Une portion du 3 milliards de dollars pour la commercialisation

Alors qu'un grand nombre de spécialistes soulignent que la commercialisation est négligée au sein des processus d'innovation, on devrait allouer une portion accrue des quelques 3 milliards de dollars qui sont alloués en crédits de R&D vers les projets de recherche et développement qui créent effectivement de la valeur sur les marchés.

L'innovation est un thème très utilisé mais dont la définition ne fait pas l'unanimité. Dans le langage commun, le terme innovation est souvent employé pour désigner le résultat ou l'objet du processus d'amélioration; mais de manière générale, les économistes considèrent l'innovation comme un processus de transformation d'une idée en quelques choses d'utile, qui apporte de la valeur.

La R&D s'inscrit dans le processus d'innovation dont le but est de générer de la valeur.
De nombreux auteurs abordent le processus d'innovation sous différents éclairages mais de manière pratique, le manuel d'Oslo est l'un des documents de référence les plus employés par les pays de l'OCDE. Il semble que les leçons à tirer du manuel d'Oslo sont bien plus grandes que la définition très restreinte de l'innovation des produits et procédés qu'ont adopté les auteurs pour mesurer les activités scientifiques et technologiques. La définition restrictive de l'amélioration des produits et procédés a été adopté dans la manuel d'Oslo pour des raisons pratiques de mesure.

Malgré cette conception restrictive, les auteurs du manuel d'Oslo s'inscrivent dans la vision de l'innovation shumpéterienne qui considère que c'est le marché lui-même qui donne jour à de nouveaux biens de consommation et à de nouvelles façons de faire les choses en générant un processus créatif chez les entrepreneurs.

Les auteurs du Manuel d'Oslo reconnaissent l'importance de tous les types d'innovation et utilisent le modèle dit de “liaison en chaîne” de Kline et Rosenberg” pour décrire le processus dans lequel s'inscrit l'innovation: Recherche---> connaissances--->marche potentiel---> invention et/ou réalisation d'un modèle analytique--->modèle détaillé et essai --->révision du modèle et production ---> distribution et commercialisation.

Les auteurs du Manuel d'Oslo soulignent plus particulièrement l'importance de la diffusion dans le processus d'innovation.

"Par “diffusion”, on entend la manière dont, depuis leur première application mondiale, les innovations de technologie de procédé ou de produit (TPP) se répandent – par l’intermédiaire des mécanismes du marché ou autrement – dans d’autres pays et régions, ainsi que dans différentes industries, marchés et firmes. Sans diffusion, une innovation TPP n’aura pas d’incidences économiques."

La R&D n'est pas l'innovation
L'argent a un impact majeur sur la perception qu'ont les décideurs à propos de l'innovation. Au cours de la seule année 2006, près de 19 000 sociétés se sont prévalues de crédits d’impôt pour la R&D, chiffrés à plus de 3 milliards de dollars. Dans ce contexte, la commercialisation n'est pas valorisée comme un élément crucial et fondamental du processus d'innovation.

Effectivement quand on accorde uniquement la valeur (en crédit de R&D) aux dépenses allouées pour le développpemnent aux nouveaux produits et procédés à l'intérieur de l'entreprise vue sous l'angle de l'entité fiscale, sans égards à la valeur ajoutée effective de la R&D sur les marchés, ont fait la promotion d'une définition restreinte de l'innovation qui ne comprend pas les étapes de la diffusion et de la commercialisation.

De plus, en attribuant 3 milliards de crédits de R&D sans considérer l'impact effectif des projets sur les marchés, nous créons l'effet insidieux de favoriser la comptabilisation de dépenses de R&D qui n'ont aucun impact sur les marchés ou sur la valeur de l'entreprise. Souvent, la routine annuelle des propriétaires de PME est d'engager un consultant qui, récoltant 20% de la valeur relevée, prépare les documents de crédits de R&D. L'entreprise reçoit un chèque à la fin de l'année (parfois appelé négativement par certains "le BS des entreprises"). Dans ce cadre, les PME ne sont pas encouragées à faire des efforts conscients, structurés, stratégiques et planifiés pour arrimer leur R&D aux besoins du marché.

De nombreux spécialistes, incluant les auteurs du manuel d'Oslo, soulignent justement la négligence que l'on porte collectivement sur la question de la commercialisation dans le contexte de l'innovation. De manière générale, cette négligence se manifeste par une méconnaissance de la fonction marketing dans le processus d'innovation et de l'utilisation d'un nombre restreint de stratégies de commercialisation.

La méconnaissance du rôle du marketing dans les procesus d'innovation
Pour un grand nombre d'individus, l'innovation n'est encore qu'un nouvel objet (ou produit).

Pour d'autres, l'innovation ne se résume qu'à la génération d'un nouveau produit ou procédé à l'intérieur d'une entreprise sans considération de l'arrimage au marché.

De plus, au sein de PME mais aussi chez ceux qui établissent les politiques, on confond souvent les fonctions de vente et de marketing.

On devrait donc faire des efforts pour accroître les connaissances en stratégie de marketing chez les entrepreneurs et ceux qui déterminent les politiques de développement économique . Ceci permettrait de favoriser l'utilisation d'une gamme plus vaste de moyens pour convertir la R&D en valeur sur le marché.

L'utilisation d'un nombre restreint de stratégies de commercialisation
À juste titre, on ne pourrait concevoir qu'une seule institution de R&D et une seule approche soit mise de l'avant dans tous les domaines de recherche; ce serait contre-productif de miser sur un nombre restreint de centres de R&D. De la même manière, l'utilisation d'un nombre trop restreint de moyens de commercialisation n'est pas aussi innovant que si on utilise une pallette étendue de moyens.

On utilise très souvent les mêmes stratégies de commercialisation (ex: sociétés de valorisation, création d'entreprises ("spin off") pour commercialiser les produits et procédés dans lequel l'état a investi, aide individuelle au PME pour les voyages et salons commerciaux, ou encore l'aide pour l'engagement de personnel marketing et ventes au sein de l'entreprise, etc) . Pourtant, on le sait, les stratégies de marketing peuvent utiliser des outils très diversifiés; plusieurs sont méconnus. Certains moyens de commercialisation peuvent être mis en oeuvre d'une d'une manière quasi-chirurgicale pour rejoindre efficacement des marchés ciblés.

On devrait accorder une grande importance à l'élargissement les domaines de commercialisation:

• en reconnaissant dans les faits, une gamme plus vaste de moyens de commercialisation;
• en élargissant l'appui à une gamme plus vastes d'entrepreneurs innovants;
• en incluant le secteur des services et solutions dans les projets admissibles.

Les projets d'innovation (voire de R&D) à privilégier financièrement devraient être ceux dont la valeur ajoutée est mesurable sur les marchés.

Le marketing considéré comme l'arrimage de la R&D au marché
Actuellement on considère la création de nouveaux produits et procédés au sein de l'entreprise comme étant le centre du processus d'innovation. En réalité, nous devrions considérer l'adéquation au marché comme la source d'innovation. Pour augmenter l'efficacité efficacité des processus d'innovation, on devrait favoriser les projets de R&D qui incluent un plan de création de valeur sur le marché.

Ainsi, l'identification formelle des besoins du marché à l'origine de la R&D et la commercialisation des résultats de la R&D deviendraient les tenants et aboutissants de l'innovation. En conséquence, plutôt que de considérer le marketing comme une question ésotérique déconnectée de la réalité, on aborderait au contraire le marketing comme le moyen d'arrimer les processus la R&D à la réalité du marché et comme le moyen de transformer la R&D en valeur sur le marché.

Comment financer l'accroissement des dépenses en commercialisation?

Pour augmenter l'efficacité de nos processus interventions on devrait accroître les dépenses de commercisalition dans un contexte stratégique en

• Favorisant l'arrimage formel des projets de R&D aux besoins des marchés;
• Faisant la promotion de l'innovation comme un processus qui avant tout crée de valeur sur les marchés;
• Déplaçant une partie des 3 milliards de dollars alloués annuellement en crédits en R&D pour favoriser les projets de R&D qui prévoient et débouchent vers des résultats commerciaux mesurables.

Références:
http://www.oecd.org/dataoecd/35/56/2367523.pdf
http://www.unctad.org/fr/docs/ldc2006p2ch6_fr.pdf
http://en.wikipedia.org/wiki/Schumpeter
http://en.wikipedia.org/wiki/Innovation
http://en.wikipedia.org/wiki/Lisbon_Strategy
http://www.europarl.europa.eu/summits/lis1_fr.htm
http://www.compilerpress.atfreeweb.com/Anno%20Rosenberg%20Black%20Box%208%20Science%20Policy%20Research%201994.htm
http://www.deloitte.com/dtt/cda/doc/content/dtt_ps_innovatorsplaybook_100409.pdf
http://www.deloitte.com/dtt/article/0,1012,cid%253D185056,00.html?T.mc_id=caefr_theme_BC
http://www.innovationtools.com/PDF/innovation_update_2005.pdf
http://www.icaen.uiowa.edu/~ankusiak/Res-in-Prog/ICPR_07_2.pdf

Cherche-t-on assez le profit ou pas assez?

Le concept des chaînes de valeur est avant tout stratégique. Il émane des théories de avantages compétitif de Porter publié en 1985. Le concept a été étendu par la suite aux chaînes d'approvisionnement et aux chaînes de distribution. Aujourd'hui le sujet des chaînes de valeur connait une popularité croissante pour plusieurs raisons:

• la pression croissante de la compétition internationale qui nous pousse à
  chercher de nouveaux modèles d'affaires pour demeurer compétitifs;
• la popularité croissante des modèles d'affaires collaboratifs qui rendent le concept des chaînes de valeur comme un outil de références pour la gouvernance des
  réseaux;
• la globalisation des chaînes d'approvisionnement qui joue un rôle important
  pour plusieurs industries;
• les développements de plus en plus systématiques et automatisés des
  disciplines d'ingénierie industrielle, de gestion des opérations, des systèmes
  d'informations.

Au delà de ces considérations, les chaînes de valeur reposent sur le concept flou de la valeur; un concept qui repose sur les perceptions humaines. La valeur est un concept subjectif qui dépend du contexte, qui se manifeste quand un besoin est comblé et dont le flux de transfert de valeur prend sont origine chez le client qui satisfait son besoin. Mais de quels besoins et de quelles valeurs sont constituées nos chaines de valeur?

• Dans l'arène de la politique internationale, les besoins et les valeurs peuvent générer des chaînes de valeurs dont la rentabilité économique durable est parfois douteuse;
• Dans les administrations publiques les valeurs reposent souvent sur des besoins sociaux qui, composent une large part de la mission des gouvernements.
• Dans l'administration privé, l'appât du gain personnel se fait parfois au dépend du développement durable des sociétés. On voit ainsi parfois se gonfler les valeurs sur les marchés mondiaux en bulles, (ex: bulle des TI ou bulle financière) qui, lorsqu'elles éclatent ballaient soudainement nombre de petites entreprises, de familles, et d'individus;
• Dans une économie changeante, la protection des acquis des détenteurs d'intérêts ralentissent parfois les progrès économiques durables pour favoriser le bénéfice de regroupements.

Quoiqu'il en soit, la recherche du profit demeure un des fondements des discours de nos économies.

Dans la perspective économique, on confond souvent les chaînes d'approvisionnement et les chaînes de valeur parce qu'elles font partie d'une même réalité:

• La première fonction des chaines d'approvisionnement est d'augmenter l'efficacité et réduire les coûts. On parle alors de flux de matières partant de la source d'approvisionnement et qui sont canalisée vers la consommation. C'est pourquoi les chaînes d'approvisionnement sont associées à l'ingénierie des procédés.
• D'autre part, la première fonction des chaînes de valeur est de satisfaire les besoins du marché. On parle alors de flux qui commence par les besoins du marché et qui permet d'aligner les ressources dans ce but. C'est pourquoi les chaines de valeur sont associées plus particulièrement au marketing qui crée la valeur perçue et au développement de nouveaux produits innovants. Dans cette perspective ont doit une envisager l'innovation sous l'angle de la conversion des nouvelles idées pour satisfaire les besoins du marché. Si l'idée n'est pas convertie en valeur sur le marché, elle n'est pas innovante.

Dans la perspective économique de la recherche du profit, comme les chaînes de valeur sont dérivées des besoins de la clientèle, les activités qui ne contribuent pas à rencontrer ces besoins ne sont pas considérées comme des activités à valeur ajoutée.

Dans le modèle économique de la recherche du profit, on tendra donc à réduire les activités qui ne sont pas alignées sur la satisfaction des besoins du marché et à augmenter celle qui y contribuent. Mais le faisons-nous vraiment? Quels sont les freins aux développement des chaînes de valeur. Quels sont les freins pour l'atteinte du profit dans une économie durable?

Nos actions sont-elles réellement guidées par les besoins de l'économie de marché ou de l'économie durable. Paroles et actions sont parfois aux antipodes; mais on ne s'en aperçoit que plus tard.

Comment y voir clair.

Quelles valeurs guident nos actions dans le domaine de la recherche et du développement développement des activités internationales?

Quelles valeurs guident nos actions de recherche et de développement?

Cherche-t-on assez le profit ou pas assez?

Améliorer l'efficacité par l'augmentation des ventes

En termes simple, l'efficacité est le ratio des dépenses sur les revenus. Dans cette perspective, il y a deux moyens pour améliorer l'efficacité: réduire les dépenses et/ou augmenter les revenus. Comment améliorer l'efficacité des interventions de développement économique des PME qui veulent exporter?

Du point de vue de l'exportation, les entreprises, les organismes de développement économique, associations d'affaires et gouvernement font parti d'un même continuum dont le but principal est de générer des revenus: c'est l'entreprise étendue . Les membres de l'entreprise étendue apportent régulièrement des appuis aux différentes fonctions commerciales des entreprises.

En période de difficultés économiques, les entreprises et organismes publics cherchent à rationaliser leurs efforts. Des centaines de milliers de dollars, voire des millions sont investis annuellement dans les médias traditionnels pour la recherche de prospects sur les marchés d'exportation sans que l'on soit capable de mesurer quantitativement l'impact sur les ventes des entreprises. La rationalisation de ces dépenses dans les médias traditionnels est un sujet en soi qui est du ressort des dirigeants des entreprises et des organismes de développement économique. Ici, nous proposons d'améliorer l'efficacité par des activités de maillage qui appuient les processus de ventes et qui ont des impacts mesurables.

Comment développer des maillages systématiques et permanents rencontrant les objectifs précis des entreprises, à peu de frais et avec des résultats de ventes mesurables? En réalité tout relève de la qualité des relations d'affaires que nous développons. L'efficacité de ces relations d'affaires passe par la sélection des interlocuteurs disponibles, qui connaissent le domaine d'activités, qui sont intéressés et qui peuvent apporter des opportunités de requêtes de soumission.

Pour les entreprises, l'accroissement de la force de vente est un moyen pour accroître les ventes et la pénétration des marchés. Les secteurs des assurances, de l'immobilier et du voyage utilisent ce moyen depuis longtemps. Ainsi, dans une perspective d'entreprise étendue, l'implantation de systèmes de maillages systématiques et permanents orientés sur les ventes peut être considérée comme un moyen additionnel pour augmenter l'efficacité des interventions par l'augmentation des ventes sur les marchés d'exportation. Grâce aux bases de données d'emploi, il est possible de trouver ceux qui ont une connaissance des opportunités dans des domaines d'activités très spécialisés. Les processus de recrutement sont très abordables en comparaison aux dépenses consenties dans les médias traditionnels (salons commerciaux, missions, appels à froid, publications, publicité, page WEB statique) visant la recherche de clients sur les marchés d'exportation. De plus, les organismes de soutien à l'exportation et au développement économique peuvent intégrer ces processus de recrutement de manière transparente à leur offre de services.

Comme l'engagement sous performance d'agents permet d'obtenir des opportunités de requêtes de soumission que pourraient difficilement relever les médias traditionnels, tous les détenteurs d'intérêts de l'entreprise étendue en bénéficient:

• Pour les consultants privés et les organismes parapublics et publics qui desservent les entreprises, les réseaux sont des occasions de réaliser leurs objectifs de services;
• Pour les entreprises, les coûts des programmes de maillage peuvent souvent être couverts dès la première vente;
• Pour les associations d'affaires et organismes para-publics, les activités de maillage avec les agents commerciaux permettent aux membres de générer des bénéfices mesurables et de partager les coûts de réseautage et d'impartition. Les nombreux organismes sectoriels peuvent accompagner les entreprises dans leur processus;
• Pour les gouvernements, le recrutement d'agents commerciaux permet d'approfondir les listes de contacts et mieux desservir leurs clientèles.

Bref, les ressources sont là pour accompagner les entreprises, compléter et appuyer le maillage à l'étranger. Le recrutement d'agents commerciaux peut être développé de manière complémentaire à l'offre de services des organismes de développement économique et d'exportation. Cette forme de maillage est efficace: en quelques jours, une entreprise peut recevoir le nom de personnes compétentes intéressées à s'engager. Le développement de maillages permanents et systématiques avec des agents commerciaux peut donc être envisagé sous l'angle de l'augmentation de l'efficacité de nos actions de développement économique en amenant plus rapidement les entreprises vers les ventes qu'elles recherchent.

En augmentant les ventes par des actions dont les performances sont mesurables, on augmente les revenus pour tous et on augmente l'emploi chez tous les détenteurs d'intérêts. Avec une approche concertée au sein de l'entreprise étendue, nous pouvons chercher à améliorer l'efficacité de nos activités de développement en ajoutant des outils qui augmentent les ventes à l'étranger. Tous peuvent en bénéficier.

Générer l'action

La durée moyenne d'attention continue d'un adulte serait de 8 secondes; la durée moyenne d'attention générale d'un adulte serait de 10 à 12 minutes. Pour commercialiser des technologies sur de nouveaux marchés on doit s'engager dans des processus de communication efficaces générant l'attention, l'intérêt, le désir et l'action des gens compétents qui sont en lien avec les opportunités de requêtes de soumission.

____________________

Les individus qui ont un accès immédiat aux opportunités de requêtes de soumission doivent être considérés comme des cibles de communication prioritaires. Rappelez-vous que vous avez moins d'une minute pour attirer l'attention des candidats compétents; et même si vous attirez leur attention, vous ne serez capables de la conserver que pour quelques minutes.

Pour intéresser les individus qui ont un accès immédiat aux opportunités de requêtes de soumission à l'action, vous devez aller au delà de l'affichage de descriptions de tâches techniques et au delà de description de formules chimiques. En fait il ne s'agit pas d'afficher sur le WEB; il s'agit de mettre en oeuvre des activités de communication amenant les individus qualifiés à passer à l'action pour s'engager avec vous. Il faut donc changer notre perspective d'affichage de pages WEB et adopter la perspective de mettre en oeuvre un plan de communication fondé sur les besoins de nos cibles d'affaires.

Pour recruter un agent commercial, l'annonce doit pouvoir guider vers de nouvelles informations, vers un questionnaire d'application. Elle doit inspirer les bonnes personnes à passer à travers toutes les informations présentées par l'entreprise puis à les mener vers une action comme l'application par l'envoi d'un courriel ou une communication téléphonique.

La durée moyenne d'attention continue d'un adulte serait de 8 secondes; la durée maximale moyenne d'attention continue d'un adulte serait de 30 secondes; la durée moyenne d'attention générale d'un adulte serait de 10 à 12 minutes. Le choix des mots donc est important. Rappelez-vous que vous avez moins d'une minute pour attirer l'attention des candidats compétents; et même si vous attirez leur attention, vous ne serez capables de la conserver que pour quelques minutes.

Par exemple, si le message central est d'amener les gens à agir, vous utiliserez des phrases comme:

« XYZ cherche des professionnels ayant des réseaux de
contacts qui peuvent générer de réelles opportunités».

Titre de l'opportunité

Le simple nom d'une technologie ne suffit pas. Il faut un titre qui attire l'œil pour l'affichage.
Imaginez un candidat qui passe à travers 27 titres « Système de purification de l'air »

pour ensuite trouver un titre

«Les meilleurs systèmes de contrôle d'émissions polluantes »

Les candidats surfent sur les opportunités comme ils surfent sur les outils outils de recherche sur Internet; alors donnez-leur une raison d'être intéressés.

Description éclair du poste (ce que l'entreprise recherche)
Commencez avec le titre de l'engagement et expliquez rapidement les résultats attendus:
Agent industriel avec de bons contacts pour présenter le meilleur systèmes de contrôle des émissions polluantes. En référant deux opportunités de requête de soumission en 12 mois.

Premier énoncé corporatif (incluant les avantages intangibles)

Ce premier énoncé corporatif doit relier l'image corporative aux avantages intangibles de l'opportunité d'engagement.

L'énoncé peut être spécifique à l'opportunité d'engagement

«XYZ inc vous aide à étendre vos réseaux d'affaires grâce à une technologie
efficace et éprouvée»

ou encore relié l'énoncé peut être lié à l'industrie comme

«XYZ inc. vous invite à collaborer pour générer des crédits de carbones
impressionnants aux membres de votre industrie »

L'importance de l'opportunité
Ce paragraphe doit expliquer pourquoi l'opportunité d'engagement est importante. Mettez l'opportunité en valeur. Par exemple, si la fierté est un élément favorable au recrutement, expliquez comment l'opportunité peut

• 
  
  Générer la fierté;
  
  
  
• 
  
  Inclure le candidat dans une communauté;
  
  
  
• 
  
  Étendre les bienfaits de la nouvelle technologie pour la société;
  Permettre l'avancement du candidat vers de plus grandes opportunités;
  
  
  
• 
  
  etc.
  
  
  

Une citation du directeur général peut être particulièrement efficace:

“Nous avons besoin d'agents qui visent le progrès de leur
industrie.”

Informations de base de l'engagement
Dans cette section, expliquez les responsabilités, tâches, expertise et expériences requises pour générer le succès. En mentionnant ce qui est essentiel pour atteindre les buts visés, vous aller filtrer les candidats. Toutefois soyez conscient que ces informations ne feront pas ressortir les meilleurs candidats.

Bénéfices tangibles
Dans cette section vous devez souligner les avantages tangibles de l'opportunité. Par exemple:

« Cette solution éprouvée peut vous permettre de
recevoir des dizaines de milliers de dollars en commission »

« Vous êtes un expert; vous pouvez réalisez des
bénéfices sur simple référencement »

Deuxième énoncé corporatif

Si les candidats ont lu votre offre jusqu'à ce point, ils sont intéressés. C'est le temps d'accroître l'enjeu en mentionnant pourquoi vous croyez que cette opportunités est le meilleur choix pour ces candidats.

Avant d'inciter les candidats à l'action, présentez les possibilités que les candidats auront en se joignant à votre équipe. Pensez à ces directeurs de compagnie qui ont déjà les contacts d'affaires dans votre industries, dasn leur ville et qui seraient heureux de recevoir un boni en toute honnêteté, simplement sur la conversion en vente d'un référencement. Par exemple,

« XYZ vous invite à participer activement à la communauté de développement
d'affaires »
« XYZ tient à cœur votre développement et vous offre
de la formation en ligne.
« XYZ fait parti d'un réseau d'entreprises
actives qui vous offrent plus pour votre expertise »

Vous pouvez aussi renforcer le premier énoncé corporatif. Par exemple,

« Les produit innovant d'XYZ génèrent des bénéfices pour vos contacts
d'affaires et des commissions appréciables pour vos services».
« Nous travaillons avec vous pour créer des relations d'affaires gagnantes »

Appel à l'action

Si vous traitez vos futurs agents commerciaux comme des clients, vous devez les envisager comme des internautes qui ne sont qu'à deux clics d'offres compétitrices.

Comment pouvez-vous projeter une image spéciale qui incitera les candidats à l'action?

Est-ce qu'un courriel automatique promettant une réponse dans les 3 jours pourrait motiver à l'action? Quoi d'autre?

Si vous avez un système qui permet aux visiteurs de référer l'opportunité à un tiers, assurez-vous que le système envoie un courriel séparé pour les remercier et les inviter à faire partie du newsletter ou de la communauté virtuelle.

Si vous avez une section « pour en savoir plus » redirigez-les vers une section construite pour attirer encore plus leur intérêt sur des sujets spécifiques.

Une vision intégrée

La plupart des offres d'emplois et des offres d'octroi de licence accordent une prépondérance aux informations techniques. Ce n'est pas suffisant. Ce qu'il faut c'est générer l'attention, l'intérêt, le désir et l'action chez les agents de ventes potentiels et chez les clients potentiels.

On perd trop souvent de vue les liens entre différentes activités de communication:

• 
  
  Le plan de marketing et de vente n'est pas qu'un document que le directeur marketing et ventes remet à son patron.
  
  
  
• Une annonce pour recruter des agents commerciaux n'est pas un affichage passif de description de tâches en attente perpétuelle de la bonne personne sur une page WEB perdue au sein d'un site WEB.
• L'affichage de licence technologique n'est pas qu'une description des formules chimiques de la solution placée sur une page WEB.
• La réception de l'intérêt d'un candidat pour devenir un agent de commercialisation n'est pas qu'un dossier de gestion des ressources humaines à traiter par le directeur de vente.

De plus, nous considérons trop souvent les pages WEB comme des alternatives au papier: une simple description technologie et technique sous un angle statique et passif ne fait plus l'affaire.

Nous sommes à l'ère de la nouvelle économie et de la convergence. On doit maintenant envisager nos activités de communication dans le cadre du continuum marketing/ventes.

Il s'agit d'une dynamique:

• Les affichages WEB pour l'octroi de licence ou pour l'engagement d'agents commerciaux doivent être envisagés sous l'angle d'annonces promotionnelles;
• Les annonces promotionnelles doivent être vues le cadre de plans de communication;
• Les plans de communication, dans le cadre de buts et objectifs;
• Les buts et objectifs dans le cadre des stratégies de marketing des canaux de distribution.

Ces activités doivent être reliées du début à la fin dans le but de générer l'attention, l'intérêt, le désir et l'action; ultimement, pour générer des opportunités de requêtes de soumission et des ventes.

Les grappes d'exportation rencontrent des buts gouvernementaux

Le développement de grappes d'exportation utilisant le modèle de l'entreprise étendue rencontre plusieurs buts visés et partagés par les gouvernements:

Promeut les principes de responsabilités sociales corporatives mises de l'avant par l'OCDE et le gouvernement du Canada;

Appuie les partenariats des entreprises avec les commissariats à l'exportation, les consultants à l'exportation et les associations de professionnels à l'exportation et les gouvernements;

Regroupe les entreprises au sein de réseaux d'exportateurs régionaux, sectoriels ou aptes à desservir des marchés spécifiques;

Appuie le regroupement des acteurs économiques de chaque région autour de grappes industrielles ou dans des créneaux d'excellence;

Réduit les coûts d'infrastructures et de loyer pour l'utilisation d'un grand nombre d'antennes à l'étranger et permet de partager ces coûts entre les membres d'une même grappe;

Fournit des outils additionnels qui augmentent l'efficacité du travail des délégués comerciaux à l'étranger;

Offre un soutien au suivi d'offres de service et à la création de divers types de partenariats entre les entreprises et les agents commerciaux;

Propose une approche structurante qui aide à consolider la présence des entreprises sur les marchés des pays signataires de l'ALENA et auprès de pays à fort potentiels;

Génère et gère un système de maillage permanent qui prépare et complète les missions commerciales et les salons commerciaux;

Contribue à une part essentielle et souvent négligée des processus d'innovation: la conversion en bénéfices;

Permet de mesurer quantitativement l'impact sur les ventes des investissements par les gouvenements dans les salons commerciaux à l'étranger;

Développe des corridors de commerce stimulant le maillage entre les entreprises québécoises et nord-américaines;

Intègre des solutions d'affaires électroniques pour la mise en marché à l'étranger;

Renforce la fonction marketing des entreprises;

Facilite le recrutement de spécialistes en affaires internationales;

Facilite le recrutement de main d'œuvre spécialisée à l'étranger;

Etc..