Du marketing d'affiliés d'été

Note aux lecteurs: Ces histoires sont fictives mais les ressemblances avec des organisations connues sont voulues

Lundi matin

Téléphone: Dring-Dring, Dring-Dring

Laurent, préposé au service à la clientèle chez Bonnjoor Kwabec: Bonnjoor Kwabec, Good Morning! How can I help you today?

John-Edward: Hello? Bonnjoor Kwabec?

Laurent: Yes sir. What can we do for you today?

John-Edward: Well... we're from Dallas, Texas. Me and my wife Karen were thinkin to do somethin special this comin Friday.
Do you have horseback rides in Kwabec?

Laurent: Sure Sir! There is several travel packages with horseback ride going from 100$ ride up to 10 000$ unforgetable week end.

Après 10 minutes d'explications

John-Edward: Great! We'll take the 10 000$ package.

Laurent: Ok sir, do you want me to take the credit card information or do you want to enter your information on the WEB?
I can enter the information now or you will have two hours to enter your information and keep your reservation
I will ask for the credit card autorisation and send you all information by email.
What is the information on your credit card

John-Edward: John E Cash ....Master Card number..... Full address is... Telephone number is....email address is...

Laurent: Ok sir, your payment and your reservation have been approved. You will receive an email shortly with all the information for your horseback ride travel package.
You will have to be at "Randonnées Inoubliables" in Gaspé this coming Friday at 10 AM. Don't forget to bring the same credit card to complete payment with "Randonnées Inoubliables"


John-Edward:Ok, Great! Thanks Lawrence. Bye

• Au même moment, "Randonnées Inoubliables" reçoivent un courriel avec la confirmation de la réservation.
• Ils reçoivent aussi un autre courriel avec une facture de 1 200$ représentant la commission de 12% pour le service de référencement.
• Le lendemain, c'est la fin de mois; "Randonnées inoubliables" envoie un chèque de 12 000$ à Bonnjoor Kwabec représentant les commissions sur référencement de 10 couples du Midwest et du sud Des États-Unis qui ont voulu faire une randonnée inoubliable.
• Le vendredi suivant, John E Cash et sa Karen se présentent à Gaspé.
• Ils complètent le paiement directement auprès de "Randonnées Inoubliables" et se lancent dans une une randonnée à cheval qu'ils n'oublieront jamais.

Pendant ce temps....

Vendredi matin ...
Téléphone Dring-Drang, Dring-Drang

Josée-Anne: Allô? Est-ce que je suis à la Marina Dulac?

Diane Dulac: Oui madame, vous êtes bien à la Marina Dulac. Nous sommes là pour vous servir depuis 40 ans. Est-ce que je peux vous aider?

Josée-Anne: Un instant madame.... Robert!! .... Robert!! ....J'ai rejoint la Marina Dulac. Approche toi du téléphone; je veux être certaine que le forfait va faire ton affaire.

Josée-Anne: Oh! Excusez-moi. C'est Robert, mon mari. Y-est jamais là quand y faut. Bon.. Excusez encore. Louez-vous des bateaux?

Diane Dulac: Quelle sorte de bateau vous voulez louer?

Josée-Anne: Bien , je pensais louer un bateau ponton avec un toit-tente pour coucher à la belle étoile avec mon mari en fin de semaine prochaine.
Hein Robert? En fin de semaine? Oui c'est ça en fin de semaine.

Diane Dulac: Un instant, laissez-moi vérifier. Je place votre appel en attente et je vous reviens tout de suite
450-clu bato Allô? C'est Karinne chez Club-Bateaux?

Karinne chez Club Bateaux: Bonjour Diane comment ça va?

Diane Dulac: Et bien J'ai madame Josée-Anne qui se cherche un ponton avec toit tente pour la journée et la nuit de samedi. En as-tu un de libre?

Karinne chez Club Bateaux: Oui pas de problème, envoie-la moi!!

Diane Dulac: ok merci bye ...
Allô Josée-Anne? C'est Diane. Je m'excuse du petit délai. Oui, y-a pas de problème. On en a un pour vous. On est affilié depuis trois ans à Club-Bateaux à l'autre bout du lac. Donnez moi votre nom, votre adresse courriel et votre numéro de téléphone.

Josée-Anne: C'est combien?

Diane Dulac: C'est à peut près 500$ par jour mais ça dépend du forfait que vous prenez. Donnez-moi vos informations et on va vous contacter immédiatement

Josée-Anne: D'accord. Mon nom c'est Josée-Anne Pelé. Mon courriel c'est japele@leau.com mon numéro de téléphone c'est :450-DEL-OSVP

Diane Dulac: Ok madame Pelé. j'envoie l'information tout de suite et on vous appelle.

• Diane envoie un courriel à Karinne chez Club Bateaux. Location: Josée-Anne Pelé. japele@leau.com :450-DEL-OSVP
• Karinne chez Club Bateaux reçoit le courriel et appelle Josée-A Pelé et lui explique comment la location fonctionne
• Karine collecte un dépôt par carte de crédit et prépare le bateau pour le lendemain
• Samedi matin Josée A Pelé et son mari Robert se présentent chez Club-Bateaux. Paient pour leur forfait et partent heureux sur le Lac.
• Karinne chez Club Bateaux confirme le montant de la vente à Diane Dulac par courriel, comme ils le font depuis 3 ans.
• À la fin du mois Diane envoie avec plaisir une facture de 400$ à Karinne pour couvrir sa commission de référencement pour 8 locations de bateaux.
• Karinne chez Club Bateaux paie avec plaisir la Marina Dulac parce qu'elle a généré 4000$ de ventes avec des clients qu'elle n'aurait jamais eu sans son programme d'affiliation.

8 leçons à tirer de ces histoires

1. Le marketing d'affiliés est constitué d'une approche d'affaires et de technologies permettant de développer et gérer des réseaux d'agents référant des opportunités de ventes.

• Il permet à des membres inscrits de référer des clients pour l'achat de produits ou services et de créditer leur organisation pour des commissions fondées sur les performances;
• Les affiliés transmettent des prospects en échange d'une commission sur les ventes ou d'une action de qualification;
• Une fois que le prospect est envoyé au marchand, c'est le marchand qui conclut la vente;
• Les marchands acquièrent ainsi de nouveaux clients et paient les affiliés uniquement quand une vente ou une activité de qualification est complétée.

C’est une méthode très efficace puisqu'elle permet aux marchands de rejoindre des marchés étendus sans trop de risques, ne payant que peu de frais fixes de marketing et de vente comme par exemple, la location de bureaux et le paiement de salaires au personnel sur place.

2. L'exemple de la Marina Dulac est un système simple de marketing d'affiliés qui a été vécu et qui a fait ses preuves.

3. L'exemple de Bonnjoor Kwabec est une histoire fictive et évidemment inspiré de Bonjour Québec, le plus grand succès québécois opérant sous les principes du marketing d'affiliés.

D'une manière plus rigoureuse que ces deux fictions, j'invite les lecteurs à
lire une présentation préparée en 2006 en vue de la conférence des
Nations Unies sur le commerce et le développement. Cette présentation décrit
bien le succès de BonjourQuébec.com http://www.unctadxi.org/sections/SITE/etourism/docs/Quebec.pdf

À la page http://www.unctadxi.org/templates/Page____473.aspx vous
pouvez avoir des informations à propos de la Conférence des Nations Unies
sur le commerce et le développement .

J'invite également le lecteur à lire les mises en garde présentée sur le site de BonjourQuébec.com qui montrent bien que BonjourQuebec.com n'est pas le marchand ni même un intermédiaire entre le marchand et le client. Bonjour Québec opère sous les principes du marketing d'affiliés.

4. BonjourQuébec est une initiative publique privée à succès de marketing d'affiliés qui n'aurait pas pu voir le jour autrement.

5. Bonjour Québec est une preuve que la méthode du marketing d'affiliés peut connaître du succès

6. BonjourQuébec.com est également une preuve que les gouvernements peuvent effectivement travailler avec des entreprises privées de télécommunication pour aider les entreprises québécoises à accéder aux marchés par l'entremise d'agents référents.

7. L'approche est rentable et peut atteindre différents niveaux d'automatisation allant des plus élémentaires aux plus sophistiqués avec des hyperliens traçables.

8. BonjourQuébec.com s'avère plus rentable que les approches utilisées traditionnellement avant son implantation. Ce serait une mauvaise décision d'affaires et financière que de négliger cette approche.

Bon été!

Les forces vives en réseaux ouverts

En juillet 2009, je rencontrais un directeur pour la vente d'équipement industriel. Je lui ai présenté l'opportunité de développer des réseaux de vendeurs externes pour la vente d'équipement en Nouvelle Angleterre. Il m'a répondu qu'il avait déjà eu du succès avec une méthode de vente semblable alors qu'il travaillait dans un autre secteur industriel.

Parallèlement et paradoxalement la même semaine,  un intervenant influent du secteur gouvernemental me disait que les stratégies gouvernementales de développement économique n'incluaient pas l'utilisation systémtique des réseaux provenant du secteur privé. Pourtant, les preuves de l'utilisation d'agents commerciaux ou celle de l'utilisation du marketing d'affiliés, n'ont pas à être faîtes: ces preuves sont déjà sur le marché. Cette réalité semble être la maifestation d'un double language: celui de l'apologie du secteur privé comme outil de développement économique et celui du contrôle des informations et du développement sous un même toît.

En fait, on le sait, l'utilisation d'agents commerciaux est courante dans le secteur manufacturier. La seule différence avec l'offre proposée au manufacturier est que nous développons des outils de gestion d'agents référents fondés sur l'ensemble des réseaux disponibles.

Certains gouvernements et dirigeants ont déjà vu les avantages des réseaux d'affiliés et pas les moindre. Barak Obama lui-même doit une partie des succès financier de sa campagne à la présidence aux avantages des réseaux d'affiliés. L'état de New york utilise le secteur privé pour développe ses affaires dasn 12 pays. Le gouvernement de la Grande Bretagne a institué une commission pour étudier les avantages de la nouvelles économie sur les services des institution publiques. (Lire l'article "Des communautés de pratiques qui procurent des avantages stratégiques. ")

Les décideurs du secteur privé comme ceux que j'ai rencontré cette semaine ou encore les dirigeants du secteur public doivent donc d'abord décider s'ils veulent développer des ventes en développant des forces de ventes externes.

En principe, tout le monde devrait être d'accord pour dire que le but principal de nos actions économiques est de générer des bénéfices. On devrait donc tendre à réduire les activités qui ne contribuent pas efficacement à la réalisation de bénéfices et augmenter les activités qui accroissent les bénéfices. Nous recevons des indications que plusieurs intervenants reconnaissent le besoin d'adapter nos formes de commercialisation.

• Dans une période où les gouvernements empruntent pour stimuler l'économie, on constate de plus en plus de commentaires démontrant la nécessité de changer de paradigme.
• Les consultants du secteur privé le manifeste dans leurs articles en ces pages;
• Les stratégies gouvernementales parlent d'urgence, innovation, innovation organisationnelle, exportation et de mobilisation;
• Un sondage récent montre qu'un groupe significatif de conseillers en matière de technologies et d'accompagnement aux PME au Québec identifie que les priorités d'intervention auprès des PME doivent être (dans l'ordre), la Commercialisation, Propriété intellectuelle, Stratégie d’affaires, Marketing, Financement, Gestion de l’innovation. Composé majoritairement d'intervenant du secteur public, une forte majorité de ce groupe croit à la valeur ajoutée apportée par l’intégration des consultants privés pour l'accompagnement des entreprises;
• Un rapport de la banque mondiale montrant que les performances des agences gouvernementales de l'OCDE sont moins grandes que celle de l'Asie et du l'Europe de l'est, suggère d'orienter les activité de développement avec le secteur privé. Lire 100$ pour 1$ investi.

Favoriser la collaboration entre les forces vivent pourrait engendrer des résultats 5 fois supérieurs à ceux des agences de promotion des affaires des pays de l'OCDE. Ou encore, vu d'une autre manière, en performant 5 fois moins que prévus, nous aurions des résultats semblables à ceux des pays de l'OCDE en matière de promotion des affaires.

En Angleterre, un nouveau comité "The Power of Information Taskforce" a été mandaté pour identifier les bénéfices économiques et sociaux qui peuvent être réalisé par un meilleur usage des informations du gouvernement britannique. Parmi les recommandations de ce comité, on retrouve les suggestions:

De se doter de la capacité de travailler avec les innovateurs tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation ;

D'améliorer les moyens que le gouvernement utilise pour consulter le public ;

De se doter des capacités qu'offrent les technologies numériques ;

D'ouvrir les sites WEB et plateformes gouvernementaux pour développer et innover encore plus;

De se doter des outils permettant de ne pas manquer les opportunités offertes par les expertises disponibles ;

D'éviter la duplication des efforts d'unités semblables qui visent les mêmes buts ;

D'implanter les outils qui sont déjà disponibles sur Internet notamment pour l'édition collective .

Devant cette convergence, il serait temps de considérer à diversifier la boîte à outils et d'aider à organiser les forces vives par un heureux mélange du secteur public et du secteur privé. Ces forces vives sont là, disponibles:

Comme près de 80% des acquisition de technologies innovantes se feraient par l'achat provenant de fournisseurs étrangers, je ne serais pas surpris que les gouvernements étrangers, soient les premiers à reconnaitre les bénéfices que représentent les collections de talents qui sont en ces pages sur les réseaux Internet. Il faudrait mettre en oeuvre une stratégie commerciale pour orienter positivement ces talents vers la génération de ventes.

Globalement, on ne peut plus prétendre que l'approche des réseaux est nouvelle et qu'elle doit faire ses preuves. Nous sommes à décider si on veut diversifier nos outils de commercialisation en utilisant des forces de ventes externes.

Compte tenu des sommes investies dans les outils de commercialisation des dernières années, et compte tenu des difficultés économiques, on arguera qu'il n'y a pas d'argent de disponible. Mais quand on considère l'ensemble des sommes investies dans les institutions ayant des forces de ventes ou des forces promotionnelles payés à salaire, il serait stratégiquement judicieux d'ajouter des montants relativement peu élevés pour le réseautage ouvert avec des agents commerciaux, qu'ils soient du secteur public ou privé, d'ici ou ailleurs.

Ainsi, la décision ne serait pas budgétaire mais stratégique. Il s'agit d'une décision sur la nature des produits et services offerts et sur les moyens technologiques employés pour générer des ventes.

Cette décision stratégique devrait se fonder sur l'investissement en vente plutôt que sur les coupures auprès des forces existantes. Cette approche contribuerait à réduire l'insécurité des organismes qui ne sont pas certains de leur avenir mais en même temps à orienter les activités vers la génération de revenus hors Québec.

Annonce de la phase pré-alpha de l'OMS

Affiliés Industriels annonce la lancement de la phase pré-alpha du système de gestion des opportunités. www.industrialaffiliates.net/oms/ .

Ce système a été conçu pour rencontrer les objectifs de commercialisation, d'innovation et d'exportation des membres de l'entreprise étendue. Le système est donc disponible pour les organismes de promotion des affaires.

Fondé sur les principes du marketing d'affiliés le système de gestion des opportunités appuie les règles fondamentales pour la commercialisation de services, solutions, procédés ou produits innovants.

C’est une méthode très efficace puisqu'elle permet de rejoindre des marchés étendus sans trop de risques, ne payant que peu de frais fixes de vente.

Le système de gestion des opportunité innove en soit en appliquant les principes du marketing d'affiliés dans le commerce d'entreprise à entreprise (B2B) pour des produits ayant de longs cycles de ventes. L'approche peut être utilisée sur les marchés nationaux et les marchés d'exportation. Caractéristiques des grappes de commercialisation.

Pour comprendre globalement, les grappes de commercialisation et l'OMS soulignons les points suivants:

• Opère dans le domaine de la gestion de force de vente externe, visant la gestion de 1000 vendeurs externes pour 20 entreprises spécifiques;
• Repose sur la constitution de base de données de candidats aux postes de vendeurs externes à partir de banques de 70 millions de candidats, permettant aux entreprises de sélectionner et engager des agents hautement spécialisés, catégorisés dans 54 industries et 326 métiers dans plus de 50 pays;
• Met en oeuvre des stratégies « push » fondées sur des commissions de ventes: les vendeurs externes s'engagent parce qu'ils pensent qu'il vont faire de l'argent;
• Les entreprises engagent des agents externes parce qu'ils ont été convaincus qu'ils connaissent les acheteurs potentiels qui ont besoin du produit, qui ont l'autorité d'acheter, qui connaissent le calendrier, et qui ont l'argent pour acheter le produit;
• Au delà de la transmission de pistes, vise la transmission d'opportunités de requêtes de soumission ce qui implique l'engagement de personnel très compétent;
• Travaille en collaboration étroite avec les vendeurs techniques des entreprises:

• Développement d'une relation de confiance durable fondé sur des contrats
  entre des entreprises et leurs vendeurs externes qui inclut l'engagement de
  suivi systématique des faits matériels de chaque processus de ventes;

  Relations de formation, d'information et des communications fréquentes entre
  les entreprises et les vendeurs-externes;

  Mise en oeuvre un cadre stratégique, un ensemble de politiques et des
  pratiques communes de gestion et un suivi systématique et permanent du processus
  de ventes entre les entreprises et les vendeurs externes;

  Repose sur des ententes de confidentialité et de non compétition entre le
  fournisseur et le vendeur externe;

  Offre des services de gestion de force de vente rentable pour les entreprises;

  Vise son financement à 100% par les entreprises en moins de 18 mois;

  Mesure ses performances grâce aux contrats de commission des vendeurs externes.

La compétence distinctive fondamentale de la grappe de commercialisation est de développer et gérer des services auprès d'un grand nombre de vendeurs-externes qui sont engagés en fonction de compétences très spécialisées choisies pour rencontrer les besoins des entreprises. À notre connaissance, aucune organisation offre du support au développement et la gestion systématique de forces de ventes externes: en gros, les 3 employés de soutien d'une grappe devraient gérer certaines relations d'affaires avec 1000 vendeurs externes dans le but de générer 400 ventes annuellement.

Les besoins du marché

Complémentarité aux besoins des entreprises:

• Permet aux PME de résoudre des problèmes de développement de nouveaux marchés;
• Les coûts de stockage et d'acquisition d'expertises des distributeurs;
• Faible rentabilité de la prospection à froid sur les nouveaux marchés;
• Le faible retour sur investissement des salons commerciaux pour les PME;
• Les faibles performances des services de transmission d'appels d'offres pour les PME;
• Les besoins d'avoir une force de vente informée et formée;
• Intégrer la commercialisation aux processus d'innovation;
• Le manque de ressources des PME pour engager des directeurs de ventes-marketing capables de compenser pour les difficultés de développement de marchés à l'exportation.

Les grappes de commercialisation sont tournées sur les marchés pour obtenir des résultats mesurables en dollars et vise leur autofinancement à 100% grâce aux performances de ventes réalisées par ses membres; comme un département de ventes le fait.

Buts et objectifs de la grappe de commercialisation

1. Aider les entreprises à recruter un grand nombre de vendeurs externes

Objectif pour chaque entreprise:

• Pré sélectionner graduellement 1 000 candidats;
• Recevoir l'intérêt de 250 candidats aux postes de vendeurs externes;
• Réaliser des engagements avec 50 vendeurs externes;

2. Générer des opportunités de requête de soumission

Objectifs pour chaque offre d'entreprise:

• Recevoir 2 opportunités de requêtes de soumission par vendeur externe;
• Recevoir 100 opportunités de requête de soumission avec 50 vendeurs externes;
• Convertir les ORS en ventes selon un taux identique à celui réalisé par le passé

3. Impacts économiques visés

Augmentation

• des ventes,
• du nombre d'entreprises consolidant leurs marchés
• du nombre d'entreprises diversifiant leurs marchés

4. Impacts ultimes visés

Rayonnement des entreprises sur les marchés stratégiques visés

Efficacité

Le processus est efficace parce que :

• Les systèmes de recrutement permettent de gérer efficacement un grand nombre candidats partout en Amérique;
• Les ORS transmises par les vendeurs externes sauvent du temps précieux de prospection pour les vendeurs techniques payés à salaire;
• Les vendeurs externes ne sont payés que sur performance de vente ou de qualification;
• Les vendeurs externes s'engagent parce qu'ils

• Pensent avoir les contacts requis pour générer des opportunités de requêtes
  de soumission;

  Détiennent une expertise tacite en matière de prospection que ne détiennent
  pas les représentants techniques qui n'ont pas encore les contacts clients

• Les dirigeants d'entreprises engagent les vendeurs externes parce qu'ils jugent que les candidats aux postes de vendeurs externes détiennent l'expertise, les connaissances requises pour expliquer les produitsles contacts requis pour trouver des opportunités de requêtes de soumission.

Services de gestion des opportunités

Les services de gestion des opportunités systématisent les échanges d'information entre les fournisseurs et un grand nombre de vendeurs externes sur les marchés. Les services de gestion des opportunités incluent:

• La gestion informatique des comptes des membres;
• La licence d'utilisation des systèmes par les membres incluant l'adhésion aux licences, politiques et pratiques communes aux membres des réseaux;
• L'affichage bilingue (anglais/français) des descriptions de produits, avantages compétitifs et bénéfices économiques pour les vendeurs et clients;
• La possibilité pour les vendeurs externes divulguer des ORS;
• La possibilité pour l'entreprise de refuser ou accepter et réserver les ORS;
• La transmission des faits matériels avec les vendeurs externes

• En attente de traitement

  Contact initial réalisé

  Acceptée

  Refusée

  Soumission transmise

  Ordre de Contrat

  Mise à jour des notes

  Annulée

  Livrée

  % de montant payé à date par le client

  Commission à payer

  Transaction terminée;

  La transmission de rapports de développement de marché en temps réel;
• La transmission des commissions payées aux vendeurs externes.

Avantages des services de gestion de force de vente externe

• Réduit les coûts de force de vente payé à salaire;
• Complète les canaux de distribution existants;
• Facilite la mise en marché des services spécialisés de manière rentable;
• Génère des opportunités de requête de soumission que les entreprises pourraient difficilement relever efficacement autrement par des vendeurs payés à salaire;
• Augmente les ventes sur de nouveaux marchés géographiques ;
• Les coûts du programme peuvent parfois être couverts dès la première vente;
• Surmonte les problèmes de distribution sur les marchés hors Canada;
• Rapports quantitatifs de performance.
  

Pour offrir les services, participer ou utiliser le système de gestion des opportunités, SVP contactez Pierre Dumas tel: 877-789-6688

http://www.affiliesindustriels.net/

Économies annuelles de plus de 57 000$

L'appropriation de l'innovation par les entreprises est l'un des principaux défis à relever de nos économies.

Nos priorités doivent porter non pas seulement sur la R&D mais aussi sur la diffusion des technologies, procédés, solutions et produits innovants.

Notre approche est innovante parce qu'elle permet des bénéfices sous forme de réductions de coûts et d'augmentation des ventes. L'article qui suit porte sur les réductions de coûts générées par les grappes de commercialisation.

Des économies annuelles de plus de 57 000$

Une grappe de commercialisation vise typiquement le recrutement de 50 vendeurs, l'identification de 100 opportunités de requêtes de soumission. Elle permet également de performer en économisant plus de 57 680$ en dépenses qui seraient normalement nécessaires pour obtenir des résultats équivalents.

Ayant un coût annuel de 840$, nous estimons que le système de suivi des opportunités procure des économies de près de 4 920$ .

Ayant des coûts de 10 000$ répartis sur 12 mois, nous estimons que le système de suivi des talents procure des économies de 52 760$.

Voici comment nous en venons à cette évaluation

Le système de suivi des opportunités

Le système de gestion des opportunité permet de:

• Enregistrer la souscriptions des membres aux politiques et pratiques communes;
• Inscrire les vendeurs externes;
• Recevoir et enregistrer systématiquement les opportunités de requête de soumission (ORS) de la part des vendeurs externes à l'étranger;
• Mettre en attente les ORS jusqu'à ce qu'elles soient validées et acceptées par l'entreprise;
• Communiquer tous les faits matériels du processus de vente jusqu'au paiement des commissions;
• Rapporter les différentes étapes du processus à qui de droit.

Coûts comparatifs:

Tenir alertes ses vendeurs externes

Pourmaintenir sa force de vente alerte, l'entreprise doit

• 
  
  Générer la confiance auprès des vendeurs en ayant des politiques et des pratiques communes;
  
  
  
• 
  
  Un suivi systématique en 12 points des faits matériels sur les opportunités de requêtes de soumission pour 50 vendeurs externes, 200 possibilités, 100 opportunités de requêtes de soumission et 20 contrats
  
  
  
• 
  
  Faire suivre les informations Coordonner les communications entre les 50 vendeurs externes, les vendeurs techniques à l'interne et le directeur des ventes;
  
  
  

Total: plus de 960 courriels

Temps estimé 240 heures (15 minutes)

Coût comparatif: 4 800$

Préparer des rapports d'activités aux directeurs de ventes et au directeur général.

À chaque mois, informer le directeur de ventes sur les activités du réseau de vendeurs externes:

• 
  
  nombre de candidats contactés
  
  
  
• 
  
  nombre de candidats intéressés au poste de vendeurs externes
  
  
  
• 
  
  nombre de vendeurs externes recrutés;
  
  
  
• 
  
  nombre d'opportunités de requêtes de soumission (ORS);
  
  
  
• 
  
  nombre d'ORS validées et acceptées;
  
  
  
• 
  
  nombre d'engagements de vendeurs externes;
  
  
  
• 
  
  nombre de contrats conclus dans le canal de distribution
  
  
  
• 
  
  montant global des ventes encaissées;
  
  
  
• 
  
  montant global des commissions sur ventes.
  
  
  

Temps estimé: 48 heures (4 heures par mois pendant 12 mois)

Coût comparatif: 960$

Le système de suivi des talents SST

Le système de suivi des talents permet de

• 
  
  D'être branché sur des banques de données dans plus de 50 pays;
  
  
  
• 
  
  Rejoindre de manière active et efficacement plus de 1000 candidats par entreprise;
  
  
  
• 
  
  Filtrer ceux qui désirent s'engager comme vendeur externe tout en étant compétent et en ayant de réelles opportunités de requêtes de soumission
  
  
  
• 
  
  Rejoindre de manière passive des milliers de candidats classés selon les même industries que le système de suivi des opportunités;
  
  
  
• 
  
  Gérer les communication avec ces candidats;
  
  
  
• 
  
  Regrouper les candidats par entreprise;
  
  
  
• 
  
  Réaliser un suivi sur leurs contrats d'emplois.
  
  
  

Coûts comparatifs:

Coût d'accès aux bases de données en Amérique

• 
  
  Le recrutement des vendeurs externes se fait sur une période de 12 mois.
  
  
  
• 
  
  Il y a 4 forfaits pour accéder aux banques de données en Amérique sont de 2 200$, 5 300$, 8 400$, 13 000$ pour 1,3,6, 12 mois
  
  
  
• 
  
  Individuellement une entreprise n'aurait pas les moyens de se payer les services de bases de données pour 12 mois.
  
  
  
• 
  
  Les coûts mensuels des forfaits à 3, 6 et 12 mois sont de 1767$. 1 400$, 1 083$
  
  
  

Si 5 entreprises se regroupaient et achetaient 2 fois des services de 6 mois en se partageant la facture, il leur en coûterait 3 360$ par entreprise

En travaillant avec Affiliés Industriels les coûts affectés à l'accès aux bases de données sont de 650$ par entreprise.

Coût comparatif: 3 360$

Contacter et filtrer les candidats

Si chaque entreprise veut engager 50 vendeurs, elle doit contacter 20 candidats par semaine durant 50 semaines et filtrer 250 candidats intéressés.

Temps estimé: (500 heures)

Coût comparatif: 10 000$

Temps sauvé en appels à froid

Devant le problème de trouver un distributeur qui est intéressés de vendre ces produits, services, solutions spécialisés, le fournisseur assigne des vendeurs techniques pour faire de la prospection par des appels téléphoniques sur des nouveaux marchés, des salons et des missions commerciales. Par exemple, typiquement, un vendeur technique pourrait passer près 20 heures par semaine pour prospecter et réaliser une veille en ne récoltant que 6 prospects par semaine, 15 requêtes de soumission par an et 5 contrats d'équipements spécialisés sur des nouveaux marchés. Avec une contribution marginale de 50%, ce mode de prospection ne génère que 125 000$ pour des équipement de 50 000$ et coûte près de 32 400$ si on y inclut la participation à un salon commercial. La rentabilité de cette approche n'est pas suffisante.

Le modèle d'affaire même d'Affiliés Industriels permet de sauver des dizaines de milliers de dollars en appels à froid

Temps estimé: 1 000 heures

Coût comparatif : 20 000$

Ressources et temps du directeur Marketing/Vente

Hormis la possibilité d'afficher un site Internet, les PME ont souvent peu de ressources financières pour:

Engager un directeur marketing et vente à temps plein ayant la capacité de compenser pour l'inefficacité de la chaîne de distribution traditionnelle sur les marchés d'exportation;

• 
  
  Implanter les activités promotionnelles qui poussent les produits à travers des représentants payés à salaires
  
  
  
• 
  
  Dépenser dans les médias traditionnels (comme les magazines et les salons commerciaux) pour bâtir, année après année, une reconnaissance auprès de clients répartis sur de vastes territoires géographiques.
  
  
  

Comme les vendeurs externes établis sur les marchés d'exportation ne créent pas la demande pour les produits et services mais répondent à la demande, il faut accorder des efforts pour définir clairement la stratégie produits, services, technologies, clientèles sur les territoires visés et fournir un environnement marketing facilitant l'identification des opportunités sur les marchés et territoires visés, générant la confiance chez les affiliés et l’attention aux produits et services, l’intérêt, le désir et l’action (AIDA) de la part des acheteurs potentiels sur les nouveaux marchés.

Temps estimé du directeur de marketing/vente pour des activités de marketing 14 heures par semaine

Temps estimé du directeur marketing/vente avec support externe 7 heures

Économie en temps: 7 heures par semaine

Temps sauvé: 350 heures par an à 30$/hrs

Coût comparatif: 10 500$

Entretenir des relations avec les 250 personnes spécialisées et intéressés

Il est souvent reconnu que 80% des pistes (leads) dans les salons commerciaux ne font pas l'objet de suivis.

Le système de suivi des talents (SST) permet de recevoir des candidatures en étant branché sur un réseau de 100 millions de chercheurs d'emplois catégorisés. Le SST est un filtre branché sur le monde qui permet de recevoir et filtrer des candidats non sollicités qui ont accès à des opportunités de requêtes de soumission.

La licence annuelle du SST coûte 39 000$

La gestion du SST coûte 58 000$

Si 5 compagnies se partageaient ces 97 000$ il leur en couterait chacune 19 400$.

Avec Affiliés Industriels nous partageons ces frais en 20 parce que nous pouvons adopter des procédés avec ces coûts qui amèneront 20 entreprises à performer.

Coût comparatif: 19 400$

Globalement

Les systèmes OMS et SST d'Affiliés Industriels sont des innovations organisationnelles et des innovations de procédés permettant de réduire les coûts: ils permettent de performer en économisant plus de 57 680$ en dépenses qui seraient normalement nécessaires pour obtenir des résultats équivalents.

Voici les deux tableaux sommaires représentant les réductions de coûts générées par l'utilisation de l'OMS et du SST