Problèmes à surmonter par les PME pour le développement des exportations

La distribution produits manufacturés (ex: de machinerie et d'équipements) est souvent fondée sur une structure avec un prix de grossiste, un prix de détail, une entente d'inventaire de produit et une entente de plan de boutique (floor plan) ou d'espace d'étalage (shelf space). Dans ce modèle, le détaillant maintient l'inventaire et est responsable de la plus grande part des coûts d'acquisition de la clientèle. Ce modèle est bon lorsque les produits sont populaires et les coûts de stockage peu élevés. D'autre part, lorsque l'on cherche à vendre des produits, services ou solution spécialisés sur les marchés d'exportation on fait face à des problèmes que peut difficilement résoudre le modèle de distribution communément reconnu.

Problème 1: Les coûts de stockage ou d'acquisition des compétences sur les nouveaux marchés d'exportation

Lorsque les coûts de stockage, d'acquisition des installation ou d'acquisition de l'expertise sont faibles, il peut être rentable de vendre des produits, services ou solutions peu demandés; mais lorsque ces coûts sont élevés, les détaillants préfèrent accorder leurs efforts sur les produits populaires. Les fournisseurs de nouveaux produits, services, solutions sur les marchés d'exportation font ainsi face à deux situations vis-à-vis les distributeurs:
Les grands détaillants qui ont la capacité de conquérir une large part du marché, ne sont généralement pas intéressés à assumer les coûts d'inventaires, d'acquisition de connaissances et demandent des marges bénéficiaires qui diminuent substantiellement celle du manufacturier;

Les petits détaillants démontrant un intérêt de distribution n'ont pas la capacité d'assumer l'inventaire ou d'acquisition de connaissance (ex: personnel technique spécialisé) et ont peu de moyens pour acquérir des clients régionaux. La nature spécialisée des produits entraîne de faibles ventes sur les marchés locaux; après une année ou deux, les parties concluent généralement que les ventes ne sont pas suffisantes.

Ainsi, les intermédiaires de ventes sont à la recherche de produits qui font partie des 20% des produits rapportant 80% (voir section verte sur le graphique de longue traîne) des revenus recueillis sur des territoires géographiques restreints, alors que le fournisseur de produits, services, solutions spécialisés vise des clientèles ayant des besoins spécialisés et disséminés sur de vastes territoires (section jaune sur le graphique de longue traîne)


Au début du XXe siècle, l'économiste italien Vilfredo Pareto (1848-1923) observa que 20% de la population italienne possédait 80% de la richesse nationale d'où le nom de la loi 80-20 ou 20-80. Cette observation fut généralisée plus tard par Joseph Juran qui en tire l'idée, que pour un phénomène, 20% des causes produisent 80% des effets. Par exemple, pour un stock de produits en vente, 80% du chiffre d'affaires est généré par 20% des produits. Il utilisa ce modèle, en le détournant de sa première finalité, mais lui gardera le nom de son auteur initial: la distribution de Pareto. Voir aussi : http://fr.wikipedia.org/wiki/Longue_traîne

Par conséquent, la structure de distribution communément envisagée pour les 20% des produits qui fournissent 80% des revenus est peu efficace pour la vente de 80% des produits qui représentent 20% des revenus.

Par contre, à l'échelle mondiale, la vente de produits qui représentent 20% des revenus, représente des ventes colossales. Les entrepreneurs et inventeurs ont souvent cette vision que leurs produits, services, solutions rejoignent des besoins mondiaux mais cherchent souvent à commercialiser en utilisant les médias traditionnellement employés pour promouvoir 20% des produits chauds sur les marchés.

Problème 2: faible rentabilité de la prospection à froid
Devant le problème de trouver des distributeurs intéressés à vendre des produits, services, solutions spécialisés, le fournisseur assigne parfois des vendeurs techniques pour faire de la prospection par des appels téléphoniques et des salons commerciaux.

Ces moyens de communication ont souvent des retours sur investissement très limités pour les PME. Pour la question de la rentabilités des salon commerciaux pour les PME, lire Le marketing événementiel en crise . Ici, prenons l'exemple de la prospection à froid par un vendeur technique.

Les ratios sont différents pour chaque entreprise et vendeur, mais prenons un scénario plausible de l'engagement de vendeurs techniques assignés à la prospection de clients pour de la machinerie spécialisée ayant une valeur de 50 000$.

Un vendeur technique coûte 30$/heure si ses salaires et avantages sociaux sont de 51 450$ et s'il travaille 49 semaines de 35 heures (1715 heures).

Avec 1715 heures de travail, on peut envisager un scénario où le vendeur va passer 20 heures par semaine à faire de la prospection et de la veille et récolter 6 prospects par semaine; appliquée à 49 semaines, cette prospection et cette veille représente 294 prospects.

De ces 294 prospects, près de 25% pourront générer des visites: 72 visites. De ces visites, près de 20% seront intéressés à acheter; donc 15 seront intéressés à recevoir une requête de soumission à très court terme.

Si l'entreprise a un taux de conversion des requêtes de soumission en vente de 30%, cette prospection génèrera moins de 5 contrats de 50 000$ soit moins de 250 000$ de ventes sur les nouveaux marchés. Si les coûts directs (matériel et main d'oeuvre) de ces ventes sont de 50%, la contribution marginale de cette prospection est de 125 000$.

L'autre méthode communément employée par les vendeurs est d'utiliser les médias traditionnels dont les salons commerciaux. Calculons 100 heures de travail par an pour la participation aux salons.

Enfin, calculons 5 heures et demie par semaine (274 heures) à faire les suivis courant sur les contrats existant et 1 heure par semaine pour des tâches administratives (49 heures).

Voilà donc notre 1715 heures de travail:

• 980 heures de prospection ;
• 100 heures de salons commerciaux;
• 252 heures de visites ;
• 60 heures de préparation de soumissions ;
• 274 heures de suivi sur les dossiers courants ;
• 49 heures de tâches administratives.

Ici, 15 requêtes de soumission coûtent 32 400$ en prospection et salon (980 hrs + 100hrs x 30$) et génèrera 125 000$ en contribution marginale. En général un directeur des ventes aura des attentes plus élevées que ces rendements.
Problèmes 3: Ressources marketing pour les PME
Devant l'inefficacité des réseaux de distribution traditionnels et de la prospection à froid par des vendeurs techniques, les fournisseurs de produits, services, solutions innovants doivent appuyer leurs ventes directes par un environnement promotionnel et marketing dynamique mais, hormis la possibilité d'afficher un site Internet, les PME ont souvent peu de ressources financières pour:

• Engager un directeur marketing et vente à temps plein ayant la capacité de compenser pour l'inefficacité de la chaîne de distribution traditionnelle sur les marchés d'exportation;
• Implanter les activités promotionnelles qui poussent les produits à travers des représentants payés à salaires ;
• Dépenser dans les médias traditionnels (comme les magazines et les salons commerciaux) pour bâtir, année après année, une reconnaissance auprès de clients répartis sur de vastes territoires géographiques.

Une option possible: prendre avantage des tendances de la nouvelle économie
Que faire alors lorsqu'il n'est pas rentable de payer des vendeurs à temps pleins pour rejoindre la masse des clients (80% ) qui ne représentent que 20% des ventes d'une industrie? Il peut être judicieux de prendre avantages des tendances de la nouvelle économie.
Depuis près de 5 à 10 ans, il est démontré que les outils et techniques de la nouvelles économie sont des moyens mieux adaptés pour:

• Contourner le problème des coûts de stockage ou d'acquisition des connaissances des distributeurs sur les marchés d'exportation;
• Appuyer le travail de prospection des représentants techniques du fournisseur;
• Mettre en oeuvre des activités de marketing/vente (pull) qui compensent l'inefficacité des réseaux de distribution traditionnels sur de vastes territoires à l'exportation;
• Implanter des activités promotionnelles qui poussent les produits sur les marchés d'exportation.

Selon Don Tapscott, Anthony D William, dans la nouvelle économie, une entreprise va tendre à grandir “extra muros” jusqu'à ce que son coût pour réaliser une transaction sur le marché soit égal au coût d'organiser la même transaction à l'intérieur de la firme. (Wikinomics : How Mass Collaboration Changes Everything, Don Tapscott, Anthony D William, 2007) (Ref: http://en.wikipedia.org/wiki/Wikinomics)
Avec la chute relative des coûts de communication il est maintenant plus avantageux d'externaliser ou sous-traiter une partie de la prospection de requêtes de soumission que gérer à l'interne la prospection de clients avec les moyens traditionnels (appels à froid, magazines, salons commerciaux, etc.). Il ne s'agit pas de remplacer totalement ces moyens mais plutôt d'accorder une faire une place plus importante qu'auparavant aux outils et techniques de la nouvelles économie pour filtrer les bons contenus comme par exemple trouver efficacement les acheteurs potentiels.
Dans le contexte de la nouvelle économie, les firmes qui offrent des produits, services et solutions spécialisés et qui adoptent l'approche de la collaboration, voire de l'affiliation, pour filtrer les bons contenus ont des avantages économiques:

• Elles s'organisent en fonction des performances d'une multitudes d'individus;
• Développent les opportunités dans le monde entier.
  

L'approche de l'entreprise étendue et du marketing d'affiliés
La forme d'organisation de l'entreprise étendue correspond ainsi à l’économie du savoir, qui demande la mise en commun de connaissances et compétences. Du point de vue de la commercialisation de produits spécialisés sur la longue traîne elle permet de réduire les coûts d'acquisition des connaissances des acheteurs potentiels de produits, services, solution spécialisés.
Nous avons maintes fois parlé de l'entreprise étendue. Cette forme d’organisation se développe rapidement suite à la mondialisation et au développement des technologies de l'information. La conférence de Clay Shirky explique bien les effets de ce mode de commercialisation pour vendre des produits se situant dans la longue traîne.
L'entreprise qui s'étend à un grand nombre d'affiliés sur les marchés d'exportation permet de faire fonctionner en commun des agents situés dans plusieurs région du monde à la fois.
L'inclusion d'affiliés dans le cadre de l'entreprise étendue, permet d'inclure ceux qui, au delà des institutions et distributeurs traditionnels, ont une expertise tacite permettant de trouver des acheteurs potentiels dans la longue traîne (section jaune du graphique).
Une menace pour les équipes de ventes et de promotion des exportations?
Certains peuvent avoir l'impression que les emplois de vente sont menacés par la systématisation des ventes à l'étranger et par la nouvelle économie. On m'a déjà suggéré de ne pas écrire que l'approche pourrait augmenter les ventes parce que les vendeurs à l'interne auraient l'impression qu'on pourrait couper leur emploi.
En fait, ce ne sont pas les emplois des représentants techniques au sein des organisations innovantes qui sont menacés par les outils et techniques de la nouvelle économie; la menace est plutôt sur les médias traditionnels; ces denriers sont bien au courant de la situation et apportent les mesures d'adapation nécessaires pour survivre dans la nouvelle économie. Bien au contraire, l'approche permet d'utiliser à meilleur escient le savoir des représentants techniques pour l'appliquer directement à répondre aux opportunités de requêtes de soumission plutôt que de passer du temps à prospecter à froid.
En comparaison avec les 1 080 heures de prospection par année de l'exemple cité plus haut, coûtant près de 32 400$ pour rapporter 5 contrats, l'inclusion d'affiliés avec une perspective d'entreprise étendu permet d'envisager des coûts annuels de 10 840$ et moins, permettant de recruter près de 50 affiliés sur des territoires étendus rapportant chacun 2 opportunités de requêtes de soumission. En conservant le même taux de 30% pour la conversion des opportunités de requêtes de soumission en vente, l'utilisation d'affiliés ramène sans coûts directs, 100 acheteurs potentiels répartis sur de vastes territoires et 30 ventes.
Ainsi, dans ce scénario, au lieu de passer 1080 heures à faire de la prospection et 60 heures à préparer 15 soumissions rapportant 125 000$ en contribution marginale, notre vendeur technique passerait:

• 400 heures pour préparer 100 soumissions rapportant 750 000$ (30 ventes de 50 000$=1,5 millions x 50%= 750 000$);
• Une plus grande part de son temps à faire le suivi auprès des dossiers chauds ;
• Moins de temps pour faire de la prospection à froids sur les nouveaux marchés d'exportation.

Bref, cette approche met en valeur les représentants techniques et ne menace pas leur emploi.
Plusieurs avantages au maillage systématique
Le maillage systématique sur les marchés d'exportation est efficace pour ouvrir de nouveaux marchés d'exportation de produits, services et solutions spécialisés parce qu'il permet de rejoindre des marchés étendus sans trop de risques, ne payant que peu de frais fixes de vente pour trouver des acheteurs potentiels. Il permet d'utiliser les vendeurs techniques à meilleurs escient. C'est une approche qui s'adapte rapidement aux opportunités commerciales sur les marchés d'exportation parce que la force de vente est sur place. De plus, contrairement aux salons commerciaux, cette approche génère du maillage permanent.
Par contre, cette approche n'est pas magique: les vendeurs externes ne créent pas la demande pour les produits et services; ils y répondent. Il faut accorder beaucoup d'efforts pour définir clairement la stratégie produits, services, technologies, clientèles sur les territoires visés et fournir un environnement marketing facilitant l'identification des opportunités sur les marchés et territoires visés, générant la confiance chez les affiliés et l’attention aux produits et services, l’intérêt, le désir et l’action (AIDA) de la part des acheteurs potentiels sur les nouveaux marchés.

Convergence et promotion des exportations

Selon l'OCDE, l'internet est maintenant utilisé par plus d'un milliard de personnes. Dans l'article "ICTs will play a major role in long-term economic growth", la Chambre de Commerce Internationale dont le siège social est à Paris, souligne les rencontres de la commission EBITT ( e-business, information technologies and telecommunications). On y mentionne qu'il est difficile de surestimer l'importance des technologies des communication et de l'information; alors que les bénéfices sont souvent exagéré au début, les résultats excèdent souvent les attentes dans le moyen et le long terme.

En novembre 2008, lors de la réunion de l'APEC (Asia-Pacific Economic Cooperation) au Pérou, les membres ont adopté des mesures pour favoriser l'intégration économique régionale. Ils ont notamment endossé une liste de vérification "Digital Prosperity Checklist", qui aide les économies à utiliser l'information et les télécommunications comme catalyseurs de la croissance et du développement. Le Canada est l'un des 21 membres de l'APEC.

Depuis 10 ans plusieurs tendances contribuent à changer les moyens de distribution:

• L'économie du savoir devient plus importante ;
• La numérisation des transactions ;
• La virtualité: on n'a pas besoin d'être présent physiquement ;
• Des grappes de savoir et de ressources se constituent pour accroître l'efficacité ;
• Le réseautage peut accroître l'efficacité et la richesse ;
• L'innovation devient une priorité pour faire compétition ;
• La globalisation: la compétition et les marchés sont internationaux ;
• L'immédiateté est plus présente que jamais pour rentabiliser les investissement en R&D avant que la compétition mondiale ne se présente dans les même créneaux innovants;
• La convergence

En traduction libre d'un document de la Chambre de Commerce Internationale, la convergence réfère à l'évolution de formats, services, applications, réseaux et modèles d'affaires qui étaient autrefois étaient distincts et pour lesquels les distinctions s'amenuisent ou se mélangent. La convergence représenterait une opportunités d'augmenter l'efficacité économique et la productivité de tous les détenteurs d'intérêts.
Le fonctionnement de plusieurs industries comme celles de l'immobilier, des assurances et du voyage, repose sur l'organisation systématique de forces de vente externes, voire d'agents commerciaux, disséminés sur de vastes territoires. La convergence a amené la gestion de force de vente exter à s'automatiser et à s'ouvrir à tous ceux qui ont des accès Internet.
Cette approche de commercialisation est mise de l'avant par des multinationales de la publicité en ligne et est employée par plus de 900 entreprises canadiennes et par des milliers d'entreprises dans les pays de l'OCDE incluant des noms comme At&t, iTune, Avon, Canadian Tire, Delta, Dell, Car Direct, ComUSA, Disney, Enterprise, Florsheim, Footlocker, Hawaiian airlines, Hotwire, Lancôme, Lego, Macy's, Office Depot, Orbitz, Radio Shack, Roots Canada, Toshiba, Walmart, etc..
L'approche n'est pas récente mais elle est innovante dans le sens où elle fait partie d'une croissance inexorable des technologies et l'information et des communications qui a amélioré l'efficacité et la productivité des organisations au cours des 10 dernières années. Cette même convergence dasn le domaine du référencement est appelé à gagner de nombreux autres secteurs d'activités. Ainsi, cette approche peut être employée pour générer des opportunités pour la vente de produits, services et solutions spécialisées et pour la promotion des exportation sur les marchés étrangers. La croissance des réseaux entre les pays augmente très rapidement parce qu'elle est une force qui augmente l'efficacité, accroît le commerce et stimule l'innovation (la conversion de nouvelles idées en bénéfices).
Au Canada par exemple, à partir de l'accès à des banques de données de 100 millions de candidats intéressés aux opportunités, la mise en oeuvre graduelle de 10 grappes d'exportation de 20 entreprises générait typiquement des sollicitations à 200 000 candidats rencontrant des profils définis, relèveraient 50 000 personnes intéressées à collaborer avec ces 200 entreprises et entraineraient des contacts fréquents et régulier avec 20 000 agents commerciaux affiliés et 40 000 acheteurs potentiels. Avec un taux de conversion de 30% des requêtes de soumission en vente et un prix moyen de transaction de 50 000$, ces 10 grappes d'exportation généraient 600 millions en ventes.
Ces chiffres peuvent paraître exagérés mais à une échelle plus humaine, il s'agit de solliciter près de 20 candidats à la fois et il s'agit que chacun des 50 affiliés recrutés par une entreprise relève 2 acheteurs potentiels.
Au Québec par exemple, une seule grappe d'exportation de 20 entreprises, amènerait probablement 50 personnes à collaborer, développer et maintenir des liens avec 1000 affiliés agissant comme force de vente externe.
Ces exemples ne visent qu'à montrer que l'effet de la convergence change les perspectives dans le monde de la promotion des exportations de produits, services et solutions spécialisées.
L'adaptation des fonctions de vente et de promotion des exportations
On s'est habitué à des activités de promotion des exportations qui consistent à contacter des distributeurs potentiels, à organiser et participer à des salons commerciaux et à offrir des services d'information et de sensibilisation à l'exportation auprès de quelques centaines d'entreprises locales.
On s'est aussi habitué à gérer des forces de ventes internes où les représentants techniques font de la prospection à froid pour trouver de nouveaux clients.
La convergence des informations change les perspectives de la gestion des ventes et de la promotion des exportations. En ouvrant notre perspective à celle d'une entreprise étendue qui inclut les affiliés sur les marchés d'exportation, nous accroissons nos activités et mettons en valeurs nos compétences techniques. Ainsi, les outils de la nouvelle économie sont générateurs d'activités et d'emplois de ventes et de promotion des exportations.
Nos défis sont donc de générer plus de ventes en accroissant la collaboration et la communication entre les intervenants au pays et avec nos collaborateurs à l'étranger.

100$ pour 1$ investi.

100$, c'est le retour pour chaque dollar investi dans les agences de promotion des exportations des pays de l'Europe de l'Est et d'Asie relevées dans une étude de la Banque Mondiale en 2006-2007. Parallèlement l'étude révèle que les agences de promotion des exportations des pays de l'OCDE étaient 20 fois moins performantes. Cet article rapporte quelques références qui traitent de l'efficacité de services de promotion des exportations pour les PME. Nous déduisons ensuite le portrait d'une agence de promotion des exportations au service de grappes de PME en hautes technologies.

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Les agences de promotion des exportations

Au cours des 25 dernières années, la promotion des exportations est devenu une affaire de plus en plus étatique au sein des pays de l'OCDE et ailleurs dans le monde. Ainsi le nombre d'agences de promotion des exportation (APE) a triplé dans le monde au cours de cette période. Les APE couvrent généralement quatre types de services:

1. 
   
   Développer l'image du pays;
   
   
   
2. 
   
   Offrir des services de support aux exportations (formation, assistance technique, développement de la capacité par la conformité aux normes, information sur le financement des exportations, logistiques, douanes, prix);
   
   
   
3. 
   
   Marketing (mission import/export, salons commerciaux, services de suivi offert par des représentants à l'étranger);
   
   
   
4. 
   
   Études de marchés et publications encourageant les entreprises à exporter (bases de données de contacts).
   
   
   

Des doutes sur l'efficacité de certaines activités de promotion des exportations pour les PME

Alors que plusieurs pays ont intégré les APE dans leur stratégie d'exportation, plusieurs études académiques ont critiqué l'efficacité de l'un ou l'autre de leurs services. Par exemple, cité dans un étude de la Banque Mondiale, Roberto Alvarez a réalisé une étude auprès de 295 petites et moyennes entreprises chiliennes exportant de manière permanente ou sporadique. Cette étude montre que les salons commerciaux et les missions commerciales n'affectaient pas la probabilité d'avoir du succès à l'exportation tandis que les programmes de comités d'exportation composés d'entrepreneurs ayant des buts communs en commerce international et coopérant sur la recherche, le marketing et la promotion, avaient un impact positif.

Une étude menée par la Banque d'Espagne en 2008, (The effect of foreign service on trade volumes and trade partners), montre que la présence d'un bureau de services à l'exportation dans un pays étranger accroît la probabilité de commerce mais qu'elle n'a pas d'effet sur le volume de commerce. Elle suggère aussi que lorsque deux pays ont déjà des relations commerciales et que les informations circulent entres elles, les agences de promotion internationales ont peu d'impact pour aider les entreprises à surmonter les autres incertitudes qui seraient, selon F.H. Rolf Seringhaus, professeur à l'université Wilfrid Laurier à Waterloo, la productivité, les fluctuations des devises et l'état de l'économie mondiale.

Dans un article de la Federal Bank Reserve of Minneapolis on cite autre étude menée par F.H. Rolf Seringhaus en 1989 qui montrait l'inefficacité des salons commerciaux pour un groupe d'entreprises canadiennes. Son étude sur un groupe de 82 entreprises ayant pris part à des missions commerciales durant les années 80, démontrait que 69% n'ont rien vendu comme résultat de la mission et 80% n'ont pas été capable de recouvrir leurs dépenses.

Dans une autre étude menée en 1998, monsieur Seringhaus montre que les performances des entreprises qui utilisent les kiosque gouvernementaux lors des salons commerciaux démontrent des comportements qui les amènent à être moins performantes que les entreprises qui n'utilisent pas les supports gouvernementaux. Selon Seringhouse les résultats de sa recherche montre que les organismes gouvernementaux devraient assister les entreprises à un stade plus précoce du processus d'exportation afin d'accroître leurs connaissance et indépendance du support à l'exportation.

Étude sur les activités des APE qui ont un impact positif sur l'exportation

En 2005-2006, en partie pour réagir aux études remettant en question l'efficacité des agences de promotion des exportation (APE), Daniel Lederman et son équipe à la Banque Mondiale a réalisé une étude auprès de 92 APE situées dans les Pays de l'OCDE, les pays d'Europe de l'est et d'Asie, les pays du Moyen Orient et de l'Afrique et les pays d'Amérique latine. 5% de ces APE étaient des entités public-privées, 62% étaient des entités semi-autonomes se rapportant au gouvernement, 23% étaient des agences gouvernementales et 11% étaient directement sous le contrôle d'un ministère.

60% des APE avaient comme principal objectif d'augmenter les exportations quelques soit le secteur et le volume d'exportation. 18% visaient à développer des exportations dans des secteurs non traditionnels, 20% visaient des secteurs spécifiques et 2% visaient à développer des grappes industrielles. Les pays de l'OCDE avaient majoritairement la promotion des exportations en général comme principal objectif.

L'étude montre que:

• Une très petite part des dépenses de ces APE était placées sur les grandes entreprises alors qu'une très grande part des dépenses pour aider des PME exportatrices établies;
• 
  
  67% des pays de l'OCDE avaient des bureaux à l'étranger. Pour ces pays de l'OCDE, 39% des budgets des APE étaient dédiés aux bureaux à l'étranger;
  
  
  
• 
  
  Les APE dépensaient la majeure partie de leurs budgets pour des bureaux en Europe de l'ouest;
  
  
  
• 
  
  Chaque dollar investi chez les agences de promotion de l'exportation des pays de l'Europe de l'Est et en Asie résultait en une 100$ des exportations alors qu'elle résultait à 5$ pour les pays de l'OCDE et -53$ pour les pays du Moyen Orient et de l'Afrique (l'étude souligne cependant que ces deux derniers estimés de l'étude ne sont statistiquement pas différents de 0);
  
  
  
• 
  
  Les auteurs soulignent qu'en général l'augmentation des budgets accroissent les exportations mais autour de 1$ per capita l'efficacité marginale devient négative; ce qui expliquerait en partie la faible performance des APE de l'OCDE qu'investiraient des sommes énormes toutes proportions gardées;
  
  
  
• 
  
  Plus il y aurait de petites agences, moins efficaces seraient les programmes;
  
  
  
• 
  
  Les APE seraient plus efficaces si elles se concentraient sur des secteurs d'activités.
  
  
  

L'étude montre que même si les APE des pays de l'OCDE visent prioritairement la promotion des exportations , elles ne sont pas les plus efficaces en ce domaine. Elle tire quelques leçons quant au modèle d'efficacité des APE:

• 
  
  Les APE devraient être dirigées majoritairement par le secteur privé et en partenariat financier avec les gouvernements;
  
  
  
• 
  
  Les APE devraient se concentrer sur les grandes entreprises qui ne sont pas encore exportatrices;
  
  
  
• 
  
  On devrait accorder plus d'importance aux activités de développement des exportateurs alors que les activités des APE ont traditionnellement été tournées vers les activités à l'étranger comme la collecte d'information et les salons commerciaux.
  
  
  

L'application de ces principes pour la promotion des exportations de grappes de PME en hautes technologies

Un des secteurs qui se distingue des autres en terme de mode de commercialisation c'est le secteur des hautes technologies gérées par des PME. L'environnement compétitif change de plus en plus dans le contexte de la nouvelle économie : ce qui est important n'est plus seulement une question de supériorité technologique et de productivité mais aussi une question de distribution et d'immédiateté.

Comme les technologies de l'information permettent de diffuser rapidement les technologies, le niveau de compétition internationale est accru et rend plus difficile de rentabiliser des investissements en R&D uniquement sur les marchés locaux; plus les technologies rejoignent des niches de marchés pointues, plus la prospection de clients doit être étendue sur de vastes territoires et moins la sollicitation à froid est efficace. Les stratégies de maillage deviennent alors cruciales pour l'entreprise.

Cette nouvelle réalité nécessite une approche marketing complémentaire aux moyens mis en oeuvre traditionnellement dans les missions étrangères et les agences des gouvernements. Au Canada et au Québec, les entreprises de hautes technologies sont souvent regroupées en associations ou en grappes industrielles dont le niveau d'exportation n'a pas encore atteint son plein potentiel. Ces regroupements d'entreprises constituent en soit, des entreprises étendues qui, prisent dans leur ensemble, peuvent être comparées à de grandes entreprises. Alors que l'on a historiquement offert des services d'impartition des activités des missions et des salons commerciaux aux PME, grâce aux technologies de l'information, d'autres activités d'impartition peuvent maintenant être envisagées pour accroître les ventes sur les marchés d'exportation.

Ces services d'impartition sont d'autant plus utiles que l'environnement commercial des entreprises de hautes technologies change très rapidement à cause de la fluidité de l'information et la compétition internationale: on ne peut plus se permettre de développer les marchés nationaux avant de développer les marchés internationaux. Les stratégies de commercialisation doivent pouvoir rentabiliser des investissements importants en peu de temps. Les stratégies de commerce international sont donc primordiales même pour des PME. Le partage des frais fixes de marketing et ventes avec d'autres entreprises visant les mêmes marchés (mais sans partager les mêmes agents) peut devenir très avantageux pour rentabiliser des investissements en R&D.

À partir des résultats retenus dans les études citées plus haut on peut mettre en oeuvre une agence de promotion des exportations dans le secteurs des hautes technologies:

• 
  
  Misant avant tout sur des activités rentables de marketing-vente-communication-promotion des PME ;
  
  
  
• 
  
  Impliquant le secteur privé au niveau de la direction et des services d'impartition;
  
  
  
• 
  
  Permettant de regrouper des entreprises en fonction de leurs besoins communs sous forme de grappes d'exportation, coopérant sur la recherche de marchés, le marketing, la vente et la promotion;
  
  
  
• 
  
  Desservant suffisamment d'entreprises pour atteindre une masse critique profitable;
  
  
  
• 
  
  Complétant les services de conformité technologiques et les services des grappes industrielles;
  
  
  
• 
  
  Prenant avantages des technologies de l'information pour faciliter le partage et l'accès aux informations de marchés sur les pays visés et surtout, facilitant l'accès aux opportunités de requêtes de soumission sur les marchés d'exportation;
  
  
  
• 
  
  Utilisant des outils pour quantifier ses performances.
  
  
  

Une agence de promotion des exportations oeuvrant dans le domaine de la vente et du maillage systématique

L'étude "Export Promotion Agencies: What Works and What Doesn’t" de la Banque Mondiale nous laisse penser que le financement des agences de promotion des exportations des pays de l'OCDE serait si élevés qu'il dépasserait le point où l'efficacité marginale des dollars investis devient négative en comparaison aux agences des pays de l'Europe de l'est et de l'Asie. Cette situation se justifie par la vaste gamme des buts visés par agences de promotion des exportation des pays de l'OCDE.

Au Canada, il y aurait plus de 15 000 employés travaillant dans le domaine des affaires internationales et le commerce extérieur, que ce soit dans les provinces ou au sein du gouvernement du Canada. Une partie de ces employés serait déployée dans des centaines de bureaux, délégations, antennes et agences à l'étranger.

Compte tenu des changements dans l'environnement commercial des entreprises de hautes technologies, nous pensons qu'il serait stratégiquement judicieux de réserver une très petite portion des fonds du large porte-feuille de promotion des exportations pour une agence qui, opérant selon le modèle de l'entreprise étendue, pourra travailler en complémentarité avec les acteurs économiques, les instituts, les grappes industrielles, les commissariats et autres intervenants, afin de développer à peu de frais des réseaux étendus d'affiliés dont le but est de générer des opportunités de requêtes de soumission transmises aux responsables des ventes d'entreprises innovantes. Actuellement, aucune agence de promotion des exportations n'oeuvre dans ce domaine d'une manière systématique.

http://www.affiliesindustriels.net/

Il est démontré que des agences de promotion des exportations peuvent générer des performances économiques où chaque dollar investi est converti en un accroissement de 100$ de ventes. En mettant en oeuvre un modèle d'affaires orienté vers la génération de ventes et en utilisant des outils de maillage et de mesure des résultats, nous sommes capables de générer des performances économiques aussi bonnes que les meilleures des agences de promotion des exportations.

Références:
http://www-wds.worldbank.org/external/default/WDSContentServer/WDSP/IB/2007/03/23/000016406_20070323095724/Rendered/PDF/wps4044.pdf
http://lta.hse.fi/2000/4/lta_2000_04_s3.pdf
http://findarticles.com/p/articles/mi_hb3265/is_n3_v33/ai_n28631973/?tag=content;col1
http://www.emarketing.net.cn/upload/file/2009/03/18/221237387403913.pdf
http://www.bde.es/informes/be/docs/dt0808e.pdf
http://www.minneapolisfed.org/publications_papers/pub_display.cfm?id=1782
http://www.amsreview.org/articles/hansen08-1999.pdf
http://siteresources.worldbank.org/INTRANETTRADE/Resources/239054-1126812419270/Trade_Note30.pdf
http://www.international.gc.ca/commerce/bulletin/2008-03.aspx?lang=fra
http://www.tbs-sct.gc.ca/rpp/2008-2009/inst/ext/ext01-fra.asp#section133
http://www.budget.finances.gouv.qc.ca/Budget/2009-2010/fr/documents/pdf/PlanBudgetaire.pdf

Formation: "Le plan de marketing des canaux de distribution"

Offrant des services de marketing d'affiliés sur les marchés canadiens et américains, Affiliés Industriels annonce la mise sur pied d'une formation intitulée "Le plan de marketing des canaux de distribution".

Le principe fondamental du marketing d'affiliés est l'engagement d'agents commerciaux qui transmettent des opportunités de requêtes de soumissions à des manufacturiers, distributeurs ou fournisseurs de services et de solutions) qui ont la responsabilité de conclure la vente. Les affiliés ne sont payés que lorsqu'une vente ou une activité de qualification est complétée. Le marketing d'affiliés est une approche économique et efficace.

L'élaboration d'un plan de marketing d'affiliés s'inscrit dans le plan plus global de marketing des canaux de distribution. La formation en marketing des canaux de distribution vise à rejoindre une vaste audience d'entrepreneurs. Cette formation sert de guide et doit être être adaptée à la situation et aux besoins particuliers de chaque entreprise.

Voici la table des matières de la formation en marketing des canaux de distribution:

• Nommer un comité exécutif pour le processus de marketing d'affiliés;
• Réviser le plan d'affaire existant;
• Faire une carte des marchés visés;
• Définir les buts et objectifs;
• Catégoriser les canaux de distribution;
• Préparer une carte des canaux de distribution;
• Établir les fondements du marketing des canaux;
• Le plan de communication.

Établir les communications aux détenteurs d'intérêts;

Identification des sujets;

Partage du savoir

Marketing des canaux

• 
  

  
  
  
  

  Gouvernance avec Affiliés Industriels;

  
  
  
  
  
  

  Gestion des canaux;

  
  
  
  
  
  

  Orientation des actions en fonction des revenus;

  
  
  
  
  
  

  Mesurer.

  
  
  
  

  
  

Le marketing d'affiliés est fondé sur les valeurs et règles fondamentales de distribution de produits et de services : la clé du succès en distribution est de générer l’Attention aux produits et services, l’Intérêt, le Désir et l’Action (AIDA) de la part d’acheteurs potentiels de technologies innovantes ou de services d’innovation.

Les affiliés ne créent pas la demande pour les produits et services; ils y répondent. Il est donc très important de définir clairement la stratégie produits/services/ technologies/clientèles sur les territoires visés et d’alimenter les affiliés en information leur permettant d’identifier les besoins et opportunités sur les marchés et territoires visés.

La formation peut être donnée de deux manières:

1. Formation de groupe en collaboration avec un organisme régional ou une association d'affaires;
2. Formation en ligne via vidéo-conférence.

Pour information.

Tél: 450-689-6688
Sans frais: 1-877-789-6688
Courriel info@affiliesindustriels.net

Annonce la phase 1 du plan de recrutement d'Affiliés Industriels

Pierre Dumas, président d'Affiliés Industriels, est heureux d'annoncer la phase 1 de l'implantation des services de marketing d'affiliés pour les entreprises.

Cette première phase consiste à concrétiser les ententes cadre avec les manufacturiers intéressés et à offrir des services marketing à taux horaire, dédiés au recrutement d'affiliés.

Prévue au mois de mai 2009, la phase 2 consistera à la mise en opération des systèmes d'affichage des technologies et à l'implantation sur le WEB de systèmes de suivi des opportunités.

À propos d'Affilés Industriels
Affiliés Industriels aide le manufacturier et ses distributeurs à générer des ventes additionnelles grâce à la collaboration d'affiliés qui sont des personnes réservant à leur compte la divulgation d'opportunités de requêtes de soumission.

Les services d'Affiliés Industriels n'affectent pas la relation entre le manufacturier et ses agents distributeurs. Lorsqu'un affilié envoie un prospect pour une requête de soumission, le directeur des ventes de la compagnie prend le contrôle de la gestion de la requête de soumission et de sa conversion en contrat de vente. Selon les politiques établies par l'entreprises manufacturières, l'affilié peut recevoir une commission lorsque la requête de soumission est acceptée et/ou lorsque la vente est conclue.

L'Entente-Cadre
Les manufacturiers et les Affiliés recrutés par Affiliés Industriels doivent adhérer aux principes du guide des entreprises multinationales de l'OCDE. Elle doivent aussi adhérer aux politiques et pratiques du système qui sont divulguée de temps à autres par courriels et sur les sites WEB d'Affiliés Industriels.

L'Entente-Cadre permet de déterminer le rôle général de chacun. Les Engagements sont des ententes de services spécifiques avec Affiliés Industriels et/ou des Affiliés composés de spécialistes.

Affiliés Industriels, le Manufacturier et les Affiliés sont des entrepreneurs indépendants qui n'ont aucune autorité d'obliger ou d'engager les autres parties de quelques manières que ce soit excepté pour les termes des ententes qu'elles ont entre elles.

Chaque partie est propriétaire et conserve tous ses droits, titres et intérêts dans ses logos, marques de commerce, image commerciale, droits d'auteurs, propriété technologique utilisée ou en qui pourrait être utilisé dans le futur.

Affiliés Industriels et/ou les Affiliés sont bénéficiaires du système en tant que parties tierces qui n'ont pas de droits et/ou de responsabilités à livrer les produits ou services vendus entre le Manufacturier et ses futurs clients.

Affiliés Industriels, le Manufacturier et les Affiliés ne sont pas responsables à l'égard de l'autre partie pour des dommages directs, indirects spéciaux, exemplaires, consécutifs ou redevable de l'autre partie.

Affiliés Industriels n'est pas responsable du respect des Engagements réalisés entre Manufacturiers, Clients et Affiliés.

D'autres conditions s'appliquent

Le coût de l'entente cadre est de 840$

Rôles d'Affiliés Industriels dans l'entente-cadre

Affiliés Industriels est une tierce partie qui n'a pas de droits et/ou de responsabilités à livrer les produits ou services prévus dans les transactions entre le Manufacturier et ses futurs clients.

Affiliés Industriels

• Développe et maintien les réseaux d'affiliés ;
• Développe le Système composé de relations d'affaires, de contrats types, de sites WEB, d'approches promotionnelles, de bases de données gérant les relations, les processus de vente et générant des rapports et aidant le Manufacturier» à générer des ventes grâce aux Affiliés;
• Propose des regroupements de Manufacturiers par grappes afin de réduire les frais fixes de marketing;Affiliés Industriels a le droit d'exclure sans appel, tout membre du système de marketing s'il ne respecte pas les principes du guide des entreprises multinationales de l'OCDE, les politiques et pratiques du système.
• D'autres conditions s'appliquent

Rôles du manufacturier dans l'entente cadre

• Détenir les seuls droits et responsabilités de déterminer les produits et services offerts sous son nom dans le système;
• Détenir les seuls droits et responsabilités de convertir les opportunités en requêtes de soumission;
• Détenir les seuls droits et responsabilités de convertir les requêtes de proposition en ventes;
• Fournir des informations justes et représentatives tels que description, prix, images et dans le Système;
• Livrer les produits et services affichés dans le Système selon les termes entendus avec l;es clients;
• Aviser Affiliés Industriels et ses affiliés de tout changement significatif, suspension ou arrêt d'une offre dans les 24 heures précédant les changements;
• Dans les 24 heures du jour ouvrable suivant, rapporter à Affiliés Industriel et l'affilié , les informations des faits matériels de chaque opportunité en incluant entre autres:

• Accusé réception de l'opportunité
• Date de la requêtes de proposition;
• Date de paiement de commission sur requête de soumission;
• Montant de la commission sur requête de soumission;
• Date de contrat;
• Numéro de commande du client ;
• Montant total avant taxes de la commande;
• Date de paiement du dépôt;
• Date de paiement de la commission sur vente;
• Montant de la commission sur vente;
• Date de livraison de l'équipement;
• Date de paiement final.

• S'assurer de la conformité des produits et services aux lois et règlements ;
• Maintenir une assurance responsabilité pour les produits et services et inscrire Affiliés Industriels ses employés, partenaires, Manufacturiers, membres du conseil d'administration sont dans l'assurance responsabilité;
• Garantir le paiement des commissions dues,

D'autres conditions s'appliquent

Fin de l'entente-cadre

Les parties peuvent terminer l'entente cadre n'importe quand, pour quelques raisons que ce soit tout en considérant certaines restrictions de l'entente, pourvu qu'ils transmettent à l'autre partie un avis écrit et signé de 7 jours.

La fin d'un Engagement ne signifie pas la fin de l'Entente-Cadre.

D'autres conditions s'appliquent

Engagement pour des services marketing
L'engagement de consultants est optionnel et s'ajoute à l'entente cadre. Le Manufacturier peut engager des consultants pour préparer leur plan de ventes. Les tarifs sont également déterminés par les parties avant la réalisation de l'engagement.

Dans ce cas, les consultants engagés par le manufacturier doivent s'inscrire au système et respecter les code d'éthiques, les politiques et les pratiques du système.

L'engagement des consultants peut inclure des:

• Services marketing;
• Services de gestion des ventes ;
• Services de gestion d'information numérique;
• Services de communication;
• Services de pré sélection de candidats.

Les tarifs horaires de consultation d'Affiliés Industriels sont affichés sur la page WEB « Commencer »

D'autres conditions s'appliquent

Engagement pour l'utilisation des systèmes

Cet engagement correspond è l'implantation de la phase 2 de l'implantation des services d'affiliés Industriels

Cet engagement pour l'utilisation des systèmes s'ajoute à l'entente cadre. Il permet entre autres de répartir les frais fixes de marketing entre plusieurs manufacturier.

Affiliés Industriels:

1. Fournit les services de première ligne aux affiliés;
2. Fournit les services systématisés de présélection et de sélection d'affiliés;
3. Fournit des services, d'affichage des technologies et de réservation des opportunités de requêtes de soumission;
4. Collecte les engagements pris entre le manufacturier et tous les affiliés recrutés.
5. Collecte et rapporte les données sur

• les affiliés
• les produits et services offerts par les Manufacturiers à la recherche d'opportunités;
• les faits matériels des processus de vente et de commission;

Les tarifs d'Affiliés Industriels pour ces services sont inscrits sur les sites WEB d'Affiliés Industriels et peuvent être changés en tout temps sur avis de 7 jours ouvrables.

Les parties pourront cesser l'engagement pour l'utilisation des systèemes sur avis de 7 jours ouvrables.

D'autres conditions s'appliquent

Affiliés Industriels innove.

L'innovation est la conversion de nouvelles idées en bénéfices. L'implantation de la phase 1 et de la phase 2 consistent en fait à utiliser les avantages de la nouvelle économie pour accroître le maillage sur les marchés d'exportation.

Des millions de citoyens utilisent les réseaux Internet pour accroître les interactions sociales. Tout ce que nous faisons, c'est d'optimiser les opportunités de ventes en ajustant nos processus d'affaires aux technologies WEB centriques devenues populaires au cours des 5 dernières années.

Très abordable, la phase 1 permet d'entreprendre la démarche du maillage.

Commencez

Le marketing événementiel en crise

Les médias traditionnels, y compris les salons commerciaux sont en crise. Cet article souligne que l'industrie événementielle cherche à s'ajuster à la nouvelle économie en utilisant de nouvelles technologies et de nouvelles approches. Alors que les salons commerciaux traditionnels ne servent pas tout à fait bien les PME, ces dernières devraient elles aussi prendre avantage de la nouvelle économie pour mieux générer des ventes.

__________________________

Les missions, salons, congrès, conventions, séminaires, expositions font parti de ce que l'on appelle le marketing événementiel. Pour les responsables du marketing et des ventes, ces évènements font partie d'un ensemble de médias qui doivent contribuer à accroître les ventes: marketing d'évènements, publicités imprimées, publicités télé, promotions de vente, relations publiques, WEBmarketing, publicités postales, autres.

La situation de l'industrie des événements aux États-Unis
L'industrie des évènements est faramineuse. Aux État-Unis seulement, l'industrie des évènements et des rencontres serait responsable de 15% de tous les voyages, soit près de 100 milliards de dollars. Cette industrie serait responsable de près de 200 milliards de dollars générant quelques 2,4 millions d'emplois et quelques 40 milliards en revenus d'emploi aux États-Unis.

Les salons commerciaux entraîneraient des dépenses $60 milliards annuellement chez les exposants, ce qui représenterait plus de dépenses que celles des magazines, radio et foires extérieures combinées. Générant près de 11,2 milliard de dollars, ces salons accueilleraient près de 60 millions de visiteurs et 1,5 millions d'exposants.

Il y aurait ainsi près de 10 000 salons commerciaux sur les marchés d'entreprises à entreprises (B2B) en Amérique et 3000 d'entreprises à consommateurs (B2C).

Une industrie qui régresse
Au cours des huit dernières années, la santé financière de l'industrie des évènements d'affaires a suivi de près l'évolution du produit intérieur brut. Il n'est donc pas étonnant de voir cette industrie en crise actuellement.

Une enquête Trade Show Exhibitors Association en 2009 montre:

• Une diminution de 17% des budgets moyens des exposants interviewés (passés de 451 100$ à 381 000$) ;
• Les évènements corporatifs privés diminueraient de 30% de 2008 à 2009;
• En 2008, les exposants auraient assisté en moyenne à 30 salons commerciaux et s'attendraient à assister à 25 en 2009;
• Les dépenses en salons commerciaux technologiques diminueraient de 46%;
• En 2009 les organisations auraient annulé 7% de toutes les activités événementielles au calendrier avec une valeur moyenne de 200 000$ par rencontre. Près de 20% des planificateurs d'évènements demeureraient encore incertains à propos des rencontres encore planifiées au calendrier.

L'industrie du marketing événementiel est définitivement en crise.

Outre ces réductions d'achalandage souvent attribuées aux problèmes économiques, certains membres et leader de l'industrie des évènements suspectent que rendement de leur industrie ne seront plus jamais les mêmes dans l'industrie s'ils ne procèdent pas à des ajustements.

L'influence des gouvernements et l'intérêt des organisateurs d'événements.
Les gouvernements ont actuellement des motifs pour réviser l'approche des salons commerciaux.

D'abord, l'administration Obama désire limiter les évasions fiscales qui proviennent des voyages personnels déguisés en voyages d'affaires ce qui semble affecter tellement l'industrie qu'elle se sent sous attaque. Pour cette raison, l'industrie elle-même se dit en crise et elle a lancé l'initiative « Meeting Industry in Crisis » pour réagir aux efforts de rationalisation fiscale du gouvernement américain. C'est toute l'industrie du tourisme et de l'hôtellerie qui s'y implique.

Cette implication du gouvernement américain montre qu'une portion des participants aux salons auraient des motifs de tourisme avant tout et pas nécessairement des motifs d'efficacité et de ventes en affaires.

D'autre part, les gouvernements pressent de plus en plus les mesures pour réduire les gaz à effet de serre. Un grand nombre d'associations passent à l'organisation d'évènements plus verts et donc, qui diminuent les voyages. Les questions de maillages sont ainsi remis en question du point de vue de la légitimité des salons et de leur impacts sur l'environnement.

Les motifs des grands exposants pour participer aux salons
Pour les grandes organisations le marketing événementiel fait parti d'un ensemble de médias visant à accroître les ventes, publicités imprimées, publicités télé, promotions de vente, relations publiques, WEBmarketing, publicités postales, etc.

Les grandes organisations ont parfois des kiosques qui valent des centaines de milliers de dollars et participent en moyenne à des salons à toutes les deux semaines (25 à 30 salon par an). Pour ces organisations les salons sont un élément du plan média. Pour ces organisations, année après année, la présence aux salons se répète et joue un rôle d'appui à la marque de commerce.
Certains analystes soulignent qu'au delà des objectifs de marketing, les événements sont également utilisés comme récompense-voyage auprès de leur personnel performant, ce qui est tout à fait justifiable mais en même temps remet en question l'importance de l'efficacité à court terme de ces événements pour réaliser des ventes.

La dynamique marketing réelle des grandes organisations serait différentes de la dynamique d'affaires des dirigeants de PME qui s'attendent à un retour sur investissement rapide. Toutefois, la crise économique exacerbe les questions économiques de court terme et soulève les questions d'efficacité de l'outil de marketing que représentent les salons commerciaux.
Les motifs pour participer aux salons commerciaux
Dans l'enquête Eventview 2009, on mentionne que les priorités des exposants seraient:

1. Bâtir la marque de commerce;
2. La recherche de nouveaux clients;
3. L'augmentation des parts de marchés.

Le motif de la marque commerciale pour les PME.
Pour les petites organisations comme les PME québécoises et canadiennes qui veulent exporter aux États-Unis, l'image de marque mise de l'avant auprès des grands kiosques est souvent celle du gouvernement du Québec, du Canada et/ou de l'association qui chapeaute la mission commerciale. En ce sens, le motif de la mise en valeur de la marque commerciale devient moins important.
Ce motif de bâtir la marque de commerce serait plus valable pour les grands exposants qui participent à 25 ou 30 salons par an. Si l'exposition de la marque de commerce des PME n'est pas affichée de manière répétitive sur les marchés visés, les PME ne bénéficient pas de la fréquence efficace nécessaire pour faire reconnaître leurs compétences distinctives.
La règle d'or est que la fréquence efficace de la publicité auprès d'une audience serait entre 3 et 7, dépendant du type de produit ou service. En ne participant qu'à quelques salons, en des années et des endroits différents, les PME ne bénéficient pas de l'impact de la fréquence comme les grands en bénéficie. On pourrait donc soulever la question que la participation occasionnelle, à grand frais pour les PME, a très peu d'impact sur la reconnaissance de leur marque.
Le motif de la recherche de nouveaux clients pour les PME
Dans un article de Susan Pascal Tatum "Escaping the Trade Show Money Pit" on mentionne que 75% des répondants d'une enquête participent aux salons commerciaux pour générer des prospects de vente.
Les tenants de l'industrie des événements mentionnent à juste titre que les salons sont des lieux très efficaces pour être face à face avec des prospects.
En même temps, les praticiens et consultants semblent s'accorder pour dire que près de 80% des contacts réalisés lors des salons ne font pas l'objet de suivis. Dans une étude de Center for Exhibition Industry Research (CEIR), 43% des participants reçoivent des informations après avoir pris leur décision d'achat et 18% ne reçoivent jamais d'informations.
Donc, d'une part, les salons commerciaux sont des occasions d'accéder à un achalandage, mais d'autre part, en pratique, cet achalandage apporte peu de suivi concret en entreprise.
L'argument des salons commerciaux comme des outils pour trouver de nouveaux clients serait-il un mythe alimenté par l'industrie des évènements? Pour juger, il faudrait pouvoir mesurer. Quoiqu'il en soit plusieurs spécialistes s'accordent pour reconnaître que les salons ne doivent pas être perçus comme une fin en soit pour rechercher de nouveaux clients mais un plutôt un outil parmi d'autres dans la gamme des médias.
Plusieurs personnes et organisations jouant un rôle innovant dans cette industrie sont conscients des forces et faiblesse des salons à l'égard de la génération de ventes et sont actuellement engagés pour développer de nouveaux moyens pour mousser l'efficacité des salons à l'égard des ventes des exposants.
Le motif de l'augmentation des parts de marché pour les PME
Le motif de l'augmentation des parts de marchés touche un point important pour les PME. Il est vrai qu'au cours des huit dernières années les salons commerciaux ont représenté l'un des principaux moyens pour le maillage dans les industries B2B: les salons commerciaux sont des rassemblements exceptionnels qui regroupent en même temps une large part des détenteurs d'intérêts d'une industrie et qui permettent des rencontres face à face.
Dans l'article "Making the most of trade shows" souligne que si on ne s'arrête qu'au 15 000$ que ça coûte et aux quelques 238 contacts amassés, les salons commerciaux ne valent pas la peine. Il faut en tirer mieux en

• Planifiant d'avance des rencontres avec les clients;
• Faisant un effort particulier pour mieux comprendre l'industrie;
• Devenant conférencier;
• Cherchant des partenaires;
• Apprenant de la compétition.

On pourrait aussi arguer que l'on peut réaliser ces tâches sans qu'une PME ne paie 15 000$ à répétition pour améliorer l'image de sa marque de commerce ou pour recruter de nouveaux clients. Quoi qu'il en soit, cette vision de la participation aux salons commerciaux élargit la perspective et l'inclue dans une stratégie marketing adaptée aux besoins des PME.
Reconnaissance des besoins réels
Dans l'article "The future of technology tradeshows, 2009 and beyond" , les trois principales raisons avancées pour participer à un salon commercial seraient:

1. Se ternir au courant des tendances de l'industrie ;
2. Connaître de nouveaux produits/compagnies technologies ;
3. Le réseautage.

Ce même article souligne qu'en même temps, que ceux qui décident de ne pas participer pas aux salons ont les raisons suivantes:

1. Manque d'opportunité de réseautage ;
2. Possibilité de suivre le salon virtuellement ;
3. Ne présente pas un bon retour sur investissement.

Cet article met en lumière les attentes et les performances de l'industrie des événements pour les grands exposants; il souligne aussi que l'offre des salons commerciaux ne correspond plus nécessairement à la nouvelle réalité des participants et les industries les plus dynamiques, particulièrement les PME, les participants dans l'industrie des salons commerciaux technologiques.
L'auteur de cet article souligne que les nouvelles technologies permettent des rencontres avec de plus petites audiences et apportent de meilleures opportunités de maillage.
Les ajustements de l'industrie des événements avec les nouveaux médias
Au niveau individuel, les responsables du marketing des grands exposants ne croient plus que les événements et congrès auront une importance aussi grande que maintenant au cours de 5 prochaines années.
Au niveau institutionnel, la crise actuelle que vit l'industrie du marketing d'évènements et des rencontres d'affaires force les dirigeants de cette industrie des événements à se rendre à l'évidence à s'adapter.
Les dirigeants de l'industrie des événements et des rencontres constatent bien bien qu'il y a aussi un changement de génération où la nouvelle force de travail est habituée aux mondes virtuels et aux réseaux sociaux.
L'industrie des événements d'affaires s'ajuste pour rencontrer ses propres buts
L'industrie des événements est en pleine mutation. À la lumière des résultats décevants des dernières années l'industrie des événements semble avoir la clairvoyance de s'ajuster à la nouvelle économie. Les dirigeants de cette industrie sont conscients que l'industrie qui prédominera sera celle qui laissera place à l'innovation; c'est à dire à populariser de nouvelles idées et technologies qui ont commencé à prendre place au cours des 5 à 10 dernières années.
Même si les dirigeants des grandes sociétés et des gouvernements sont plus conservateurs quant au plan média, la puissance des technologies Internet est inéluctable.
La pénétration des grandes multinationales à l'ère du virtuel change la donne. Les médias traditionnels sont profondément affectés par l'environnement économique et la poussée des technologies de l'information. Les grands journaux et magazines sont en train de vivre des ajustements douloureux. L'industrie des grands événements d'affaires se prépare activement aux changements économiques et technologiques en cours en cherchant à compléter les salons commerciaux avec des approches virtuelles, personnelles et sociales.
Rencontrer les buts des PME
Les buts des PME à l'égard des salons et missions commerciales sont de générer des ventes.
Actuellement, les médias traditionnels comme les salons commerciaux et les imprimés ne permettent pas de rencontrer pas ce but aussi efficacement qu'on le souhaiterait.
Alors que l'industrie des événements cherche à se renouveler avec les nouveaux médias, on peut légitimement se poser la question si les PME et leurs partenaires devraient être plus actifs pour appliquer les technologies populaires au services du maillage.
La force d'inertie est puissante: il est clair que l'industrie des événements représentent une part significative de l'économie en voyages, hôtels, restaurant, tourisme etc. En soit il s'agit d'une valeur à préserver pour l'économie; mais la valeur des médias traditionnels ne converge pas nécessairement avec les objectifs de ventes des PME. Les PME ont des moyens restreints et peuvent difficilement souscrire aux médias traditionnels pour augmenter leurs ventes. Par contre, elles ont dès maintenant la possibilité de compléter leur maillage avec des outils moins coûteux et en ayant des résultats mesurables.
La tendance lourde du maillage se dirige vers une granularisation de l'offre, vers une relation marketing-vente où les résultats et les bénéfices sont mesurables. Il faut donc s'adapter dès maintenant aux besoins des PME.
Les rencontres face à face sont toujours de première importance; toutefois les moyens employés pour préparer, réaliser et suivre ces rencontres d'affaires doivent être revus à la faveur des objectifs des PME. On ne peut plus attendre ou se permette de suivre les visiteurs de salons commerciaux d'une année à l'autre.
À l'instar des détenteurs d'intérêts des grands salon commerciaux, les PME doivent donc adopter des moyens qui complètent l'approche traditionnelle des salons commerciaux avec des moyens modernes qui facilitent les ventes et la mesure des résultats en temps réels et permanent.
Conclusion
Les médias traditionnels comme les salons commerciaux et les imprimés ont perdu leur efficacité en comparaison à celle qu'offre les technologies de l'information. Comte tenu des montants d'argents importants qui sont en jeu à tous les ans pour la participation des PME à des salons commerciaux et à des missions commerciales, il faudrait explorer comment rééquilibrer ces activités commerciales pour une meilleure convergence des buts:

• de l'industrie des événements commerciaux;
• de l'industrie du voyage;
• des grandes sociétés publiques;
• des gouvernements locaux qui cherchent à favoriser le tourisme.

Mais aussi et surtout il faut chercher comment on peut accroître l'efficacité de nos interventions avec les PME afin de

• accroître le maillage,
• augmenter les opportunités valides,
• faciliter le suivi de ces opportunités,
• favoriser la réalisation d'engagements et de partenariats
• favoriser la concrétisation des ventes qui en découlent.

Tous ces buts sont présents et partagés depuis longtemps par les détenteurs d'intérêts des événements commerciaux. Cependant, les nouvelles technologies nous permettent maintenant d'aborder ces mêmes buts avec une approche micro, adaptée aux buts spécifiques des PME, ce qui n'était pas nécessairenment le cas il y a quelques années.
À l'instar des détenteurs d'intérêts liés aux salons commerciaux qui ont leurs buts propres (organisateurs, hôtels, voyages, gouvernements, grandes entreprises), les PME et leurs partenaires doivent aborder les questions des salons commerciaux du point de vue des buts qui leurs sont propres: augmenter les ventes efficacement.
Les PME québécoises et canadiennes ne devraient pas être les derniers détenteurs d'intérêts au bout de la chaîne commerciale des salons d'affaires à recevoir l'appui pour bénéficier des avantages des nouveaux médias mais plutôt être les premières à bénéficier des nouvelles possibilités qui sont disponibles actuellement.
Compte tenu de l'inefficacité démontrée et admise des médias traditionnels pour le maillage et compte tenu des sommes faramineuses investies actuellement dans les médias traditionnels, les partenaires économiques des PME devraient tenir comptes des dysfonctions des médias traditionnels pour les PME et, à l'instar des multinationales qui décident des budgets marketing, réserver une part accrue des argents investis pour compléter les médias traditionnels comme les salons commerciaux et les rendre plus efficaces grâce à des stratégies conformes à la nouvelle économie.
Il s'agit de favoriser l'utilisation de techniques de maillage déjà très populaires et dont l'utilisation est en croissance. Si nous aidons les PME à passer à des modes de maillage nouveaux et populaires, nous les aidons à innover.
Les partenaires économiques y trouveront sûrement leur compte, d'autant plus que la tendance tout azimuts est de se tourner vers les technologies vertes.
Note: Une version plus élaborée de 12 pages est disponible sur demande info@affiliesindustriels.net
Références:
http://ezinearticles.com/?Why-You-Have-to-Urgently-Follow-Up-Your-Trade-Show-Leads&id=2026221
http://www.mpiweb.org/CMS/uploadedFiles/Research_and_Whitepapers/FutureWatch2009.pdf
http://www.ceir.org/the_big_reports/exhibition_census/
http://www.mpiweb.org/cms/mpiweb/mpicontent.aspx?id=23500
http://www.mpiweb.org/CMS/uploadedFiles/Research_and_Whitepapers/EventViewNorthAmerica2009MeetDifferent.ppt
http://news.buzzgain.com/the-future-of-technology-tradeshows-2009-and
http://www.meetingindustrycrisiscenter.org/docs/U.S.%20Travel%20Association%20Responds%20to%20Northern%20Trust%20Accusations%20Release.pdf .
http://www.presentations.com/msg/content_display/marketing/e3i242d4f5a38e931fe69353a25c9030659?imw=Y
http://www.jegi.com/files/docs/2009CEIRIndexReport.pdf

Plus de ventes, plus d'emplois; plus d'emplois, plus de prospérité régionale.

L'efficacité des entreprises dépend en grande partie des ressources humaines disponibles.

Affiliés Industriels peut désormais aider les acteurs du développement économique en région à développer de l'emploi. En effet, nous pouvons contribuer à intégrer à leur site WEB, un site de carrière de classe mondiale qui permet de combler les besoins en main d'oeuvre locale et de développer des ventes sur les marchés d'exportation.

Site de carrière régional
Dorénavant, les régions peuvent créer un site de carrière qui s’intègre en toute harmonie à leur site WEB. Les sites de carrières en région peuvent ainsi aider les entreprises régionales à recruter des employés de la région, du Québec, du Canada en offrant accès à des outils professionnels de recherche et d’application. Ces outils de classe mondiale se traduisent par des résultats supérieurs et par de meilleurs candidats pour combler les postes vacants.

De meilleures fonctionnalités
Toutes les données sur un poste sont conservées dans un seul emplacement facile à gérer, ce qui permet aux responsables du recrutement et aux gestionnaires recruteurs de gagner du temps et d’accroître la productivité. Puis, lorsque des candidats postulent, leurs CV deviennent partie intégrante de la base de données régionale exclusive, les gestionnaires peuvent communiquer avec eux, au besoin. Les gestionnaires peuvent également chercher des candidats passifs et acheminer d’un seul clic leurs CV aux gestionnaires recruteurs.

Votre région sur les marchés internationaux.
La formule unique d'Affiliés Industriels apporte des bénéfices régionaux remarquables. En effet, notre formule de partenariat avec les régions permett aux entreprises en région:

• D'accroître leurs ventes sur les marchés d'exportation en recrutant des affiliés compétents, payés sur commission et qui génèrent des opportunités de requêtes de soumission sur les marchés d'exportation;
• De combler des postes techniques et scientifiques auprès de ressources humaines difficiles à trouver sur les marchés internationaux;
• D'augmenter les ventes à l'étranger et l'emploi en région.

Principaux avantages

• Promeut l’image de marque et la notoriété de la région avec des outils de recrutement de classe mondiale;
• Procure aux chercheurs d’emplois des outils professionnels de recherche et d’application à l’intérieur du site WEB régional;
• Permet de gérer tous les candidats en ligne à partir d’un point central;
• Appuie le développement des exportations de la région;
• Respecter les lois sur la protection des renseignements personnels.

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Suivi permanent et en temps réel de l'aide aux grappes d'exportation

L'approche des grappes d'exportations génère des ententes commerciales entre les exportateurs et les affiliés. Ces ententes et le système de suivi des faits matériels qui en découlent, pourraient pallier au problème de suivi identifié dans un rapport du ministère des Affaires étrangères et Commerce international Canada à propos du programme PDME-Association.

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Le gouvernement du Canada, les provinces, les associations d'affaires et les entreprises canadiennes dépensent des centaines de millions de dollars pour créer des maillages sur les marchés d'exportation à travers les missions commerciales, les salons commerciaux au pays ou à l'étranger.Dans son rapport annuel 2006-2007 pour le programme PDME, Affaires étrangères et Commerce international Canada indique qu'il a approuvé 4,69 millions de dollars des 5,74 millions de dollars demandés et décaissé 3.36 millions$ à près de 63 associations à travers le programme PDME-Associations.

On peut y lire également : "Il est difficile d’effectuer un suivi des résultats réels quantifiables des contributions du programme pour deux raisons. Premièrement, les associations ne peuvent faire état que de ce que leurs entreprises membres leur ont elles mêmes rapporté (étant donné que les associations qui reçoivent le financement du PDME ne vendent pas les produits, ce sont leurs membres qui le font). Deuxièmement, les activités d’expansion des marchés d’exportation peuvent générer des bons contacts et des occasions d’affaires, mais ils n’ont pas toujours des résultats quantifiables immédiats." p4

L'approche des grappes d'exportations partageant des pratiques communes avec les agents commerciaux à l'étranger pourrait pallier à ce problème de suivi. En effet, par le biais d'ententes commerciales réalisées avec les affiliés, les entreprises exportatrices membres d'une grappe d'exportation s'engagent à informer systématiquement les affiliés à propos des faits matériels reliés aux opportunités de requêtes de soumissions transmises; ils s'engagent de plus à payer une commission aux affiliés sur les performance de ventes réalisées. Ces ententes permettent donc un suivi systématique des processus de ventes.

On pourrait ainsi envisager que:

• Les visiteurs d'un salon commercial qui désirent s'engager dans une relation d'affilié avec un exportateur, pourraient le faire sur Internet en s'inscrivant comme membre de la communauté de la grappe d'exportation;
• Les parties s'engageraient mutuellement à respecter un code d'éthique et des pratiques commerciales communes incluant le rapportage des faits matériels pour les opportunités de requêtes de soumission;
• Les affiliés pourraient alors réserver des opportunités de requête de soumission sur leur page WEB 2.0.

Au terme du processus de ventes les entreprises livreraient et collecteraient les fruits de la vente sur les marchés étrangers tandis que les affiliés reçevraient une commission sur vente. Le système d'ententes d'affiliation et de suivi permettrait ainsi aux parties de réaliser un suivi systématique des faits matériels et de conserver la confiance au fil des mois du processus de vente.
Étant liées par des engagements commerciaux les parties se devraient de livrer les informations; comme les processus d'affaires sont supervisés par le coordonnateur de grappe, on serait en mesure de réaliser des rapports de performances quantifiés et en temps réels des contributions des programmes d'aide accordé aux grappes d'exportation pour les salon commerciaux.
Il s'agit là d'un bénéfice important qu'apporterait le système des grappes d'exportation utilisant le marketing d'affiliés.
Les grappes d'exportation apportent donc plusieurs bénéfices, notamment en diminuant les coûts de prospection à froid et en augmentant les ventes sur les marchés d'exportation mais aussi en permettant de mesurer la contribution des programmes d'aide donnés aux grappes en temps réel et de manière permanente.

Conférence au REPEX le 30 mars

La conférence tenue avec le REPEX le 30 mars a été un succès. La conférence était tenue au ministères des Affaires étrangères et Commerce international Canada. La conférence était également diffusée sur le WEB.
La conférence était intitulée .comment lancer une grappe d’exportation composée de petites entreprises.
Les principaux sujets traité Durant la conférence étaient:
· La croissance des réseaux sociaux en 2009;
· La position de a grappe d’exportation dans l’entreprise étendue;
· Les bénéfices du marketing d’affiliés pour les manufacturiers sur les marchés d’exportation;
· Les bénéfices d’une grappe d’exportation pour une association d’affaires;
· Le programme d’autofinancement des grappes d’exportation pour les association d’affaires;
· Les bénéfices du consultants à l’exportation;
· Les bénéfices des grappes d’exportation pour l’économie.
La conférence soulignait que nous sommes entrés dans une phase de croissance et de monétisation des réseaux sociaux en 2009.
Elle a montré aux participants que nous avons l’opportunité impressionnante d’accéder à 70 millions de candidats la sélection des affiliés et à des outils de classe mondiale.
Le PDF de la conférence au REPEX le 30 mars peut être téléchargé