Améliorer nos chaînes de valeur sur les marchés d'exportation

La stratégie commerciale mondiale du gouvernement du Canada souligne l'importance de se doter d'une capacité collective à exploiter nos avantages concurrentiels. L'article "The Innovation Value Chain" de Hansen et Birkinshaw suggère les actions et attitudes requises pour améliorer notre capacité collective et l'efficacité de nos chaînes de valeur.

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Le gouvernement du Canada a publié sa stratégie commerciale mondiale en mars dernier Saisir les avantages globaux - La stratégie commerciale mondiale pour assurer la croissance et la prospérité du Canada . L'une des conclusions du document est que:
"Face à la concurrence internationale croissante et aux graves soubresauts de l'économie mondiale, la prospérité future du Canada dépendra de sa capacité collective à exploiter tous ses avantages concurrentiels afin de se maintenir parmi les grands pays commerçants et les économies les plus prospères du monde".
Notre capacité collective d'exploiter les avantages concurrentiels implique de développer la culture de l'innovation au sein des membres de nos chaînes de valeur et donc au sein de l'entreprise étendue . L'innovation c'est la conversion des idées en bénéfices sociaux ou économiques. Que les bénéfices qui en ressortent soient sociaux ou économiques, la culture de l'innovation nous amène à l'ouverture, à viser la propagation des nouvelles idées vers les plus grands nombres sur les marchés d'exportation.
Dans leur article The Innovation Value Chain , Hansen et Birkinshaw suggèrent des moyens d'améliorer nos chaînes de valeur. Ils proposent de regarder la chaîne de valeur de l'entreprise étendue d'un bout à l'autre et de mettre en oeuvre les meilleures pratiques pour pallier à ses déficiences. Hansen et Birkinshaw proposent d'analyser chacune des composantes de la chaîne d'innovation et d'accorder des ressources d'abord pour pallier aux problèmes des maillons faibles de la chaîne. Dans leur article ils proposent un petit questionnaire qui aide à identifier les maillons faibles de la chaîne d'innovation.
Pour votre bénéfice, j'ai converti ce questionnaire en affirmations pour chacun des maillons de la chaîne de valeur de l'innovation de Hansen et Birkinshaw
Génération d'idées Développer une culture qui incite les membres à avancer de nouvelles idées;

• Inciter les gens de notre organisation à amener de nouvelles idées d'eux-mêmes;
• Impliquer les membres de différents départements ou unités dans des projets innovateurs;

Inter pollenisation

• Inciter à la collaboration entre départements ou unités;
• Accepter les idées de nouveaux produits et services viennent de l'extérieur de l'organisation;

Externalisation

• Considérer les idées venant de l'extérieur comme aussi bonnes que celles qui viennent de l'intérieur de l'organisation;
• Adopter des règles de financement plus faciles pour les nouveaux projets;

Sélection

• Avoir moins d'aversion au risque d'investissement dans les nouvelles idées qu'auparavant;
• Mettre les efforts requis pour terminer les nouveaux projets en temps;

Développement

• Impliquer des gestionnaires qui ont de la facilité à réaliser de nouvelles affaires;
• Sortir de nouveaux produits et services plus rapidement;

Diffusion

• Être aussi innovants que nos compétiteurs;
• Pénétrer tous les canaux, marchés, groupe de clients possibles avec nos nouveaux produits/services

La grille de Hansen et Birkinshaw est inspirante pour améliorer notre capacité collective à exploiter nos chaînes de valeurs sur les marchés d'exportation.

Opportunités d'affaires

Affiliés Industriels offre l'incubation de grappes d'exportation. Nous visons particulièrement l'exportation sur les marchés des États-Unis en collaboration associations, des entreprises exportatrices innovantes du Québec et avec des ressources et talents disponibles aux États-Unis. Les assocaitions et entreprises intéressée n'ont qu'à communiquer à info@affiliesindustriels.net.

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Affiliés Industriels a maintenant accès à des bases de données détaillées comprenant des milliers de directeurs, vice-président éxécutifs, ou directeurs exécutifs senior ayant des expertises techniques très spécialisées dans 54 secteurs industriels. Très souvent, il s'agit de personnes d'expéricence qui ont une vaste expertise et des réseaux bien établis dans des domaines spécialisés aux États-Unis.

L'invitation est donc lancée aux associations d'affaires et aux entreprises intéressées à développer des ventes. Notre approche permet de commencer avec un petit nombre d'entreprise et de faire croître la grappe d'exportation graduellement.

Notre partenariat avec les associations d'affaires vise à aider des entreprises québécoises innovantes à recruter et maintenir des réseaux d'affilés aux États-Unis dont le rôle est de transmettre des opportunités de requêtes de soumission. Les réseaux de commercialisation développés avec notre communauté seront entièrement compatibles avec le travail des représentants techniques déjà employés par les entreprises exportatrices.

un petit groupe de 5 entreprises rapportera des fonds à l'association d'affaires. Une grappe de 20 entreprises pourrait rapporter des revenus globaux de 216 800$.

L'approche de développement d'affaires de la communauté se veut collaborative afin d'améliorer constament les services aux entreprises et éventuellement d'optimiser l'efficacité des talents mis à contribution.

Pour bien faire, nous devons commencer avec une révision du plan de marketing des canaux de distribution. Nous procédons ensuite au recrutement.

Nous offrons aussi des services de consultations sur mesure, en vidéo-conférence. Voici les tâches et responsabilités possibles :

• Comprend les avantages compétitifs et les sujets cruciaux du client;
• Interagit avec le directeur du marketing et des ventes de l'entreprise exportatrice pour discuter des activités de ventes et des tendances du marché;
• Collabore avec le directeur du marketing et des ventes pour identifier le plan de communication auprès d'agents commerciaux à l'étranger;
• Collabore avec le directeur du marketing/vente de l'entreprise et avec le gestionnaire de réseau pour recruter des affiliés dans des niches de marchésvisés par l'entreprise;
• Cultive, étend et gère les affiliations au Canada aux États-Unis;Coordonne et coopère avec les différents départements de l'entreprise exportatrice (service à la clientèle, production promotionnelle, distribution, marketing, etc.) pour s'assurer que les besoins des affiliés sont couverts;
• Collabore avec le directeur marketing/vente pour déterminer les profils et compétences recherchées chez les affiliés;
• Collabore avec le directeur marketing/vente et avec le coordonnateur du réseaux, les descriptions de tâches et de responsabilités;
• Collecte, classe et distribue les ententes avec les affiliés;
• Collabore avec le département des ventes pour fournit des informations promotionnelles numériques pour supporter les affiliés dans leur démarche avec les clients potentiels;
• Collabore avec le département des ventes pour éduquer les affiliés à propos des produits, services et politiques;
• Collabore à la préparation d'informations transmises aux affiliés via email ou via un blog;
• Communique une image consistante, professionnelle et positive correspondant aux valeurs fondamentales du client;
• S'assure que les opportunités sont correctement reçues et suivies par le département des ventes de l'entreprise québécoise;
• S'assure que le département des ventes transmet les informations requises par les affiliés;
• Influence l'organisation de l'entreprise pour assurer le respect des ententes contractuelles et l'esprit des relations avec les affiliés.

Tél: 1-877-789-6688

Des communautés de pratiques qui procurent des avantages stratégiques.

Une des tendances actuelles dans le monde des affaires est de développer des communautés de pratiques qui génèrent des bénéfices. Cet article identifie plusieurs organisations connues qui utilisent des communautés de pratiques pour procurer des bénéfices et identifie quelques bénéfices de cette approche peut procurer aux PME sur les marchés d'exportation.

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Les technologies de virtualisation permettent de gérer les ressources à partir d'un point unique et de mutualiser les ressources pour leur meilleure utilisation. Ces technologies ont pris naissance il y a plus de 50 ans. Au cours des dix dernières années, ces technologies ont permis de réaliser des avancées notables dans l'interconnexion entre les personnes, les processus et les informations. Par exemple, dans le domaine du transport et de la gestion des stocks, la virtualité a permis de suivre la progression des expéditions vers les pays d'exportation à partir des ordinateurs personnels. Les technologies de virtualité ont aussi permis de centraliser la gestion des horaires et calendrier de travail et de les diffuser à qui de droit en utilisant l'internet.

Au delà de ses avantages techniques, la virtualisation permet de générer des avantages compétitifs majeurs à ceux qui l'emploient. En 2009, une des tendances importantes est de réaliser des bénéfices avec des communautés de pratiques réparties sur de vaste territoires. Cet article présente une série d'organisations connues qui se donnent des avantages stratégiques par le biais des communautés de pratiques. Ces exemples permettent de mieux comprendre que l'implantation de communautés de pratiques visant des buts économiques peut procurer des avantages compétitifs remarquables.

Réseaux sociaux et groupes de travail
Plusieurs réseaux sociaux forts populaires ont vu le jour opérant sous le principe de virtualité:

Facebook;

Myspace;

Linkedin.

Du côté des groupes de travail, plusieurs services sont dus aux systèmes collaboratifs regroupant plusieurs individus disséminés sur de vaste territoires.

L'encyclopédie Wikipedia

les bases d'images Flikr

les systèmes de blogs comme Word Press

TikiWiki qui génère des applications WEB (le site WEB du REPEX est mis en oeuvre grâce à une application TikiWiki).

Politique
Dans l'arène politique, Barack Obama a impressionné le monde entier avec les résultats de son site communautaire my.baracobama.com . La clé de ce site est que les supporteurs de monsieur Obama pouvaient se regrouper virtuellement en groupes locaux, créer des évènements et se créer des pages personnelles pour récolter des fonds. Cette technologie de virtualité a remarquablement contribué à lever les fonds nécessaires pour concrétiser une révolution dans le monde politique américain et mondial.

Blue State Digital, la nouvelle compagnie qui a créé le site WEB de Barack Obama est sollicitée de toutes part par les partis politiques qui veulent tirer bénéfices de cette technologie.

Aujourd'hui, le site de Barack Obama permet aux américains de proposer des projets pour reconstruire l'économie.

Gouvernements
Aux États-Unis, au moment de la transition pour la nouvelle administration aux États-Unis, l'administration Obama-Biden lançait Change.gov. Il s'agissait d'un processus permettant de recueillir les nouvelles idées provenant des citoyens.

En Angleterre, un nouveau comité "The Power of Information Taskforce" a été mandaté pour identifier les bénéfices économiques et sociaux qui peuvent être réalisé par un meilleur usage des informations du gouvernement britannique. Parmi les recommandations de ce comité, on retrouve les suggestions:

de se doter de la capacité de travailler avec les innovateurs tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation;

d'améliorer les moyens que le gouvernement utilise pour consulter le public ;

de se doter des capacités qu'offrent les technologies numériques;

d'ouvrir les sites WEB et plateformes gouvernemantaux pour développer et innover encore plus;

de se doter des outils permettant de ne pas manquer les opportunités offertes par les expertises disponibles;

d'éviter la duplication des efforts d'unités semblables qui visent les mêmes buts;

d'implanter les outils qui sont déjà disponibles sur Internet notamment pour l'édition collective

Grandes entreprises
Au niveau des grandes entreprises, un rapport de la firme Deloitte "Social networks in the enterprise: Facebook for the Fortune 500 souligne que l'année 2009 sera l'année des réseaux sociaux. En un an la taille des réseaux sociaux a crue de 25%. Selon Deloitte, les grandes compagnies investissent des millions de dollars en R&D reliée aux réseaux sociaux. Le défi pour les entreprises du fortune 500 est de générer des réseaux sociaux qui créent de la valeur.

Ainsi, au delà du WEB 2.0, on commence à parler plus du développement de services CRM 2.0 et de l'entreprise 2.0 pour accroitre la pénétration des modes de collaboratifs dans la gestion des affaires.

Innovation: R&D et commercialisation
En R&D, que ce soit au niveau des centres de recherche privés ou publics, on utilise la virtualité depuis très longtemps parce que le principe du partage du savoir est à la base même de la méthode scientifique. Les sites WEB Innocentive et Innovation Exchange permettent de recueillir le savoir à partir des membres de communautés virtuelles.

La commercialisation est souvent le côté de la médaille souvent négligé des processus d'innovation. La commercialisation d'un produit répond aux questions: quand, où, à qui, comment? Elle nécessite souvent des investissements majeurs en marketing et ventes. À ce sujet, le marketing d'affiliés peut être une alternative intéressante pour les organisations qui ne disposent pas de budgets de commercialisation à la mesure des grandes organisations prospères. Les communautés de pratiques en commercialisation permettent notamment de réduire les coûts d'infrastructures comme par exemple les coûts des bureaux de ventes à l'étranger. On peut alors multiplier les agents de ventes et réaliser des alliances distinctes pour les évaluation techniques, l'installation et les services techniques.

Communautés de pratiques pour l'exportation
La virtualité est employée efficacement dans les domaines des réseaux sociaux, de la vente de biens de consommation, dans le recrutement, le développement de logiciels, en collecte de fonds et recrutement d'électorat, en innovation gouvernementale, en R&D, en gestion des relations clients.

La virtualité pour la gestion de forces de ventes externes peut devenir un avantage compétitif pour pénétrer les nouveaux marchés; les outils sont là. On peut développer des communautés de pratiques bénéfiques formées d'affiliés dont le rôle est de trouver des opportunités de requêtes de soumission.

Bénéfices pour les PME
Plusieurs dirigeants de PME constatent qu'un grand nombre de candidats compétents sont disponibles pour trouver des opportunités d'affaires sur de vastes territoires. Le succès de ces communautés de pratiques à l'exportation dépend des politiques de gestion des entreprises. Si les politiques sont bien planifiées, un taux de succès de 5% est envisageable pour l'engagement de la force de ventes externes.

L'engagement de 5% des candidats disponibles peut représenter un accroissement significatif des ventes. Par exemple, un réseau de 50 affiliés générant chacuns deux opportunités de requêtes de soumission en 18 mois pour des produits de 50 000$, apporterait 100 requêtes de soumission en 18 mois. Avec un taux de conversion des requêtes de soumission en ventes de 20%, ces 50 affiliés génèreraient 20 contrats représentant 1M$ de ventes en 18 mois.

Au niveau des coûts, il n'est pas rare que les activités de prospection sur de nouveaux marchés demandent une vingtaine d'heures par semaine. À 30$/heure, cela représente annuellement près de 30 000$ en salaires seulement. En recevant des opoprtunités de requêtes de soumission et en ne payant que sur performance, on peut envisager des économies de plusieurs milliers de dollars en coûts de prospection sur de nouveaux marchés.

Les liens de causalité entre l'innovation et l'exportation sont démontrés depuis longtemps. Plus les entreprises innovent, plus elles exportent. De même, la commercialisation est un élément crucial du cycle d'innovation. Plus les réseaux d'affiliés génèrerent des opportunités de requêtes de soumission pour des produits innovants, plus les entreprises génèrent des contrats et plus elles rentabilisent leurs investissements en R&D. Plus les entreprises rentabilisent leurs investissements en R&D, plus elles peuvent réinvestir en services de R&D avec les partenaires économiques et augmenter leurs investissements.

Plusieurs autres bénéfices économiques et sociaux peuvent s'ajouter à l'augmentation des ventes à l'exportation et à la réduction des coûts de prospection des entreprises. Les activités de la grappe d'exportation seront plus efficaces et plus bénéfiques si les entreprises membres sont appuyées par des partenaires économiques qui ont une vision stratégique de l'entreprise étendue.

Au niveau de la création ou du maintien d'emplois spécialisés, si les expéditions sont de 50 000$ et si la main d'oeuvre directe représente 15% des ventes, 20 contrats sur les marchés d'exportation représentent le maintien ou la création de 150 000$ en main d'oeuvre directe. Une grappe de 20 entreprises réalisant ces performances de ventes accrues génèrerait 3M$ en main d'oeuvre directe.

Vidéo-conférence de Clay Shirky
Les lecteurs qui veulent mieux comprendre pourquoi les communautés de pratiques procurent des avantages stratégiques seront sans doutes très intéressés à la conférence d'une vingtaine de minutes, "Institutions versus collaboration", tenue par Clay Shirky en juillet 2005.

Lire aussi:
Différences entre la nouvelle et la vieille économie.
Le processus de recrutement des affiliés avec plus de 26 000 candidats.
Le maillage: une part importante des processus d'innovation.
L'approche de l'entreprise étendue pour une grappe d'exportateurs
Le marketing d'affiliés pour les manufacturiers en hautes technologies
Cocktail conférence du REPEX le 30 mars 2009: Comment lancer une grappe d'exportation constituée de petites entreprises

Le processus de recrutement des affiliés avec plus de 26 000 candidats

Dans l'article Le maillage: une part importante des processus d'innovation, je mentionnais que quelque soit le moyen de maillage choisi pour générer des ventes sur les marchés d'exportation, on devrait tenir compte des éléments suivants:

1. Un marketing-mix adapté aux cibles (Prix, Produit, Place, Promotion) ;
2. Le recrutement et le déploiement de forces de ventes compétentes, informées et motivées;
3. La définition de fonctions et de responsabilités partagées entre les membres de la chaîne de valeur, de manière à ce qu'ils agissent efficacement et de manière complémentaire pour générer les requêtes de soumission et les convertir en ventes;
4. L'implantation d'outils de suivi et de contrôle.

Cet article porte sur l'item 2: le recrutement et le déploiement d'affiliés compétents, informés et motivés.

Mes démarches auprès d'une vingtaine d'entreprises en hautes technologies ont permis d'identifier plus de 26 000 candidats, la plupart du temps ingénieurs ou technologues occupant ou ayant occupé des postes de gestion, de direction, de direction générale, de vice-présidence, de vice-présidence sénior ou de présidence d'entreprises de toutes tailles aux États-Unis.

Ces candidats sont identifiés à travers des mots-clés qui correspondent aux domaines d'activités des entreprises avec qui je développe les affaires. Ci-bas, une liste rapportant le nombre de candidats pré-sélectionnés. Dans la déclinaison de ces quelques 26 000 candidats, vous retrouverez des mots clés qui semblent redondants. En fait, ils ne sont pas redondant; ils représentent des candidats:

• Ayant occupé des responsabilités différentes (quand le nombre de candidats est inférieur pour un même mot-clé, c'est qu'il s'agit de candidats ayant occupé des responsabilités supérieures);
• Qui ont utilisé la chaîne exacte de caractères dans leur soumission de candidature (ex: « thermal oxidation » versus thermal oxydation);

Si on implante le processus de recrutement correctement auprès de candidats hautement spécialisés, statistiquement, on devrait obtenir un taux de réponse moyen de 25% auprès des candidats rejoints.

Au terme de notre processus, toujours selon les statistiques moyennes, on peut s'attendre à recruter près de 5% des candidats. En divisant les chiffres 26 690, 6673 et 1335 par 20 entreprises, on arrive à 1334 candidats, 333 candidats réceptifs et 66 affiliés en moyenne par entreprise.

Comment donc passer de 1334 candidats pré sélectionné à 66 affiliés?

Si le marketing mix de l'entreprise a bien été positionné sur les marchés d'exportation, le contenu de l'offre d'affiliation sera attrayant en soit pour les candidats spécialisés dans un domaine d'activités très ciblé. Par exemple, si vous avez un système de filtration pour les mines de charbon, l'enreprise aura intéressera plus spécialement des candidats spécialisés dans la filtration et les mines. Avec un bon marketing mix, l'offre d'affiliation devrait conduire vers un taux conversion de 25% des candidats pré sélectionnés en candidats intéressés à l'offre; donc, dans notre exemple, intéresser 333 des de passer de 1334 candidats.

La préparation de l'offre d'affiliation sous-entend que l'entreprise aura déterminé:

• Des produits, technologies, solutions avec des compétences distinctives sur les marchés visés;
• Des prix ou bénéfices attrayants pour la clientèle visée;
• Des représentants techniques pour servir rapidement les opportunités de requêtes de soumission sur place;
• Une promotion distincte pour des produits, technologies, solutions distincts; ce qui inclus des moyens efficaces pour les communiquer auprès des affiliés et des clients prospectés.

Pour passer de 333 candidats réceptifs à 66 affiliés, on devra préparer notre travail minutieusement en déterminant:

• Les compétences minimales requises par les affiliés;
• L'information et la formation qui sera disponible pour attirer les candidats;
• La description des tâches des affiliés en relation avec celles des membres l'équipe de représentants techniques employés par l'entreprise;
• Les contrats d'engagements et les questions légales sur le statut des affiliés;
  les outils d'authentification des candidats et de leurs compétences.

De plus, on devra au préalable:

• Préparer le directeur des ventes et du marketing pour les entrevues d'engagement;
• Se doter d'un plan de communication pour retenir les talents engagés comme affiliés;
• Déterminer le processus d'appui et de suivi qui sera réalisé auprès de chaque affilié afin de les motiver.

Le recrutement des 66 affiliés pourra se faire sur plusieurs mois. Ainsi, on pourra segmenter le processus géographiquement. Par exemple si 1333 candidats pré sélectionnés se retrouvent dans 26 états des États-Unis, on aura en moyenne 51 présélections, 13 candidats intéressés par état pour arriver à 2 affiliés.

Le processus prendra près de 6 heures de travail par semaine, réparties entre la personne responsable du recrutement et celle qui est responsable des ventes.

À ce rythme, on aura recruté 50 affiliés en 25 semaines (66 en 33 semaines) et on aura graduellement testé les politiques de rémunération des affiliés en commençant sur des marchés géographiques restreints pour étendre le recrutement état par état à chaque semaine.

Des communautés de pratiques qui génèrent des bénéfices.

Les communautés de pratiques vouées au commerce international peuvent jouer un rôle innovant en accroissant les transactions et en complétant l'activité de production des entreprises. Les gouvernants en commerce international devraient donc favoriser le développement de communautés de pratiques orientées vers les ventes et les bénéfices.

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Les communautés de pratiques réfèrent aux processus d'apprentissage et aux pratiques qui émergent et évoluent quand des personnes interagissent pour atteindre des buts communs.

Au cours des derniers 10 ans, l'accroissement des échanges sur les réseaux Internet ont permis de faire éclater la gestion du savoir hors des murs, de la brique et du ciment. Certains pourraient n'y voir qu'un éclatement évanescent des savoirs mais la plupart conviendront qu'en recherche, le partage du savoir est un élément essentiel à son développement; ils conviendront aussi que les réseaux Extranet/Internet accroissent l'efficacité du partage des connaissances et apportent des bénéfices aux processus de recherche.

Pour une organisation (qu'il s'agisse d'une PME, d'un centre de recherche universitaire, d'une grande entreprise ou d'une entreprise étendue), les communautés de pratiques sont des grappes de savoirs qui contribuent au développement par l'acquisition de connaissances. Dans ce contexte, les gestionnaires du savoir (knowledge manager) de ces organisations cherchent à favoriser la création de grappes ou de communautés de savoirs et à favoriser les interactions entre les différentes communautés (de savoirs) afin de faciliter l'atteinte des buts communs à l'organisation toute entière.

Et si les buts de la communauté de pratiques étaient de vendre des solutions innovantes?

Les réseaux d'affiliation destinés à vendre des produits et services jouent un rôle semblable à celui des communautés de pratique en R&D sauf que les buts touchent une étape ultérieure du processus d'innovation: la commercialisation. Dans le premier cas, les réseaux de R&D partagent le savoir pour trouver des solutions de développement de produits ou de procédés; dans le deuxième cas, les réseaux d'affiliés partagent le savoir pour générer des ventes. Dans un cas comme dans l'autre, les processus de partage du savoir et les outils de communication sont semblables. Rien de nouveau.

Pour une entreprise manufacturière innovante, un réseau d'affiliés peut être considéré comme une communauté de pratiques dont le but est de vendre et de générer des bénéfices.

Contribution aux processus d'innovation

Les communautés de pratiques en commerce international contribuent à l'innovation tout autant que les communautés de pratiques en R&D:

• Plus les réseaux d'affiliés génèrent des opportunités de requêtes de soumission pour des produits innovants, plus les entreprises génèrent des contrats et plus elles rentabilisent leurs investissements en R&D;
• Plus les entreprises rentabilisent leurs investissements en R&D, plus elles peuvent réinvestir en services de R&D avec les partenaires économiques,

Les centres de R&D et les entreprises ont donc avantage à s'intégrer à des réseaux d'affiliés qui transfèrent connaissances des marchés locaux en opportunités de requêtes de soumission. Il s'agit en fait de l'approche de l'entreprise étendue .

Les bénéfices économiques d'une communauté de pratiques en commerce international sont tangibles et intangibles.

• Au chapitre des actifs tangibles, on trouve la production et la livraison de machineries ainsi que les résultats économiques mesurables qui en découlent.
• Au chapitre des actifs intangibles, les communautés de pratiques en commerce international peuvent favoriser la réalisation de nouveaux projets de R&D, accroître la cohésion des membres, le bassin de connaissances des membres et la valeur de la propriété intellectuelle des entreprises.

S'il est admis que la multiplication des communautés de pratiques accroissent l'efficacité de la R&D, les gouvernants devraient aussi favoriser la multiplication des communautés de pratiques composés d'agents spécialisés dont le but est de générer des ventes et des bénéfices.

Le marketing d'affiliés pour les manufacturiers en hautes technologies

Le marketing d'affiliés est constitué d'une approche d'affaires et de technologies permettant de développer et gérer des réseaux d'agents référant des opportunités de ventes.

• Il permet à des affiliés inscrits de référer des clients pour l'achat de produits ou services et de recevoir des commissions fondées sur les performances;
• Les affiliés transmettent des prospects en échange d'une commission sur les ventes ou d'une action de qualification;
• Une fois que le prospect est envoyé au fournisseur de produits/services/solutions, c'est le fournisseur qui conclut la vente;
• Les fournisseurs de produits/services/solutions acquièrent ainsi de nouveaux clients et paient les affiliés uniquement quand une vente ou une activité de qualification est complétée.

C’est une méthode très efficace puisqu'elle permet de rejoindre des marchés étendus sans trop de risques, ne payant que peu de frais fixes de vente comme par exemple, la location de bureaux et le paiement de salaires au personnel sur place.

Au cours des 10 dernières années, les technologies de l'information et la globalisation ont favorisé l'essor du marketing d'affiliés dans plusieurs industries. Par exemple,

• Dans le secteur des services conseils aux entreprises, IPA-IBA et George S May emploient des milliers d'analystes payés sous forme de commissions sur performances;
• Dans le secteur des assurances au Canada, plusieurs filiales de la compagnie Power Corporation opèrent sous cette formule avec plus de 30 000 conseillers financiers;
• Le secteur immobilier est l'un des secteurs les plus connus utilisant les technologies de réservation en ligne et le marketing d'affiliés;
• Dans le secteur du voyage aux États-Unis, YTB International opère avec plus de 120 000 agents externes;
• Dans le domaine des biens de consommation, des compagnies comme Linkshare , Commission Junction et Share Results offrent des services d'impartition du marketing d'affiliés et rejoignant des dizaines de milliers d'affiliés et ce, pour les plus grandes marques commerciales au monde;
• Amazon qui est l'un des pioniers du commerce sur Internet rejoignant les marchés spécialisés, s'est également constitué de vastes réseaux d'affiliés.

L'utilisation d'agents fait parti des pratiques d'affaires dans le secteur manufacturier et ce, depuis fort longtemps; ces agents manufacturiers se regroupent parfois en entreprises ou en associations mais ils sont rarement régis par leurs clients sur de vastes territoires comme on le fait avec des forces de ventes externes. De plus, ces agents demandent parfois des exclusivités territoriales.

Nous sommes en 2009; les développements informatiques permettent aujourd'hui d'appliquer efficacement les principes et les outils du marketing d'affiliés à la gestion de forces de ventes externes réparties sur de vastes territoires. Le développement d'une force de vente externe peut être entièrement compatible et complémentaire aux réseaux de distribution traditionnels, qu'ils soient bureaux de ventes ou représentants exclusifs. Les opportunités sont transmises là où le manufacturier le veut.

Des dizaines de millions de candidats disponibles à l'emploi sont accessibles sur les réseaux Internet. Depuis 5 ans, les sites d'emplois sont les canaux les plus utilisés en matière de compétence à l'emploi. Les affiliés peuvent maintenant être recrutés rapidement en fonction de leurs contacts, expertises et expériences. Par exemple, on peut recruter des affiliés aussi spécialisés que des ingénieurs experts en systèmes de vision sur les lignes d'assemblage du secteur pharmaceutique, ayant occupé des postes de direction et de vice-présidence et désirant travailler dans des marchés correpondant aux cibles des manufacturiers québécois. Bref, il y a possibilité de recruter ceux qui ont accès aux contacts et aux opportunités dans les secteurs précis des entreprises de hautes technologies.

Pour mettre en oeuvre ces plans de marketing d'affiilés, il est préférable d'utiliser des consultants ayant des expertises particulières en marketing, recrutement et gestion de force de vente. Il n'y a pas de recette magique; il faut travailler. Il y a des opportunités à découvrir et du travail à réaliser avant, pendant et après la campagne de recrutement. Chaque entreprise doit développer son propre plan de communication et recruter les affiliés qui correspondent aux cibles identifiées dans le plan de commercialisation. Il y a des dizaines, voire des centaines d'agents à motiver, suivre et appuyer. C'est pourquoi les plans de marketing d'affiliés sont plus efficaces lorsque le manufacturier utilise les services d'un consultant à l'exportation.

Les États-Unis représentent les marchés d'exportation les plus importants pour le Québec et le Canada. À proximité du Québec, les marchés de l'est des États-Unis représentent plus de 10 fois la population du Québec et de l'Ontario réunis, et plus de 14 fois leur produit intérieur brut.

Les coûts pour l'entreprise sont de 840$ à l'ouverture du dossier puis de 750$ par mois pendant 10 mois. Nous visons typiquement de recruter une cinquantaine d'affiliés qui, dans une période de 12 à 18 mois, génèreraient une centaine (2 x 50 agents) de requêtes de soumission et de 10 à 20 contrats (10% à 20% de succès sur les soumissions). Lorsque les contrats sont de 20 000$ à 100 000$, l'investissement en vente et marketing d'affiliés est souvent remboursé dès la première vente. Les risques sont donc minimes et calculés.

Que vous soyez manufacturier, consultant à l'exportation ou partenaire public à l'exportation, si vous désirez mettre en oeuvre une approche de vente fondée sur des agents commerciaux aux États-Unis ou ailleurs dans le monde, le marketing d'affiliés est une approche efficace, qui bénéficie à toutes les parties. Nous avons ainsi développé un programme de partenariat qui permet à un groupe de consultants ou à une association de partager les revenus et les responsabilités avec nous dès le début du programme.

Cette approche n'est pas nouvelle; elles systématise des processus de référencement pratiqués depuis longtemps; elle a fait ses preuves dans plusieurs industries; elle connait un essor à cause des possibilités accrues qu'offrent les réseaux Internet et les systèmes d'information.

Le marketing d'affiliés est maintenant accessible à ceux qui veulent coordonner les forces de ventes externes pour exporter des produits et solutions de hautes technologies.

L'approche de l'entreprise étendue pour une grappe d'exportateurs

Les années 70 et 80 ont permis de développer la gestion intégrée de la chaîne d'approvisionnement incluant la gestion des fournisseurs, des stocks, achats, la gestion financière, des ressources humaines, des ventes, etc.. Durant cette période, les systèmes de gestion des ressources (en anglais:MRP et ERP) ont permis d'accroître l'intégration entre les entreprises et leurs ressources.

Au milieu des années 90 est apparue l'idée que la profitabilité de l'entreprise serait accrue si on arrivait à créer une relation qui dure avec les clients. Les systèmes de gestion des relations clients (en anglais: CRM) ont alors connu un essor pour appuyer des stratégies de croissance fondées sur les relations avec les clients. On s’est alors aperçu que des organisations accroissaient substantiellement leur valeur comptable intangible (goodwill) en développant des relations durables avec les clients. Cette période a entrainé une attention accrue au point de vue du client, ce qui a changé la perspective que plusieurs avaient de l'entreprise.

On a longtemps considéré l'entreprise comme la somme des briques, du ciment, des équipements et des employés qui travaillent sous le même toit. Mais lorsqu'on envisage le point de vue du client, et plus particulièrement le point de vue du client sur les marchés d'exportation, l'entreprise prend une toute autre ampleur; l’entreprise est vue comme une combinaison d’organisations ou de gouvernements livrant des biens et services. Souvent appelé “l’entreprise étendue”, ce point de vue aborde la question de l’organisation hors du cadre de la brique, du ciment, des équipements et des employés, pour représenter la chaîne de valeur complète des produits et services offerts aux clients à l'étranger.

L'entreprise étendue est un ensemble d’entreprises et d’acteurs économiques associés pour la réalisation de projets communs. Elle fonctionne essentiellement sur la base d’alliances et partenariats.

Les "Équipes Canada", les "Missions du Québec" et les grappes industrielles qui comprennent souvent des institutions gouvernementales, des universités, agences, institutions de garanties financières d'exportation, des agences de passation de contrats internationaux et des associations d’affaires, représentent des chaînes de valeurs qui influencent la décision d'acheter ou non des clients potentiels sur les marchés d'exportation. Cependant, la plupart du temps, les chaînes de valeurs promues sont composées des membres de la chaîne d'approvisionnement et les membres de l'entreprises étendue ne mettent pas autant d'efforts qu'ils le pourraient à se constituer des réseaux de maillages permanents avec des forces de ventes externes à l'étranger. Pourtant ces agents de maillage peuvent accroître les chances de ventes et accroître la fidélité des clients sur les marchés étrangers.

Le choix stratégique d'accroître systématiquement et de manière durable les relations avec des agents commerciaux hautement spécialisés à l'étranger est un choix stratégique qui peut accroître l'efficacité des efforts de ventes. Cette approche n'est pas nouvelle: plusieurs entreprises et industries ont adopté le modèle de l'entreprise étendue pour accroître les relations durables avec les clients sur les marchés internationaux. Ainsi, la mondialisation et les technologies de l'information ont permis une prolifération d'organisations qui ont décidé de se regrouper pour vendre leurs biens ou services respectifs. Il s'agit de véritables multinationales. Généralement la constitution de ces entreprises étendues vient d’une décision d’impartition, sur un mode coopératif, d'entreprises qui n'ont pas la possibilité de réaliser l'entreprise étendue d'elles-mêmes.

L'approche de l'entreprise étendue ne s'applique pas à tous les cas: dans un grand nombre d'industries comme la restauration, le toit, la brique, le ciment, les équipements et les salariés sont incontournables. Mais pour un grand nombre d'organisations, l'efficacité peut être accrue par l'engagement d'agents commerciaux, payés sous performance et référant des opportunités de vente. C'est souvent le cas pour les organisations dont la croissance dépend de la connaisance locale du marché. Dans d'autres cas le développement de forces de ventes externes est un facteur stratégique crucial pour assurer la pérennité de leur entreprise. Par exemples pour le secteur des assurances ou de la musique, la brique, le ciment, les équipements et les salariés sous un même toît sont parfois considérés comme des freins pour la croissance.

Nous travaillons depuis quelques mois avec des entreprises manufacturières et des partenaires économiques et pour constituer une grappe d'exportation. Cette grappe vise à partager des ressources (marketing, système de bases de données, aide à l'exportation) pour développer des forces de ventes externes développées spécifiquement pour chaque exportateur. Des centaines, voire des milliers de spécialistes sont disponibles dans chacune des expertises recherchées. Les exportateurs visent souvent à sélectionner des ingénieurs ou des spécialistes qui vivent à l'étranger et qui ont occupé des postes de direction dans des entreprises correspondant au niches de marchés visées.

Les membres de la grappe d'exportation sont choisis en fonction de leur volonté, de leurs compétences distinctives (ex: prix, produit, innovation, brevet, expérience à l'exportation) sur les marchés visés. La grappe d'exportation est également fondée sur des affinités régionales (ex: Laurentides, Lanaudière, Laval, etc.) et/ou d'affinités sectorielles (ex: automatisation) et sur les affinités des entrepreneurs avec les consultants à l'exportation et leur commissaire à l'exportation.

Voici une représentation de l'entreprise étendue de notre première grappe d'exportation:




Notre plan comporte plusieurs avantages:

Appuie les partenariats des entreprises avec les commissariats à l'exportation, les consultants à l'exportation et les associations de professionnels à l'exportation;

Regroupe les entreprises québécoises au sein de réseaux d'exportateurs régionaux, sectoriels ou aptes à desservir des marchés spécifiques;

Regroupe les forces des acteurs économiques de chaque région autour de grappes industrielles ou dans des créneaux d'excellence;

Réduit les coûts d'infrastructures et de loyer pour l'utilisation d'un grand nombre d'antennes à l'étranger et permet de partager ces coûts entre les membres d'une même grappe;

Offre un soutien au suivi d'offres de service et à la création de divers types de partenariats;

Propose une approche structurante qui aide à consolider la présence des entreprises sur les marchés des pays signataires de l'ALENA et auprès de pays à fort potentiels;

Génère et gère un système de maillage permanent qui prépare et complète les missions commerciales et les salon commerciaux;

Développe des corridors de commerce stimulant le maillage entre les entreprises québécoises et nord-américaines;

Accroît le capital immatériel de chaque entreprise exportatrice via le développement de réseaux de collaboration orientés vers la vente;

Intègre des solutions d'affaires électroniques pour la mise en marché à l'étranger;

Renforce la fonction marketing des entreprises;

Facilite le recrutement de spécialistes en affaires internationales;

Facilite le recrutement de main d'œuvre spécialisée à l'étranger.

Tout dépendant du scénario d'affaires et de l'implication des partenaires économiques participant à l'entreprise étendue, nous envisageons qu'une grappe d'exportation pourrait autofinancer ses activités essentielles avec 5 à 19 membres.

À la base, chacun des exportateurs décide de se payer les services marketing/ventes pour faciliter la réalisation du plan de commercialisation, le recrutement des agents de ventes externes, la réduction des coûts d’engagement de la force de vente externe et l'implantation de pratiques et politiques communes. Il s’agit d’une décision d’affaires fondée sur le retour sur investissement attendu. Ainsi, les intérêts des membres de la grappe d'exportation sont terre à terre; par exemple:

Sur la base des performances historiques, planifier de manière réaliste combien de contrats seraient générés par 10 soumissions;

Planifier combien d'agents commerciaux faut-il pour générer 10 requêtes de soumission; 100 requêtes de soumission;

Déterminer quels sont les profils recherchés de ces agents commerciaux;

Dans quel pays, région, état?

Déterminer le plan de communication auprès des agents et clients

Recruter

Gérer les opportunités de requêtes de soumission

Etc.

Plusieurs grappes d'exportation pourraient être créées avec de telles structures de collaboration, notament pour accélérer l'implantation de nouveaux produits sur les marchés d'exportation. Pour créer plusieurs grappes en fonction des affinités et intérêts, il faut mobiliser les membres de l'entreprise étendue (partenaires économiques, commissariats à l'exportation, centres technologiques, REPEX, entreprises, consultants à l'exportation, etc.).

On peut aussi envisager la possibilité d'incuber des grappes d'exportation en incluant les premiers exportateurs à une grappe d'exportation existante. Une fois atteinte la quantité de membres nécessaire pour autofinancer les activités de la nouvelle grappe régionale ou sectorielle, cette dernière pourrait s'autofinancer et être lancée sous sa bannière sectorielle ou régionale. L'incubation de grappes d'exportation réduirait le risque mais nécessiterait la coopération de tous les membres de l'entreprise étendue. Il s'agit de se mobiliser.

Le maillage: une part importante des processus d'innovation.

Les industries manufacturières constituent un secteur majeur qui contribue à notre prospérité économique puisqu'elles sont à la source de la grande majorité des exportations de biens au Québec. Au fil des dernières années les industries manufacturières du Québec et ont dû faire face à des problèmes de compétitivité qui ont été exacerbés par la conjoncture économique. Dans ce contexte, on doit maintenant reconnaître que certains modes de commercialisation dominant il n'y a pas si longtemps, ne fonctionnent plus autant dans certaines industries.
Les certitudes d'il n'y a pas ci-longtemps sont parfois ébranlées: qui aurait pensé il y a dix ans, que les structures des institutions financières, des industries de l'automobile et du bois seraient remises en question? Il n'y a pas si longtemps, la mondialisation et la sous-traitance de la fabrication dans les pays émergents étaient considérées comme "les" solutions générant de meilleurs profits pour les manufacturiers; actuellement on cherche à ramener la production manufacturière localement.

Les temps changent. Parfois, on ne peut plus se permettre autant de dépenses qu'avant; on doit alors changer les façons de faire, notamment en commercialisation. Une série d'options sont disponibles aux dirigeants pour le maillage. Pensons par exemple à l'engagement de:

Directeurs ventes et du marketing par le manufacturier;

Consultants en vente et marketing pour le manufacturier;

Représentants des ventes du manufacturier et payés entièrement à salaire ou partiellement à commission ;

Représentants des ventes travaillant de leur domicile, payés entièrement à salaire ou à commissions ;

Travailleurs autonomes payés sous contrat ;

Travailleurs autonomes payés entièrement sous commissions (incluant les agents manufacturiers) ;

Firmes de télémarketing dont le rôle est de lever les prospects;

Responsables de canaux de vente dont le rôle est de placer ses produits chez des détaillants ;

Responsables de canaux de vente dont le rôle est de vendre ses produits à des détaillants ;

Responsables de canaux de vente dont le rôle est de vendre à des distributeurs ;

Etc.

S'ajoutent parfois aux chaînes de commercialisation:

Les courtiers représentant le vendeur ou l'acheteur ou les courtiers indépendants du vendeur et de l'acheteur;

Les conseillers, les analystes, les évaluateurs etc..,

Les firmes d'impartition des activités de ventes sur les marchés locaux;

Les distributeurs qui achètent les inventaires, les entreposent, les placent et réalisent la promotion locale;

Les salons ou congrès ;

Les promotions et opportunités rendues possibles par l'Internet;

Les maillages informatiques liés à la sous-traitance avec de grandes sociétés;

Etc.

Toutes ces solutions de maillage sont pratiquées par des milliers d'organisations dans le monde selon des clauses contractuelles variées. Cependant, les moyens de commercialisation qui fonctionnent pour les uns, ne s'appliquent pas nécessairement pour les autres. D'autre part, ce n'est pas parce qu'un moyen ne fonctionne pas bien pour les uns, qu'il faut l'exclure des possibilités pour les autres. Enfin, il arrive parfois que les modes de maillages communément utilisés par le passé, deviennent moins efficaces qu'auparavant dans certaines industries. Il faut donc rester ouverts aux possibilités et innover si les circonstances le permettent.

Pour toutes ces raisons, il ne faut pas avaliser ni rejeter automatiquement l'une ou l'autre des formes de maillage. La clé du succès ou de l'échec ne réside pas tant dans le type de maillage choisi que dans la cohérence des choix au sein du plan de commercialisation. Fondamentalement, quelque soit le moyen de maillage choisi, on devrait tenir compte des éléments suivants:

Un marketing-mix adapté aux cibles (Prix, Produit, Place, Promotion) ;

Le recrutement et le déploiement de forces de ventes compétentes, informées et motivées;

La définition de fonctions et de responsabilités partagées entre les membres de la chaîne de valeur, de manière à ce qu'ils agissent efficacement et de manière complémentaire pour générer les requêtes de soumission et les convertir en ventes;

L'implantation d'outils de suivi et de contrôle.

L'innovation est le processus de conversion des idées en bénéfices sociaux ou économiques. C'est pourquoi le maillage est fondamental aux processus d'innovation. En tenant compte des éléments cruciaux du maillage et en favorisant les maillages systématiques, flexibles et plus ouverts sur les marchés d'exportation, certains manufacturiers accroitront leurs relations commerciales sur les marchés mondiaux et valoriseront plus efficacement leurs produits innovants.

Les principes directeurs de l'OCDE pour les entreprises multinationales

L'entreprise étendue est un ensemble d’entreprises et d’acteurs économiques associés pour la réalisation de projets communs. Elle fonctionne essentiellement sur la base d’alliances et partenariats. Cette forme d’organisation se développe fortement suite à la mondialisation et au développement des technologies de l'information. L'entreprise étendue s'adapte rapidement aux opportunités commerciales. Elle a toutefois besoin d'une certaine stabilité des liens pour permettre une bonne collaboration.Cette stabilité est accrue lorsque les membres de l'entreprise étendue souscrivent à des principes directeurs, des politiques et des pratiques communes.

Les principes directeurs de l’Organisation de Coopération et de Développement Économique à l'intention des entreprises multinationales sont des recommandations que les gouvernements adressent conjointement aux entreprises multinationales. Ils énoncent des principes et des normes de bonnes pratiques conformes aux lois applicables. Les 30 gouvernements membres de l'OCDE dont le Canada, ont établis ces principes en prenant l'engagement d'assumer la responsabilité de traiter les entreprises d'une façon équitable et en conformité avec le droit international et leurs obligations contractuelles.

Voici une courte introduction aux principes directeurs de l’OCDE à l'intention des entreprises multinationales. Le lecteur pourra consulter le document intégral en allant à http://www.oecd.org/dataoecd/56/39/1922470.pdf

Principes généraux

Tenir pleinement compte des politiques établies des pays dans lesquels elles exercent leurs activités et prendre en considération les points de vue des autres acteurs.

Contribuer aux progrès économiques, sociaux et environnementaux en vue de réaliser un développement durable;

Respecter les droits de l'homme des personnes affectées par leurs activités, en conformité avec les obligations et les engagements internationaux du gouvernement du pays d’accueil;

Encourager la création de capacités locales en coopérant étroitement avec la communauté locale, y compris les milieux d’affaires locaux, tout en développant les activités de l’entreprise sur le marché intérieur et sur les marchés extérieurs d’une manière compatible avec de saines pratiques commerciales

Encourager la formation de capital humain, en particulier en créant des possibilités d’emploi et en facilitant la formation des salariés;

S'abstenir de rechercher ou d’accepter des exemptions non prévues dans le dispositif législatif ou réglementaire concernant l’environnement, la santé, la sécurité, le travail, la fiscalité, les incitations financières ou d’autres domaines;

Appuyer et faire observer des principes de bon gouvernement d'entreprise et mettre au point et appliquer de bonnes pratiques de gouvernement d’entreprise;

Élaborer et appliquer des pratiques d'autodiscipline et des systèmes de gestion efficaces qui favorisent une relation de confiance mutuelle entre les entreprises et les sociétés dans lesquelles elles exercent leurs activités;

Faire en sorte que leurs salariés soient bien au fait des politiques de l’entreprise et s’y conforment, en les diffusant comme il convient, notamment par des programmes de formation;

S’abstenir d’engager des actions discriminatoires ou disciplinaires à l’encontre de salariés qui auraient fait des rapports de bonne foi à la direction ou, le cas échéant, aux autorités publiques compétentes, concernant des pratiques contraires à la loi, aux Principes directeurs ou aux politiques de l’entreprise;

Encourager, dans la mesure du possible, leurs partenaires commerciaux, y compris leurs fournisseurs et leurs sous-traitants, à appliquer des principes de conduite des affaires conformes aux Principes directeurs;

S’abstenir de toute ingérence indue dans les activités politiques locales.

Publication d’informations

Les entreprises devraient diffuser les informations de base concernant leurs entreprises.

Elles devraient s'abstenir de rechercher ou d’accepter des exemptions non prévues dans le dispositif législatif ou réglementaire concernant l’environnement, la santé, la sécurité, le travail, la fiscalité, les incitations financières ou d’autres domaines.

Etc.

Emploi et relations professionnelles

Dans le cadre des lois et règlements applicables et des pratiques en vigueur en matière d’emploi et de relations du travail.

Encourager, dans la mesure du possible, leurs partenaires commerciaux, y compris leurs fournisseurs et leurs sous-traitants, à appliquer des principes de conduite des affaires conformes aux Principes directeurs.

S’abstenir de toute ingérence indue dans les activités politiques locales.

Etc.

Environnement

Dans le cadre des lois, règlements et pratiques administratives en vigueur dans les pays où elles opèrent, et eu égard aux accords, principes, objectifs et normes internationaux pertinents, tenir dûment compte de la nécessité de protéger l'environnement, la santé et la sécurité publiques, et d'une manière générale, de conduire leurs activités d'une manière qui contribue à l’objectif plus large de développement durable.

Etc.

Lutte contre la corruption

Ne pas, directement ou indirectement, offrir, promettre, accorder ou solliciter des paiements illicites ou d’autres avantages indus en vue d’obtenir ou de conserver un marché ou un autre avantage indu;

Ne pas solliciter ou attendre d’elles un paiement illicite ou autre avantage indu.

Etc.

Intérêts des consommateurs

Se conformer à des pratiques équitables dans l’exercice de leurs activités commerciales, mercatiques et publicitaires et prendre toutes les mesures raisonnables pour garantir la sécurité et la qualité des biens ou des services qu’elles fournissent.

Etc.

Science et technologie

Dans la mesure réalisable, adopter dans le cadre de leurs activités commerciales des pratiques permettant d’assurer le transfert et la diffusion rapide des technologies et du savoir-faire, en tenant dûment compte de la protection des droits de propriété intellectuelle.

Lorsqu’elles accordent des licences pour l’utilisation de droits de propriété intellectuelle ou qu’elles transfèrent des technologies par d’autres moyens, le faire sur la base de conditions et modalités raisonnables et de manière à contribuer aux perspectives de développement à long terme du pays d’accueil.

Lorsque les objectifs commerciaux s’y prêtent, établir localement des liens avec les universités et les établissements publics de recherche et participer à des projets de recherche en coopération avec les entreprises ou associations professionnelles locales.

Etc.

Concurrence

Dans le cadre des lois et règlements applicables, exercer leurs activités de façon concurrentielle.

Etc.

Fiscalité

Contribuer aux finances publiques des pays d’accueil en acquittant ponctuellement les impôts dont elles sont redevables.

Etc.

Document intégral: principes directeurs de l’OCDE à l'intention des entreprises multinationales

Différences entre la nouvelle et la vielle économie

Le site WEB Media-Studies nous livre les 12 thèmes qui sont au cœur de l'analyse de Don Tapscott.

Co-auteur avec Anthony William de Wikinomics Don Tapscott est un consultant, auteur et conférencier canadiens reconnu internationalement au sujet de l'impact des technologies de l'information sur l'innovation, le marketing et le talent.

Sur le site WEB de Media-Studies le Dr. Marshall Soules de l'université Malaspina en Colombie-Britanique, décline en 12 thèmes les différences entre la nouvelle et la vieille économie vue par Tapscott.

Je me permets une traduction libre de ces 12 thèmes tout en vous suggérant d'aller à la source sur le site WEB de nGenera, une compagnie dont fait partie DonTapscott ou encore an allant à l'adresse http://www.dontapscott.com/:

Le savoir. La nouvelle économie est fondée sur le savoir: que ce soit au niveau des vêtements intelligents ou aux routes intelligentes;

La numérisation. La nouvelle économie est une économie numérique;

La virtualité. Comme l'information passe de l'analogue au numérique, les objets physiques deviennent virtuels, allant du poll d'élection virtuel au poste de travail virtuel;

La molécularisation. Les vieilles organisations se fragmentent et sont remplacées par des grappes dynamiques d'individus;

Le réseautage. Le réseautage de grappes pour la création de richesse;

La désintermédiarisation. Les fonctions d'intermédiaires entre les producteurs et les consommateurs s'éliminent grâce aux réseaux numériques;

La convergence. Les secteurs des ordinateurs, des communication et de l'information convergent et deviennent un secteur économique dominant;

L'innovation. "Remplacez vos propres produits" (Pierre Dumas: selon moi il serait plus juste de dire: le processus de conversion des nouvelles idées en bénéfices);

Le prosumérisme. Le consommateur devient impliqué dans le processus de production;

L'immédiateté. Dans une économie fondée sur le numérique, l'immédiateté devient un moteur clé et et une variable dans les activités économiques et les succès d'affaires;

La globalisation. Nous vivons dans un mode de communications globales où des centaines de millions d'appels sont réalisés chaque heure, utilisant des centaines de millions de lignes d'accès;

La discorde. Des problèmes sociaux sans précédents.

En prenant avantage des thèmes suivants, on peut augmenter l'exportation de biens, services ou solutions:

• Le savoir
• La numérisation
• La virtualité
• La molécularisation
• Le réseautage
• La convergence
• L'innovation
• La globalisation