Ventes additionnelles de 20 millions de dollars en assurance personnelle.

Chaque année près de 20 000 agents d'assurance au Canada abandonnent après avoir investi beaucoup d'efforts et de temps dans leur profession. Comment récupérer une partie des opportunités perdues par le départ de ces agents certifiés?

L'environnement des agents d'assurance personnelle et leur industrie

L'industrie de l'assurance perd près de 75% de ses talents après trois ans. En moyenne, c'est près de 25% de pertes par année, mais ce n'est pas surprenant de trouver des perte de 30% durant la première année. Au Canada, cette situation se traduit par des perte de pères de 20 000 agents sur 80 000 qui ont investi beaucoup de temps et d'efforts dans leur profession et décident tout de même d'abandonner.


Il peut y avoir un vaste éventail de raisons qui motivent un agent à abandonner. On peut aussi expliquer cette situation avec de simples observations et calculs.

La culture dominante dans l'industrie de l'assurance personnelle consiste à engager de nouveaux agents qui ont de nouveaux réseaux de contacts qu'ils peuvent solliciter. Une fois que l'agent a épuisé ses contacts personnels et s'il ne peut renouveler efficacement sa liste de contacts par lui même, il ou elle abandonne tôt ou tard. L'agence d'assurance concentre alors ses activités au recrutement de nouveaux candidats qui ont une nouvelle liste de contacts.

Cette structure apporte des résultats mais n'est pas aussi efficace qu'elle pourrait l'être à une époque ou l'industrie est globalement à la recherche de talents. Ce processus d'affaires est coûteux: chaque agent perdu représente en moyenne 70 000$ de ventes et près de 35 000$ en crédits. 100 agents perdus représenteraient près de 7 millions de dollars en ventes.


La logique de la survie professionnelle pour les agents d'assurance est de conclure au moins deux contrats d'assurance par semaine. S'il ne peuvent suivre ce rythme, ils peuvent difficilement générer suffisamment de revenus et abandonnent tôt ou tard. Comme les compagnies d'assurances utilisent souvent des systèmes de gestion de talents pour gérer leurs ressources humaines, nous utiliserons le terme “pool de talents” pour comme expression représentant le pool de candidats au poste d'agents d'assurance personnelle.

Voyons ici de simples calculs qui expliquent pourquoi un grand nombre de talents abandonnent chaque année:

• Si un talent vise à réaliser 90 000$ de revenus, il devrait signer près de 153 contrats d'assurance chaque année;
• Pour signer 153 contrats, il devrait signer près de 3 contrats par semaine;
• Pour signer près de 3 contrats par semaine, il devrait rencontrer 10 prospects par semaine;
• Pour trouver 10 prospects par semaine, il devrait réaliser près de 250 appels par semaine (taux de succès de 4%);
• Chaque appel prendrait 5 minutes; donc 20 heures par semaine;
• Le "talent" devrait passer 2 heures de rencontres avec chacun de ses 10 prospects et 45 minutes de transport par prospects: 20 heures+ 7.5 heures = 27.5 heures ;
• Il devrait réaliser 2 rencontres de 2 heures additionnelle avec 3 clients et réaliser 6 voyages de 45 minutes =12 heures + 4.5= 16.5 ;
• Il passerait 3 heures à faire des propositions t des rapports= 3 ;
• Il passerait 3 heures de travail administratif=3.

Dans ce scénario, nous sommes à 70 heures de travail. Avant de commencer le talent peut bien décider de s'engager dans le processus mais il n'est pas certain de pouvoir performer comme voulu. De plus, pour s'engager et se former, le talent aurait besoin d'investir près de 4 mois en temps au début et devrait probablement s'endetter. Certains candidats peuvent passer à travers ce processus mais plusieurs n'y passent pas. Il s'agit d'une terrible perte de talents.

Il est vrai que des agents exceptionnels réussissent à générer des revenus de 300 000$ parce qu'ils ont exceptionnellement bons et parce qu'il détiennent une base de clients très vaste, parfois achetée d'un autre agent.

En réalité l'agent d'assurance fait en moyenne 35 000$ en salaire et génère près de 70 000$ en vente. Souvent l'agent ne réalise pas ses 35 000$ de revenus la première année. Ainsi, pour un “talent” qui a une famille à faire vivre, ce scénario ne tient pas; mais il y a d'autres moyens pour attirer et conserver des talents.

Cette stratégie qui consiste à recruter un grand nombre d'agents et à écrémer les contacts à cour terme n'est pas la seule qui peut être exploitée. L'industrie de l'assurance a déjà reconnu une crise de talents et elle est prête à collaborer pour attirer et engager plus de personnel.

Comment l'industrie de l'assurance pourrait-elle retenir l'équivalent de 1000 agents d'assurance sur les quelques 20 000 qui abandonnent chaque année?

Et si les comapgnie d'assurances adoptaient une stratégie additionnelle pour attirer plus de talents et les retenir avec elles pour une plus longue période de temps?


Le marketing d'affiliés pour aller chercher une partie des opportunités perdues


Internet change le monde de la distribution dans le secteur des assurances et des produits financiers. Alors que les compagnies se définissaient par le nombre d'employés engagés travaillant sous le même toit, de nos jours, le monde de l'Internet a changé les limites de ce que l'on appelle l'entreprise. Les réseaux sont maintenant des voies incontournables pour mettre en marché les produits et les services, pour rejoindre les consommateurs et échanger avec les forces de ventes.

Au cours des 5 dernières années, plusieurs compagnies d'assurance personnelle comme, Fidelity Life,  AARP de “The Hartford” , GEICO de Berkshire Hathaway, HSBC Term Life et Allstate Insurance Company, ont adopté le marketing d'affiliés sur Internet pour canaliser des pistes (leads) venant de tierces parties.

Au Canada et plus particulièrement au Québec, le référencement est fréquent entre les agents d'”assurances mais il n'est pas organisé de manière systématique. En systématisant le référencement entre agents certifiés, il est possible de d'aller chercher une part remarquable des opportunités perdues avec le départ des agents d'assurance qui abandonnent l'industrie parce qu'ils n'ont pas réussi à rencontrer les rendement minimaux pour subvenir à leurs besoins.

En utilisant des solutions de gestion des ressources humaines de classe mondiale, il est possible de créer un pool de talents certifiés par les autorités des marchés financiers et disponibles pour canaliser des opportunités qualifiées auprès des compagnies d'assurances. Cette solution de référencement est supérieure à celle des hyperliens entre page WEB parce qu'elle repose sur le référencement d'opportunités qualifiées par des professionnels certifiés. Avec cette approche, le bassin des quelques 20 000 agents certifiés qui abandonnent la profession au Canada devient un bassin de talents susceptibles de générer des ventes additionnelles pour les agences, les courtiers et les compagnies d'assurance.

Comme les ventes sont conclues à 100% par les conseillers financiers des compagnies d'assurance, ces services de référencement peuvent être considérés comme de la publicité Internet et du marketing des canaux. Ainsi, les contrats d'engagements reliés à ce canal de marketing peuvent être adaptés aux politiques de distribution de chaque compagnies.

L'opportunité pour les bureaux d'assurance personnelle

Il y a un grand nombre d'agents certifiés qui ne peuvent conclure deux ventes par semaine mais qui peuvent qualifier 20 opportunités par année. En recrutant 40 agents qui envoient chacun 20 opportunités par année, un bureau d'assurance pourrait générer 800 opportunités qualifiés et probablement générer 400 000$ de ventes additionnelle.

Une compagnie d'assurance appliquant ce canal additionnel à 50 bureaux de ventes, générerait 20 millions en ventes additionnelles.

Le rôle des forces de vente a définitivement changé

Les Ingénieurs vendeurs font partie des talents les plus en demande en Amérique du Nord et en Europe. Pourquoi? C'est que le rôle du vendeur tel qu'il était envisagé à l'aube du 20 ème siècle a bien changé. Du modèle de vente traditionnel, nous sommes passés au modèle de vente diagnostic où les vendeurs doivent identifier les problèmes complexes et apporter des solutions complexes.

Ajourd'hui les vendeurs doivent identifier et résoudre des problèmes qui sont parfois même ignorés de leurs clients. Avec des relations d'interdépendances accrues entre les organisation, avec la globalisation de l'économie et l'essor de l'Internet, le rôle des forces de vente a définitivement changé.

Le modèle de vente traditionnel
Il y a encore peu de temps, le rôle des responsables des ventes était de livrer des informations sur les produits et services. Ils passaient beaucoup de temps à voyager pour rencontrer leur clients potentiels et pour faire des appels. Ils livraient les brochures et réalisaient des présentations expliquant les avantages des produits et les avantages de transiger avec eux.

Dans ce cadre, les entreprises assumaient que les clients connaissaient leurs propres besoins et faisaient les comparaisons d'usage avant de prendre leur décision d'achat. Elles engageaient de nouveaux vendeurs, leur offraient des formations sur les produits et services, suivi de formation de quelques jours sur les méthodes de ventes, d'appels à froid et de conclusion des ventes.

Dans ce modèle traditionnel l'emphase est placée sur la conclusion de la vente, assumant que la décision réelle de l'acheteur est de choisir son fournisseur et en assumant que cette décision dépend de la qualité de la présentation de vente du vendeur.

Le modèle de vente consultatif
Pour faire face aux situations plus complexes, les entreprises ont adopté l'approche du vendeur consultatif. Cette approche assume que les clients sont capables de faire le diagnostic de leurs propres besoins et décrire les résultats attendus aux vendeurs.

Avec cette approche, le vendeur doit poser les bonnes questions pour soulever les besoins du client, il doit comprendre ces besoins et présenter la solution qui leur convient le mieux aux besoins.

Le modèle de vente diagnostic
De nos jours les achats deviennent de plus en plus stratégique et les clients ne comprennent pas toujours leurs besoins. Les présentations sur la qualité du produit et la réputation du vendeurs passent souvent à côté des problèmes à régler.

Avec la mondialisation du commerce, la tertiarisation de nos économies, les structures organisationnelles matricielles souvent employées par les ingénieurs, la venue des réseaux complexes, les vendeurs sont placés dans des situations où les clients ne comprennent pas les problèmes à régler; parfois, les clients ne sont même pas au courant que des problèmes existent.

Dans ce contexte, les responsables de vente doivent avoir des connaissances approfondies du domaine d'affaires de ses clients; ils doivent pouvoir examiner la situation du client, identifier les racines du problème qui empêche le client d'opérer efficacement et travailler avec le client pour s'occuper des racines du problème. Il en résulte souvent une solution que le client ne pouvait créer ou même penser de lui même.

Ainsi, les responsables de ventes doivent maintenant épauler leurs clients dans la résolution des problèmes, dans le design de la solution et pour faire en sorte que la solution va fonctionner dans l'environnement du client. Œuvrant dans un rôle de plus en plus stratégique, les professionnels de ventes doivent mettre de côté de plus en plus le rôle du vendeur traditionnel. Ainsi, les problèmes ne sont plus seulement résolus à l'interne par le client. De nos jours, clients et fournisseurs de solutions doivent se tourner vers des professionnels qui ensemble, vont mettre en œuvre des relations achat-vente ayant des impacts stratégiques pour leurs employeurs.

Automatisation et évolution des systèmes d'information
Au cours des années 80 la venue des systèmes de gestion des relations clients a mis l'accent sur la réplication de processus de vente standardisés pour lesquels le représentant réalise une suite d'activités puis entraient les informations à propos des activités afin qu'elles soient contrôlées comme on contrôlait les activités d'une usine d'automation. Cette approche fordienne du processus de vente a entraîné un taux élevé d'échecs dans l'implantation des CRM. Elle a peu aidé les vendeurs qui aspirent à des rôles stratégiques parce qu'elle est peu utile pour gérer les relations de vente-diagnostic dans lequel le professionnel de vente établit un agenda conjoint de partenariat avec son client. C'est ainsi qu'au cours des dernières années le modèle CRM fondé sur un processus linéaire rigide a décliné substantiellement avec l'avènement des ventes 2.0.

Les professionnels de la vente se voient maintenant dotés de systèmes WEB centriques comme le WEB conférence qui facilitent leur quête de productivité.

De plus, les technologies de l'information ayant rendu les compagnies interdépendantes pour les tâches d'ingénierie et d'administration, les activités de marketing peuvent aussi être imparties pour bénéficier des économies d'échelles que lui offrent les fournisseurs récoltant maintenant les données à l'aide des CRM mais aussi accédant à de vaste bases de données sur les réseaux Internet que ce soit le WEB, les réseau sociaux, les blogs, les courriels et les bases de recrutement permettant de développer de meilleures pistes qualifiées.

Le profil du vendeur à succès n'est plus le même
Avec l'explosion des informations numériques, la fonction de vente est devenue encore plus importante qu'avant. Les vendeurs sont des personnes qui proviennent de l'industrie dans laquelle ils œuvrent. Ils sont en mesure de filtrer la grande quantité d'informations disponibles pour créer des solutions adaptées aux besoins des entreprises.

Ces changements sur les marchés ont changé le profil du vendeur à succès. Les vendeurs doivent maintenant avoir une connaissance profonde du fonctionnement de l'entreprise, une connaissance des enjeux économiques de leurs clients et savoir dans quelle mesure leur offre peut devenir un élément de solution au problème de leur clients.

Avec ce changement de profil des vendeurs, les entreprises doivent aussi ajuster comment elles recrutent et forment leur force de vente. Les entreprises ne peuvent plus s'attendre à ce que les clients potentiels accueillent leur représentant comme des conseillers si le représentant ne fait que fournir de l'information sur les produits en appliquant des techniques de ventes rudimentaires.

Les entreprises peuvent maintenant recruter des vendeurs spécialisés dans les fonctions diagnostic, impartir les activités de prospection à des firmes spécialisées et recruter des agents de prospection ayant les compétences nécessaires pour identifier les opportunités.

Conclusion
En 1973, Peter Drucker, l'un des penseurs en management les plus prescients du vingtième siècle déclarait que le rôle des activités marketing devaient surpasser celui des ventes. C'était sans doute vrai pour les activités de ventes traditionnelles, mais Drucker n'avait pas pensé que le modèle de vente diagnostic deviendrait généralisé pour le commerce d'entreprise à entreprise. Ces activités de ventes complexes sont maintenant requises plus que jamais.

Avec la venue des réseaux Internet, les responsabilités de prospection de ventes peuvent être imparties à des gestionnaires de bases de données et des professionnels du développement des relations clients. Les fonctions de prospection peuvent aussi être imparties à ceux qui ont des connaissances techniques et l'accès aux opportunités.

Cette impartition sera défini par des ententes et d'engagements ad hoc libérant la fonction vente pour faciliter l'engagement de vendeurs spécialisés dans le diagnostic et la solution des problèmes complexes de leurs clients.

L'utilisation de technologies WEB centriques appuieront des processus rigoureux pour identifier les opportunités et poursuivre celles qui rapporteront le plus.

Il s'agit donc de s'ajuster à la nouvelle réalité des marchés en implantant de nouveaux agencements de rôles supportés par de nouvelles ententes.

Référence: http://www.strategy-business.com/article/09310?gko=b3f7c

Innover en rééquilibrant nos efforts sur les chaînes de valeur

Pour améliorer nos processus d'innovation, on devrait reconnaître de faits que le marché est le tenant et l'aboutissant des processus d'innovation. En reconnaissant de faits ce principe, on rééquilibrera les efforts consentis entre les trois grandes chaînes de valeur 1) la chaîne de valeur de l'approvisionnement 2) la chaîne de valeur de développement et de transformation de produits 3) la chaîne de valeur des relations clients.


1. La nécessité de valoriser la chaîne de valeur de la relation client.
Au Québec, on considère la création de nouveaux produits et procédés au sein de l'entreprise comme étant le centre du processus d'innovation. Ainsi, pour un grand nombre d'individus, l'innovation n'est encore qu'un nouvel objet (ou produit). Pour d'autres, l'innovation ne se résume qu'à la génération d'un nouveau produit ou procédé à l'intérieur d'une entreprise sans considération de l'arrimage au marché. Enfin, que ce soit au sein de PME mais aussi chez ceux qui établissent les politiques, on confond souvent les fonctions de vente et de marketing.

Cette confusion est encore plus grande pour certains qui sans vraiment comprendre le marketing considèrent cette fonction comme déconnectée de la réalité.

Actuellement la valeur monétaire des crédits de R&D forge les perceptions, les crédits de R&D accroissent de manière démesurée l'importance de la R&D dans le processus d'innovation et par défaut discréditent le rôle essentiel de la relation client au sein du processus d'innovation.

Pour améliorer nos performances on devrait valoriser la fonction de marketing comme le moyen d'arrimer les processus de R&D à la réalité du marché et comme le moyen de transformer la R&D en valeur sur le marché.

En réalité pour assurer le développement économique du Québec, nous devrions considérer l'adéquation au marché (et non pas les seules activités de R&D internes) comme « LA » source d'innovation.

Lorsqu'un nouveau besoin est comblé sur de vastes marchés, il y a innovation.

1.1 Un cadre conceptuel de l'innovation fondé sur les trois chaînes de valeur

Le Value Chain Group (VCG) est un organisme à but non lucratif ayant son siège social en Pennsylvanie et commandité par le SOA Consortium, une organisation dont les principaux membres sont Cisco, IBM Corporation, HP, Layer 7 Technologies, Savant, Sparx Systems et Sun Microsystems.

The VCG Business Process Transformation Framework provides robust reference dictionaries and methods that are tested and proven for the extended enterprise value network. The standard framework promotes consensus and helps drive continuous improvement and transformation of processes.

The integrated process framework guides the modeling, design, and measurement of business performance by uniquely encompassing the plan, govern, and execute requirements for the design, product, and customer aspects of business. We believe in consensus-driven and non-proprietary, open source standards and seek the diversity of ideas provided by our constituents and partners as we share value network perspectives, strategies and best practice.

En s'inspirant des travaux du Value Chain Group, http://www.value-chain.org/value-reference-model/  nous désirons mettre en lumière un cadre conceptuel qui permettrait de rééquilibrer les activités d'innovation entre trois grandes chaines de valeur:

1. Les chaînes de valeur de développement de produit;
2. Les chaînes de valeur d'approvisionnement;
3. Les chaînes de valeur des relations client

Dans ce cadre conceptuel, la relation client n'est pas qu'une fonction à l'intérieur de la chaîne de développement de produit mais bien une chaîne de valeur qui est envisagée de manière distincte et complémentaire aux deux autres chaînes de valeur et considérée comme essentielle aux processus d'innovation.

1.2 Priorité à la commercialisation

Un sondage mené auprès des membres du Réseau Canadien de Technologie et de l'innovation, un organisme composé de quelques 300 spécialistes de l'innovation au Québec a permis de mettre en lumière que la majorité de ces intervenants pensent que la priorité numéro 1 de l'innovation est la commercialisation.

En acceptant le nouveau paradigme par lequel la chaîne de valeur de la relation client n'est pas l'appendice du développement de produits mais une chaîne de valeur en soit, on est en mesure de considérer un rééquilibre des efforts pour augmenter les résultats mesurables sur les marchés.

Dans le paradigme usuel, des vendeurs techniques font des plans et des appels à froid cherchant à contrôler toutes les informations sur leur ordinateur personnel ou dans le réseau interne. Dans le nouveau paradigme, il est admis que personne ne peut contrôler toutes les informations. En conséquence il faut être en mesure d'ouvrir les horizons de manière systématique sur toutes les plate-formes permettant d'accéder aux opportunités.

Dans le paradigme usuel, les entreprises cherchent à développer les marchés locaux puis à sortir des frontières du Québec. Dans le nouveau paradigme le marché local, c'est l'Amérique; c'est en grande partie par là que passent les chaînes de commercialisation et donc l'innovation.

Dans le paradigme usuel, on cherche à conquérir des marchés. Dans le nouveau paradigme on cherche à s'y fondre avec une approche locale et des agents locaux.


Dans le paradigme usuel on ne cherche pas à innover au niveau de la communication. Dans le nouveau paradigme les entreprises cherchent à multiplier les canaux de communication notamment par le partage d'information et le partage de talents engagés de manière ad hoc parce qu'ils connaissent les tenants et aboutissant de la commercialisation sur les marchés locaux.

2.0 Créer des réseaux de confiance à partir de grands réseaux existants
2.1 Les grands réseaux existants
Depuis 5 ans les réseaux sociaux sur le WEB connaissent un essors sans précédent. Nous sommes dans la vague du WEB 2.0. Le WEB sémantique 3.0 pointe déjà. Le CNRC travaille aussi sur des projets de WEB intelligent, le WEB 4.0.

Avec la poussée fulgurante de ces réseaux, on s'aperçoit que les institutions publiques sont encore aux balbutiements des premières expériences en matière de communauté de pratique. Parallèlement, même si les WEB 2.0 n'ont pas une très grande complexité technologique; leur caractère innovant se manifeste surtout de l'adoption populaire de ces réseaux à travers le monde.

Les développements technologiques en matière de réseautage sont portées vers l'adoption de normes de partage d'information comme par exemple, les normes HRXML qui regroupent la plus grande partie des compagnie de dotation de personnel ou encore les API et les code Java OpenSocial mis de l'avant par Google et partagé par Linkedin, Viadeo, MySpace partout dans le monde.

Force est de constater cependant que le développement du commerce international d'entreprise à entreprise dépend non seulement de l'accès Internet mais également et surtout du développement de réseaux de confiance qui peuvent être appuyés par les réseaux sur le WEB mais qui sont mûs par des ententes légales.

2.2 Nouveaux marchés envisageables grâce aux réseaux de confiance sur le WEB

La majorité des robots de cueillette de données WEB qui parcourent l'Internet sont américains et chinois. Ces grands pays commerciaux ont compris que la dynamique du commerce international et de l'innovation est maintenant globale et passe par la cueillet d'information sur les réseaux WEB. Pourquoi pas nous?

En accédant à des bases de données partagées grâce à des normes internationales tous les marchés visés stratégiquement par les gouvernements sont disponibles virtuellement sur de vastes réseaux.

Les outils sont déjà en place mais ne sont pas connus et utilisés dans les processus d'innovation guidés par le secteur public. Il s'agirait maintenant d'accroître la valeur de la chaîne de la relation client en mariant les besoins des entreprises aux spécialistes disponibles sur les marchés visés. Ainsi le développement de réseaux de confiance auprès des agents et clients on accroîtra la valeur de nos processus d'innovation.

3. Les mesures
 3.1 Changer de paradigme.
Nos gouvernements s'interrogent constamment sur la manière d'améliorer l'efficacité de nos processus d'innovation. Souvent les acteurs principaux de l'innovation considèrent la vente à l'intérieur des organismes de R&D. Ces emplois sont essentiels mais ne sont plus suffisants.

En changeant notre paradigme, c'est-à-dire en concevant l'innovation comme le résultat de trois chaînes de valeur ayant une importance toute aussi grande les unes que les autres, on serait en mesure de rééquilibrer les efforts d'innovation en accordant une importance accrue au maillage efficace et mesurable auprès de milliers de talents spécialisées ayant des opportunités sur les marchés d'exportation.

Actuellement, la plus grande partie des budgets en infrastructures d'innovation sont accordés aux membres de la chaîne de développement de produits. Ces institutions de développement de produits se sont constituées des forces de ventes internes agissant comme appendice à l'intérieur des institutions; c'est essentiel mais pas suffisant. On devrait rééquilibrer les efforts d'innovation en reconnaissant l'importance de la chaîne de valeur de la relation client comme une chaîne de valeur aussi importante et distincte que celle de la chaîne de développement de produits.

3.2 Une innovation organisationnelle pour mieux innover
La commercialisation est le maillon faible de l'innovation. Il ne faut plus seulement avoir des vendeurs techniques au sein des groupes de développement de produits, il faut aussi des professionnels du marketing dotées d'infrastructures de cueillette de données qui peuvent réaliser les recherches et les plans nécessaires pour maximiser la mise en marché et la diffusion de l'innovation.

Ce qui est novateur ici, c'est l'ouverture vers les grands nombres de candidats disponibles pour la commercialisation partout dans le mode. Il est maintenant possible de créer des réseaux de confiance avec des milliers de personnes disponibles.

L'autre aspect novateur, c'est de propager d'une manière plus évidente la conception que le marché est le tenant et l'aboutissant de l'innovation. À ce titre, les infrastructure de relations clients devraient mériter des investissements en infrastructures adaptées à la réalité de la nouvelle économie. En tant que l'une des trois chaînes de valeur essentielles, la chaîne de valeur de la relation client devrait être considérée comme complémentaire et distincte des deux autres chaînes de valeur.

3.3 S'adapter à des infrastructures et des protocoles de communication existants
Les bénéfices de l'innovation organisationnelle des réseaux de confiance dépasseraient de loin les coûts. L'essentiel des infrastructures de communication sont déjà en place.

Les protocoles de communication sont déjà partagés par des milliers d'entreprises de grande taille.

L'adoption à peu de frais de ces protocoles de communication et leur utilisation pour se relier à des milliers de personnes compétentes rapporteraient bien plus qu'il n'en coûte.

3.4 Accorder une reconnaissance accrue à la chaîne de valeur de la relation client dans les processus d'innovation
Pour y arriver cepandant, il faudra valoriser la relation client en accordant à cette chaîne de valeur une position distincte et complémentaires aux chaines de valeur de l'approvisionnement et du développement de produit. 

Il faudra investir dans l'utilisation d'infrastructures de communication partagées, ouvertes sur les talents de ce monde et organisées pour créer des réseaux de confiance mûs par des ententes légales, des buts commerciaux définis et visant des résultats mesurables sur les marchés.

3.5 Maximiser l'utilisation des talents disponibles
Les talents sont maintenant répertoriés sur un grand nombre de réseaux. Le problème en est un d'appariement. Les solutions sont des solutions d'appariement.