Un porte-feuille d'outils complémentaires pour l'exportation

La connectivité d'entreprise à entreprise réfère à un nombre d'agents potentiels) communiquant dans une transaction. Plusieurs options de connectivité sont possibles; qu'il s'agisse de modèles de 1 acheteur ou vendeur, plusieurs acheteurs ou vendeurs ou de modèles catégorisant selon l'intention première d'un acheteur, d'un vendeur. Dans l'article de Cullen et Webster (2007), on décrit la connectivité B2B en 9 catégories. Ces catégories sont très utiles pour distinguer différentes formes de commerce électronique d'entreprise à entreprise.

Dans notre premier article, nous avons décrit le marketing d'affiliés. Dans ce modèle, l'entreprise peut être considérée comme un acheteur de services de la part de plusieurs agents payés sous performances dont le rôle principal est de transmettre des opportunités de transaction. Nous avons aussi décrit le marketing d'affiliés dans le contexte des grappes d'exportation, des organisations opérant sur un mode coopératif. Une grappe d'exportation est une sorte de mariage de raison qui permet aux fournisseurs et leurs agents de réaliser des ventes à partir d'un même point sur le WEB.

Nous avons été confronté plusieurs fois à l'opinion d'interlocuteurs qui, voyant dans le marketing d'affiliés une relation d'achat, de vente et d'intermédiaire, n'y voyait que du pareil au même avec une autre relation d'achat, de vente et d'intermédiaires. Selon nous la question de l'intention première du marché B2B est primordiale pour différentier un modèle B2B d'un autre.

Les catégories de commerce B2B aident à comprendre le positionnement du commerce collaboratif des grappes d'exportation. Dans l'article de Culen et Webster (2007), on décrit la connectivité B2B en 9 catégories:

1. Commerce individuel: vente ;1 fournisseur, plusieurs acheteurs
   Il s'agit d'un marché sans intermédiaires où l'acheteur et le vendeur interagissent, communiquent et achètent des produits. Le commerce individuel implique un fournisseur qui vend à plusieurs autres entreprises.
2. Collaboration; vente; [peu de fournisseurs : plusieurs acheteurs]
   Ce scénario de vente implique que les produits vendus sont le résultat de la collaboration entre plusieurs organisations;
3. Marché; vente/achat; [plusieurs fournisseurs : plusieurs acheteurs]
   Ce marché est décrit comme une forme électronique du marché traditionnel, ouvert à tous les acheteurs et fournisseurs et visant à faciliter les achats et les ventes;
4. Vente propriétaire; vente entités intégrées; [1 fournisseur : peu d'acheteurs]
   Le but premier de ce marché de vente propriétaire est de vendre des produit à un marché restreint d'acheteurs , possiblement sous forme de membership, association , législation, stratégie de compagnie et/ou marché;
5. Marché privé; échanges intégrés [peu de fournisseurs : peu d'acheteurs] Ce marché vise à intégrer les échanges ou l'accès est restreint à une partie de la base de fournisseurs ou du marché;
6. Agrégation; achat; [Plusieurs fournisseurs: peu d'acheteurs]
   Ici un groupe d'acheteurs s'organisent pour faire des achats au meilleur prix possible. Le commerce électronique permet maintenant à des groupes d'acheteurs de faire des affaires ensembles sans avoir vraiment de contacts ;
7. Intranet / EDI; (Partenariat/co-entreprise); intégré; [1 fournisseur : 1 acheteur]
   Il s'agit d'une interaction de 1 à 1 utilisant des technologies comme l'échange électronique de donnée ou l'extranet;
8. Offre d'achat restreinte/requête de soumission; Achat; [ peu de fournisseurs : 1 acheteur]
   Il s'agit d'une requête à un nombre limité d'acheteurs pré-déterminés;
9. Enchère inversée; [Plusieurs fournisseurs : 1 acheteur]
   Cette forme de transaction implique un acheteur qui affiche des spécifications complètes d'un produit qu'il veut acheter en déterminant le prix maximum qu'il veut payer.

En comprenant les distinctions entre ces catégories, on évite de confondre les modèles d'affaires d'entreprise à entreprise dont l'intention est de vendre de ceux dont l'intention première est d'acheter. Ces distinctions sont très importantes puisqu'elles se manifestent dans les opérations mêmes de la relation d'affaires B2B.
Dans les modèles d'affaires d'entreprise à entreprise dont l'intention première est de vendre, les stratégies, tactiques, processus d'opération, activités et actions seront très différentes des modèles dont l'intention première est d'acheter.
Pour comprendre encore mieux les distinctions des grappes d'exportation soulignons les points suivants:

• Opère dans le domaine de la gestion de force de vente externe, visant la gestion de 1000 vendeurs externes pour 20 entreprises spécifiques;
• Repose sur la constitution de base de données de candidats aux postes de vendeurs externes à partir de banques de 70 millions de candidats, permettant aux fournisseurs d'engager des agents hautement spécialisés;
• Met en oeuvre des stratégies « push » fondées sur des commissions de ventes: les vendeurs externes s'engagent parce qu'ils pensent qu'il vont faire de l'argent;
• Les fournisseurs engagent des vendeurs externes parce qu'ils ont été convaincus qu'ils connaissent les acheteurs potentiels qui ont besoin du produit, qui ont l'autorité d'acheter, qui connaissent le calendrier, et qui ont l'argent pour acheter le produit;
• Vise au delà de la transmission de pistes: vise la transmission d'opportunités de requêtes de soumission ce qui implique l'engagement de personnel très compétent;
• Travaille en collaboration étroite avec les vendeurs techniques des entreprises:
• 
  

  
  
  

  Développement d'une relation de confiance durable fondé sur des contrats
  entre des fournisseurs et leurs vendeurs externes qui inclut l'engagement de
  suivi systématique des faits matériels de chaque processus de ventes;

  
  
  
  

  Relations de formation, d'information et des communications fréquentes entre
  les fournisseurs et les vendeurs-externes;

  
  
  
  

  Mise en oeuvre un cadre stratégique, un ensemble de politiques et des
  pratiques communes de gestion et un suivi systématique et permanent du processus
  de ventes entre les fournisseurs-exportateurs et les vendeurs externes;

  
  
  
  

  Repose sur des ententes de confidentialité et de non compétition entre le
  fournisseur et le vendeur externe;

  
  
  

  
  
• Le personnel des grappes d'exportation est dédiés à 20 entreprises à la fois et travaille de manière complémentaire et intégrée avec les organismes de promotion des affaires du Canada et plus particulièrement au Québec;
• Offre des services de gestion de force de vente rentable pour les fournisseurs;
• Vise son financement à 100% par les fournisseurs en moins de 18 mois;
• Mesure ses performances grâce aux contrats de commission des vendeurs externes.

Il faut donc distinguer la compétence distinctive fondamentale de la grappe d'exportation qui est de développer et gérer des services auprès d'un grand nombre de vendeurs-externes qui ont des compétences spécialisées pour les besoins des entreprises. En gros, 3 employés de la grappe gèrent certaines relations d'affaires avec 1000 vendeurs externes dans le but de générer 400 ventes.

En comprenant les distinctions entre les différents modèles de commerce électronique d'entreprise à entreprise, on peut constituer un ensemble d'outils complémentaires qui sont adaptés à différentes stratégies commerciales sur les marchés internationaux.
En reconnaissant les distinctions on peut apprécier l'apport de chaque modèle d'affaires dans le porte-feuille des outils d'exportation et ne pas voir de dédoublements entre les différents modèles parce qu'on y retrouve dasn un cas comme dans l'autre des acheteurs et des vendeurs.

Lire aussi Le maillage: une part importante des processus d'innovation.

Référence:
A model of B2B e-commerce, based on connectivity and purpose; Andrea J. Cullen and Margaret Webster, 2007

Nos difficultés à innover

Affiliés Industriels propose aux organismes de promotion des affaires (OPA) un modèle d'offre de services qui s'autofinance. Ce modèle est fondé sur une offre de services qui aide les entreprises à générer des ventes en développant des réseaux de vendeurs externes. Ce modèle d'affaires a des résultats mesurables et démontre des perspectives raisonnables de performer 20 fois plus que des services gouvernementaux existant. Le modèle d'affaires se distingue de la plupart des modèles d'affaires employés par les organismes publics et parapublics en ce qu'il vise à étendre systématiquement, de manière permanente les liens de commercialisation avec un grand nombre de personnes compétentes pour référer des opportunités de requêtes de soumission sur les marchés étrangers. Le centre d'intérêt de notre initiative est donc à l'étranger et non pas sur les marchés locaux ou régionaux.

Le projet initial consiste à réaliser une grappe de 20 entreprises qui permettra à l'organisme hôte, de couvrir ses frais fixes d'opération.

Il semble qu'un grand nombre d'entreprises intéressées participant au programme soient admissibles aux programmes d'aides aux entreprises des gouvernements du Québec et du Canada.

La constitution de la première grappe d'exportation fait face à des problèmes liés aux structures et à la culture d'affaires des organismes publics et parapublics de promotion des affaires au Québec.

En même temps, il est important de le souligner, l'approche des grappes d'exportation suscite une attention remarquable qui encourage à persévérer.

Voici donc une liste des problèmes relevés jusqu'à maintenant. Plusieurs m'ont été soulignés par mes contacts au sein même des organismes publics et parapublics.



Compétition entre les organismes
Le premier problème a trait à ce que il y aurait plus de 300 organismes publics ou parapublics de promotion des affaires qui identifient comme cible de services, le même bassin d'entreprise au Québec. L'une des principales caractéristique est d'entraîner une compétition locale, régionale et inter-régionale entre ces organismes.

L'habitude des PME de recevoir l'aide gouvernementale à l'exportation
La plupart des services pour ouvrir de nouveaux marchés sont admissibles à des subventions gouvernementales. Un grand nombre d'entreprise sont intéressées à recevoir des services en considération des aides gouvernementales. Si un consultant arrive avec une offre de service de 10 000$ et si le même service peut être réalisé avec des coûts de 3 000$, les coûts de 10 000$ sont trop élevés;

Organismes régionaux et mandats régionaux
Étant donné la prépondérances des structures régionales, il est difficile d'aborder le développement d'une offre de services pan-québécoise en devant s'adresser à des services régionaux qui ont des mandats régionaux.

La priorité de travailler avec les OSBL existant
Les priorités gouvernementales vident les organismes OSBL existant. Il donc il y a moins d'ouverture vers les nouveaux projets qui n'entrent pas dans le cadre des missions des OSBL existant;

Les lobby entre organismes para publics et les décideurs gouvernementaux
Ces lobby qui durent depuis des années et définissent en grande partie la réalité des décideurs.

Le mutisme
Il y a toujours des personnes en autorité, payés par les fonds publics qui ne prennent pas le temps de répondre aux téléphones ou aux courriels même si il ont été approchés avec éthique.

Le financement public des organismes publics et prapublics
L'une des priorités des organismes de promotion des affaires est de protéger leur financement public et non pas d'auto générer des fonds avec le secteur privé.

La crainte de se voir réprimander pour l'échec d'un nouveau projet
Étant donné la compétition interne entre organismes, les personnes innovantes au sein de ces organismes ont peur d'être réprimandées au cas où un nouveau projet connaissait un échec. Autrement dit, il est préférable pour les personnes innovantes de ne pas être innovantes parce qu'elles n'ont rien à gagner et tout à perdre si un nouveau projet est mal perçu dans leur entourage;

La mesure des résultats
Il y a peu de projets de promotion d'affaires qui sont à même de mesurer les impacts sur les ventes. Il est plus facile de s'engager avec des projets dont les résultats sont qualitatifs que quantitatifs ou encore d'adopter des mesures quantitatives qui n'ont rien à voir sur les résultats économiques;

Les habitudes de travail du personnel existant
La majorité des gens ne cherchent pas à générer du changement; elles ont plutôt à accorder tous leurs efforts à réaliser le contenu de leur description de tâches. Les changements de mission ne se réalisent donc que sur la pression du financement;

La peur de perdre son emploi
On craint les nouveaux projets dont on pense ne pas avoir d'emprise. La priorité numéro 1 d'un employé ou d'un organisme est de conserver son emploi ou son financement;

La culture du secret chez les organismes de valorisation
Le secteur de la valorisation de brevet travaille à juste titre, avec une gestion des informations confidentielles. L'un des problèmes au niveau de l'amélioration des performances de la commercialisation est le partager des informations sur les méthodes employées. La culture du secret est étendue aux processus de vente et il est très difficile de collaborer avec les équipes de ventes qui conservent leur méthodes et disent déjà tout faire ce qui est possible en commercialisation.

La méconnaissance du marketing et des ventes
Le terme maillage est un piège: on assimile le maillage à la commercialisation. Il arrive parfois qu'un organisme voué au maillage, prétende faire de la commercialisation et mette de côté plusieurs activités de commercialisation. Par exemple, nous mettons des millions de dollars dans la préparation et la participation aux salons commerciaux;

La perception de ce qu'est l'innovation
La majorité des fonds gouvernementaux portent sur les améliorations de produits ou de procédés industriels. Peu d'efforts sont portés sur la conversion des nouveaux produits, services ou solutions en bénéfices.
Peu d'efforts sont fait pour relier la R&D à des stratégies intégrées de commercialisation;

La perception de la compétition
Pour la majorité des intervenants, la compétition pour l'obtention de leurs propres revenus est locale, régionale ou provinciale. L'augmentation des ventes sur les marchés d'exportation a peu d'impacts sur leurs revenus; conséquemment, il n'y a pas beaucoup d'incitatifs pour entreprendre des activités qui augmentent les ventes sur les marchés étrangers.


The Innovation Value Chain
Dans leur article The Innovation Value Chain publié dans le Harvard Business Review, Hansen et Birkinshaw suggèrent des moyens d'améliorer nos chaînes de valeur. Ils proposent de regarder la chaîne de valeur d'un bout à l'autre et de mettre en oeuvre les meilleures pratiques pour pallier à ses déficiences. Hansen et Birkinshaw proposent d'analyser chacune des composantes de la chaîne d'innovation et d'accorder des ressources d'abord pour pallier aux problèmes des maillons faibles de la chaîne. Les problèmes soulevés dans leur article peuvent être résumés comme suit:

• Les gens arrivent avec très peu de nouvelles idées;
• Peu de projets innovateurs implique des membres de différents départements;
• Les gens de différents groupes collaborent peu entre eux;
• Peu de nouvelles idées sont acceptée de l'extérieur de l'organisation;
• Les idées venant de l'extérieur ne sont généralement pas considérée comme aussi bonnes que celle qui viennent de l'intérieur de l'organisation;
• Les nouvelles idées sont difficilement financées;
• On n'aime pas les risques associés aux nouvelles idées;
• Les organisations sont lente à mettre en oeuvre de nouvelles affaires;
• Les compétiteurs lancent souvent les nouveaux produits avant notre organisation;
• Nous ne pénétrons pas tous les canaux, marchés, groupe de clients avec nos nouveaux produits.

Pour terminer sur une note positive, on trouve toujours des individus et groupes de personnes dynamiques qui ont une perspective globale pour améliorer les performances. Il faut bâtir avec ces personnes et étendre les appuis pour innover.