Affiliés Industriels a signé une entente avec Echosign
Grâce à cet entente et aux technologies WEB centriques d'Echosign, il est maintenant posible de signer efficacement des ententes avec des partenaires à l’étranger.
Les systèmes de signature et de gestion de contrats d'Echosign permettent de diffuser et signer efficacement des ententes avec un grand nombre de partenaires. C’est précisément ce qu’Affiliés Industriels offre de développer avec ses partenaires à l'exportation, qu'ils soient consultants, agents, entreprises, organismes gouvernemental ou para gouvernemental.
Cette entente est une étape importante d'Affiliés Industriels pour la mise en oeuvre de réseaux d'agents commerciaux en Amérique et en Europe puisque ces systèmes d'Echosign permettent de diffuser et signer efficacement des ententes avec un grand nombre de partenaires.
L'utilisation de système de signature de contrat électronique est promue par la Commission des Nations Unies pour le droit commercial international depuis 1996.
Les lois permettant l'utilisation de ce mode de transmission de contrats inclus les pays européens, les pays de l'accord de libre échange nord américain et donc le Canada, les États-Unis et le Mexique. Plusieurs provinces canadiennes dont le Québec ont adopté des dispositions pour faciliter la transmission de contrats électroniques. À ce sujet, lire le document "Faciliter le commerce électronique par l'élaboration de lois reconnaissant les documents et les transactions électroniques
Pour en savoir plus sur la validité des signatures et contrats en ligne, consultez le document "Promouvoir la confiance dans le commerce électronique: questions juridiques relatives à l'utilisation internationale des méthodes d'authentification et de signature électroniques"
Pour ouvrir un compte gratuitement, cliquez ici.
Pour en savoir plus sur le recrutement et la gestion d'agents commerciaux, cliquez ici
Il s'agit d'un jalon de plus pour le recrutement d'agents commerciaux et pour la gestion de opportunités
L'approche des grappes d'exportations promue par Affiliés Industriels ouvre les portes à tout partenaire intéressé
Lire aussi: L'approche de l'entreprise étendue pour une grappe d'exportateurs
Pour plus d'informations:
Pierre Dumas
Tél: 450-689-6688
pierre.dumas@affiliesindustriels.net
www.affiliesindustriels.net
2009-12-20
La suite de gestion de talents
La suite de gestion de talents permet aux petites et moyennes organisations
Cette solution permet de gérer le processus d'engagement avec
La recherche de CV vous met en charge de vos besoins d'embauche.
Vous n'avez pas besoin d'attendre que les candidats vous trouvent et vous n'avez pas besoin de passer au travers d'une pile de CV qui ne correspondent pas à vos besoins.
La recherche de CV offre :
Ces systèmes
Affichage simultané dans plusieurs banques d'emplois
En option: eQuest Enterprise w/ Prophecy & FreeBug http://www.equest.com/
EQuest permet d'afficher simultanément une offre d'emploi sur plusieurs babillards d'emplois simultanément comme
- de créer une section carrières en quelques heures,
- de la configurer en quelques minutes et
- de traiter les candidatures immédiatement au moyen d'un système personnalisé.
Cette solution abordable permet de centraliser les différentes sources de recrutement comme les babillards d’emplois et les réseaux sociaux (boutons), de développer les relations avec les candidats et de maintenir des archives de recrutement.
- L'administrateur de système et de recrutement
- Les spécialistes sectoriels
- Les directeurs de vente;
- Les dirigeants d'entreprise.
Sourçage les banques de curriculum vitae
La recherche de CV vous met en charge de vos besoins d'embauche.
Vous n'avez pas besoin d'attendre que les candidats vous trouvent et vous n'avez pas besoin de passer au travers d'une pile de CV qui ne correspondent pas à vos besoins.
La recherche de CV offre :
- Accéder à des bases de près de 70 millions de candidats en Amérique
- Affiner les recherches. Choisir les critères qui sont les plus importants pour trouver les candidats qualifiés;
- Sauvegardez les critères de recherche : Automatiser les recherches. Sélectionnez le critère que vous recherchez (par exemple, location, habiletés recherchées, éducation et niveau d'expérience). Ces critères seront sauvegardés pour être utilisés plus tard.
Ces systèmes
- Améliorent rejoignent les candidats passifs (ceux qui attendent les opportunités) ;
- Recherche dans plus de 250 bases de données et 2800 babillards d'emplois;
- Permettent de
- Trouver des candidats en quelques clics;
- Réviser, contacter et qualifier les candidats en quelques minutes;
- Combler le pool de talents de multiples sources
- RSS, Facebook Plug-in, LinkedIn Plug-in, Outlook
Affichage simultané dans plusieurs banques d'emplois
En option: eQuest Enterprise w/ Prophecy & FreeBug http://www.equest.com/
EQuest permet d'afficher simultanément une offre d'emploi sur plusieurs babillards d'emplois simultanément comme
- Monster;
- CareerBuilder
- HotJobs;
- Workopolis;
- Seek;
- LinkedIn;
- TheLadders;
- LatPro;
- AfterCollege;
- Hcareers;
- Etc.
Chaînes de valeurs et chaînes de commercialisation
Les chaînes de valeurs sont constituées des chaînes de d'approvisionnement, des chaînes de transformation et des chaînes de commercialisation:
Approvisionnement: Marché------->Recherche--->Développement-->
Transformation: Acquisition-->Fabrication--> Livraison---------->
Commercialisation: Support------>Vente--------> Identité de marque.
À l'instar des chaînes d'approvisionnement, les chaînes de commercialisation se manifestent au delà de l'entreprise unitaire. Elle se manifestent notamment au sein de l'entreprise étendue; c'est-à-dire dans un ensemble d’entreprises et d’acteurs économiques qui s'associent sur la base d’alliances et partenariats pour rencontrer les besoins du marché et réaliser un but commun.
Dans nos économies de marché ce but commun est le bénéfice. Il transcende les chaînes de valeurs incluant les chaînes de commercialisation. Dans cette perspective économique, on tendra à réduire les activités qui ne sont pas alignées efficacement sur la satisfaction des besoins du marché et augmenter celles qui y contribuent efficacement.
Parmi les activités des chaînes de commercialisation qui apportent de la valeur ajoutée, on doit mettre en lumière les activités qui accroissent efficacement l'Attention, l'Intérêt, le Désir et l'Action d'achat du client (AIDA).
Approvisionnement: Marché------->Recherche--->Développement-->
Transformation: Acquisition-->Fabrication--> Livraison---------->
Commercialisation: Support------>Vente--------> Identité de marque.
À l'instar des chaînes d'approvisionnement, les chaînes de commercialisation se manifestent au delà de l'entreprise unitaire. Elle se manifestent notamment au sein de l'entreprise étendue; c'est-à-dire dans un ensemble d’entreprises et d’acteurs économiques qui s'associent sur la base d’alliances et partenariats pour rencontrer les besoins du marché et réaliser un but commun.
Dans nos économies de marché ce but commun est le bénéfice. Il transcende les chaînes de valeurs incluant les chaînes de commercialisation. Dans cette perspective économique, on tendra à réduire les activités qui ne sont pas alignées efficacement sur la satisfaction des besoins du marché et augmenter celles qui y contribuent efficacement.
Parmi les activités des chaînes de commercialisation qui apportent de la valeur ajoutée, on doit mettre en lumière les activités qui accroissent efficacement l'Attention, l'Intérêt, le Désir et l'Action d'achat du client (AIDA).
L'entreprise distendue
Selon le modèle du Value Chain Group , un organisme à but non lucratif commandité par le SOA Consortium (SOA pour Service Oriented Architechture), une organisation dont les principaux membres sont Cisco, IBM Corporation, HP, Sun Microsystems et d'autres, il y a trois chaînes de valeur
Toutefois, la majeure partie de nos efforts ne portent pas dans le domaine de la chaîne de valeur des relations clients mais plutôt dans le domaine d'activités des chaînes de valeur de l'approvisionnement et de la production.
Le domaine des chaînes de valeur de l'approvisionnement et de production
Au Québec, au Canada et dans la plupart des pays d'Amérique du nord et d'Europe , les réseaux gouvernementaux consacrent leurs plan de communication auprès des entreprises de leur territoire.
De plus, une large part des budgets alloués aide les entreprises performantes, et valorisent la recherche et le développement. Les activités de communication sont d'une part guidées par les buts et objectifs des membres des chaîne de valeurs d'approvisionnement et de la production par les buts et objectifs gouvernementaux, souvent en fonction des activités diplomatiques ou des grand rassemblement commerciaux.
Dans ce domaine les conseillers au développement ciblent leur clientèle et passent la plus grande part de leur temps à promouvoir et mettre en œuvre les programmes et les outils de leur organisation.
Ils utilisent le courriel, le téléphone les sites WEB, et organisent de la formation et ont des antennes à l'étranger pour identifier des opportunités, généralement dans le un nombre restreint de modèles. Tout ça est normal compte tenu du domaine d'activités de ces organisations. Par conséquent, la majeure partie du temps de communication de ces organismes (disons symboliquement 80%), cible des activités de communication auprès des entreprises locales. Alors que le reste du temps de communication est versé à l'international. Dans ce contexte, la portion de 20% des activités de maillage à l'étranger porte en grande partie sur des activités ponctuelles, souvent annuelles.
Enfin, la conception de l'innovation est différente: au sein des chaînes de valeur de l'approvisionnement et de la production, on considère que les nouvelles technologies et les nouveaux processus sont l'innovation. Par conséquent, pour les membres de ces chaînes de valeur, la relation client n'est pas essentielle pour innover.
Voilà une description générale d'un domaine d'activités; cette description est largement contestable certes, mais elle sert de point comparatif avec un autre domaine stratégique, celui des grappes d'exportation.
Le domaine des grappes d'exportation
Les grappes d'exportation œuvrent dans le domaine de la chaîne de valeur de la relation client et plus particulièrement de la relation clients sur les marchés étrangers. La chaîne de valeur de la relation client est une chaîne de valeur distincte et complémentaire aux chaînes de valeur de l'approvisionnement et de la production.
Inspirées des travaux de Porter les grappes d'exportations tout comme les grappes industrielles, doivent être des entités dédiées au développement d'avantages compétitifs. Mais pour que les membres d'une grappe collaborent il faut qu'ils partagent les mêmes buts dans le même domaine stratégique.
À l'instar des membres et des stratégies des deux autres chaînes de valeur, les membres de la chaîne de valeur de la relation client partagent un but commun. Toutefois ce but principal est distinct des buts principaux partagés par les membres des deux autres chaînes: générer des ventes.
Le domaine d'activités est différent; les cibles de communication sont différentes.
Comme les cibles de communication des grappes d'exportation ne sont pas les marchés locaux mais plutôt les cibles internationales, les technologies de communication et les fournisseurs de technologies de communication ne sont pas les mêmes.
Au sein des grappes d'exportation on considère que c'est le marché lui-même qui donne jour à de nouveaux biens de consommation et à de nouvelles façons de faire les choses en générant un processus créatif chez les entrepreneurs et que par conséquent, si un nouveau produit ou un nouveau procédé n'est pas sur le marché, ce n'est pas une innovation. Par conséquent, au sein des grappes d'exportation, la chaîne de valeur de la relation client constitue la composante de diffusion du processus d'innovation et est donc essentielle à l'innovation.
L'entreprise distendue
Les plans de communication provenant des membres des chaînes de valeurs de l'approvisionnement et de la production ne sont pas préparés pour optimiser les ventes sur les marchés d'exportation parce que la majeure partie des activités de communication sont versées sur les marchés locaux.
Les chaînes de valeurs de l'approvisionnementet de la production opèrent dans des domaines différents des chaînes de valeurs des relations clients.
Quand on essai de faire côtoyer ces deux domaines dans un seul plan de communication, l'un l'emporte sur l'autre et les buts de réaliser les ventes ne sont pas partagés par les membres de haut en bas de la chaîne de valeur. C'est l'entreprise distendue
L'entreprise distendue est une entreprise ou les liens entre les acteurs sont relâchés, ne partageant pas un même ensemble de politiques, pratiques, code d'éthique et surtout, n'étant pas imputables des ventes sur les marchés d'exportation.
Dans le cadre de la chaîne de valeur de la relation clients, les buts communs doivent primordialement être de rejoindre ceux qui ont accès aux opportunités de ventes.
En pratique, les chaînes de valeurs de l'approvisionnement et production et la chaîne de valeur des relations clients ne partagent pas le même domaine stratégique (services, marché, géographie, technologie de communication). Il est donc difficile à l'un de performer sur les marchés d'exportation en utilisant les moyens technologiques pour atteindre les cibles locales.
Le choix de ne pas innover en implantant des chaînes de valeurs des relations clients représente des millions de dollars en manque à gagner.
Ce coût encouru actuellement dépasse de loin les coûts pour lancer une grappe d'exportation fondées sur le développement de chaînes de valeur des relations clients.
Lire "L'approche de l'entreprise étendue pour une grappe d'exportateurs"
Joyeuses fêtes!
www.affiliesindustriels.net
- La chaîne de valeur de l'approvisionnement;
- La chaîne de valeur de la production;
- La chaîne de valeur de la relation clients.
Toutefois, la majeure partie de nos efforts ne portent pas dans le domaine de la chaîne de valeur des relations clients mais plutôt dans le domaine d'activités des chaînes de valeur de l'approvisionnement et de la production.
Le domaine des chaînes de valeur de l'approvisionnement et de production
Au Québec, au Canada et dans la plupart des pays d'Amérique du nord et d'Europe , les réseaux gouvernementaux consacrent leurs plan de communication auprès des entreprises de leur territoire.
De plus, une large part des budgets alloués aide les entreprises performantes, et valorisent la recherche et le développement. Les activités de communication sont d'une part guidées par les buts et objectifs des membres des chaîne de valeurs d'approvisionnement et de la production par les buts et objectifs gouvernementaux, souvent en fonction des activités diplomatiques ou des grand rassemblement commerciaux.
Dans ce domaine les conseillers au développement ciblent leur clientèle et passent la plus grande part de leur temps à promouvoir et mettre en œuvre les programmes et les outils de leur organisation.
Ils utilisent le courriel, le téléphone les sites WEB, et organisent de la formation et ont des antennes à l'étranger pour identifier des opportunités, généralement dans le un nombre restreint de modèles. Tout ça est normal compte tenu du domaine d'activités de ces organisations. Par conséquent, la majeure partie du temps de communication de ces organismes (disons symboliquement 80%), cible des activités de communication auprès des entreprises locales. Alors que le reste du temps de communication est versé à l'international. Dans ce contexte, la portion de 20% des activités de maillage à l'étranger porte en grande partie sur des activités ponctuelles, souvent annuelles.
Enfin, la conception de l'innovation est différente: au sein des chaînes de valeur de l'approvisionnement et de la production, on considère que les nouvelles technologies et les nouveaux processus sont l'innovation. Par conséquent, pour les membres de ces chaînes de valeur, la relation client n'est pas essentielle pour innover.
Voilà une description générale d'un domaine d'activités; cette description est largement contestable certes, mais elle sert de point comparatif avec un autre domaine stratégique, celui des grappes d'exportation.
Le domaine des grappes d'exportation
Les grappes d'exportation œuvrent dans le domaine de la chaîne de valeur de la relation client et plus particulièrement de la relation clients sur les marchés étrangers. La chaîne de valeur de la relation client est une chaîne de valeur distincte et complémentaire aux chaînes de valeur de l'approvisionnement et de la production.
Inspirées des travaux de Porter les grappes d'exportations tout comme les grappes industrielles, doivent être des entités dédiées au développement d'avantages compétitifs. Mais pour que les membres d'une grappe collaborent il faut qu'ils partagent les mêmes buts dans le même domaine stratégique.
À l'instar des membres et des stratégies des deux autres chaînes de valeur, les membres de la chaîne de valeur de la relation client partagent un but commun. Toutefois ce but principal est distinct des buts principaux partagés par les membres des deux autres chaînes: générer des ventes.
Le domaine d'activités est différent; les cibles de communication sont différentes.
Comme les cibles de communication des grappes d'exportation ne sont pas les marchés locaux mais plutôt les cibles internationales, les technologies de communication et les fournisseurs de technologies de communication ne sont pas les mêmes.
Au sein des grappes d'exportation on considère que c'est le marché lui-même qui donne jour à de nouveaux biens de consommation et à de nouvelles façons de faire les choses en générant un processus créatif chez les entrepreneurs et que par conséquent, si un nouveau produit ou un nouveau procédé n'est pas sur le marché, ce n'est pas une innovation. Par conséquent, au sein des grappes d'exportation, la chaîne de valeur de la relation client constitue la composante de diffusion du processus d'innovation et est donc essentielle à l'innovation.
L'entreprise distendue
Les plans de communication provenant des membres des chaînes de valeurs de l'approvisionnement et de la production ne sont pas préparés pour optimiser les ventes sur les marchés d'exportation parce que la majeure partie des activités de communication sont versées sur les marchés locaux.
Les chaînes de valeurs de l'approvisionnementet de la production opèrent dans des domaines différents des chaînes de valeurs des relations clients.
Quand on essai de faire côtoyer ces deux domaines dans un seul plan de communication, l'un l'emporte sur l'autre et les buts de réaliser les ventes ne sont pas partagés par les membres de haut en bas de la chaîne de valeur. C'est l'entreprise distendue
L'entreprise distendue est une entreprise ou les liens entre les acteurs sont relâchés, ne partageant pas un même ensemble de politiques, pratiques, code d'éthique et surtout, n'étant pas imputables des ventes sur les marchés d'exportation.
Dans le cadre de la chaîne de valeur de la relation clients, les buts communs doivent primordialement être de rejoindre ceux qui ont accès aux opportunités de ventes.
En pratique, les chaînes de valeurs de l'approvisionnement et production et la chaîne de valeur des relations clients ne partagent pas le même domaine stratégique (services, marché, géographie, technologie de communication). Il est donc difficile à l'un de performer sur les marchés d'exportation en utilisant les moyens technologiques pour atteindre les cibles locales.
Le choix de ne pas innover en implantant des chaînes de valeurs des relations clients représente des millions de dollars en manque à gagner.
Ce coût encouru actuellement dépasse de loin les coûts pour lancer une grappe d'exportation fondées sur le développement de chaînes de valeur des relations clients.
Lire "L'approche de l'entreprise étendue pour une grappe d'exportateurs"
Joyeuses fêtes!
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2009-12-06
Pont électronique pour le maillage en Asie-Pacifique
Il est désomais possible d'afficher vos opportunités simultanément sur le babillard d'opportunités de votre entreprise et sur l'un des plus vastes réseaux de services de recrutement en Asie-Pacifique.
En effet, JobDB a récemment réalisé une entente technologique avec Equest http://www.equest.com/ qui à son tour a des ententes technologiques qui nous permettent de faire le pont entre votre babillard d'opportunités et les plus grands sites d'affichage d'emplois au monde.
Ayant son siège social à Hong Kong, JobsDB est l'un des plus vastes réseaux de services de recrutement en Asie-Pacifique. JobsDB rejoint l'Australie, la Chine, Hong Kong, l'Inde, l'indonésie, la Corée, la Malaisie, les Philippines, Singapour, Taiwan et la la Tailande www.jobsdb.com/US/EN/V6HTML/AboutUs/ .
Equest qui est l'un des plus grands distributeurs d'affichage d'emplois au monde permettant d'afficher simultanément des emplois sur des bases de données comme celles de Monster, CareerBuilder, HotJobs, Workopolis, Seek, LinkedIn, TheLadders, LatPro, HCareers, and AfterCollege. Equest est également l'un des plus grands distributeurs d'affichage d'emplois auprès des entreprises du Fortune 500.
Affiliés Industriels http://www.affiliesindustriels.net/ assemble une solution d'affaires qui permet de gérer les opportunités d'affaires provenant d'agents référents. Cette solution d'affaires inclut une suite de gestion de talents et un babillard d'opportunités dédiés au site WEB de votre entreprise et connectés simultanément aux plus grands réseaux d'affichage d'emplois et de sourçage de talents au monde.
Ainsi, grâce à cette solution d'affaires, il est possible d'afficher vos opportunités simultanément sur le babillard d'opportunités de votre entreprise et sur les bases de données de recrutement de JobsDB en Asie-Pacifique.
Pour obtenir plus d'information
pierre.dumas@affiliesindustriels.net
Tél: 450-689-6688
En effet, JobDB a récemment réalisé une entente technologique avec Equest http://www.equest.com/ qui à son tour a des ententes technologiques qui nous permettent de faire le pont entre votre babillard d'opportunités et les plus grands sites d'affichage d'emplois au monde.
Ayant son siège social à Hong Kong, JobsDB est l'un des plus vastes réseaux de services de recrutement en Asie-Pacifique. JobsDB rejoint l'Australie, la Chine, Hong Kong, l'Inde, l'indonésie, la Corée, la Malaisie, les Philippines, Singapour, Taiwan et la la Tailande www.jobsdb.com/US/EN/V6HTML/AboutUs/ .
Ainsi, grâce à cette solution d'affaires, il est possible d'afficher vos opportunités simultanément sur le babillard d'opportunités de votre entreprise et sur les bases de données de recrutement de JobsDB en Asie-Pacifique.
- Participez à la WEB conférence de mercredi. http://www.repex.qc.ca/tiki-read_article.php?articleId=1713
- Demandez à votre partenaire de développement des exportations de me contacter;
- Contactez-moi
pierre.dumas@affiliesindustriels.net
Tél: 450-689-6688
2009-12-05
Préparation à l'action
La formation en ligne de mercredi prochain sera orientée sur des considérations pratiques de développement de réseaux commerciaux. Cet article est une forme d'introduction à la WEB conférence du 9 décembre. La lecture de cet article vous permettra d'une part de mieux comprendre le sujet et nous permettra de sauver du temps précieux pour discuter de considérations plus pratiques sur l'implantation des outils.
Plus de 4 000 entreprises situées dans 200 pays et territoires comblent actuellement leurs besoins en personnel grâce à des systèmes de gestion des relations avec les candidats (Candidates Relationship Management System (CRM)). Les parallèles entre les systèmes de gestions des relations des candidats (CRM en anglais) et les systèmes de gestion des relations clients (CRM en anglais) connus depuis 20 ans sont remarquables:
Plus récemment, grâce à la convergence des technologies WEB centriques, ces systèmes de gestion des candidats les petites organisation ont aussi accès aux puissantes fonctions des systèmes de gestion de talent. Cette situation n'est pas tout à fait nouvelle. Dans le domaine des ressources humaines les suites de gestion de talents sont des systèmes communément utilisés. Ce qui est peut être moins connu, c'est que ces technologies de gestion des talents sont maintenant inter connectées à plus de 2800 babillards d'emplois dans le monde, elles sont inter connectés aux grands réseaux sociaux Facebook et Linkedin, donnant accès à plus de 70 millions de curriculum vitae dans les 50 pays les plus avancés économiquement. Ces systèmes sont accessibles ici, maintenant et de manière très abordable pour les PME et les organismes de développement économiques. Dorénavant, il est possible d'innover, de générer des bénéfices, en appliquant ces systèmes pour ouvrir de nouveaux marchés.
Pensez-y; le recrutement des ressources humaines compétentes est au cœur du succès de toute entreprise qui veut réussir. Il est maintenant possible de trouver des gens qui ont des compétences très pointues à peu de frais (lire: http://www.repex.qc.ca/tiki-read_article.php?articleId=1503 ). Nous voulons mettre en lumière que l'engagement de personnes compétentes qui ont accès à des opportunités sur les marchés locaux a autant d'importance et de pertinence que plusieurs autres moyens de prospection couramment utilisés avec leurs avantages, leurs inconvénient et leurs coûts; comme par exemple:
Pourquoi ces systèmes de recrutement n'ont-ils pas été utilisés par le passé pour ouvrir les marchés d'exportation? Plusieurs facteurs expliquent cette situation:
_________________________
Plus de 4 000 entreprises situées dans 200 pays et territoires comblent actuellement leurs besoins en personnel grâce à des systèmes de gestion des relations avec les candidats (Candidates Relationship Management System (CRM)). Les parallèles entre les systèmes de gestions des relations des candidats (CRM en anglais) et les systèmes de gestion des relations clients (CRM en anglais) connus depuis 20 ans sont remarquables:
- Le monde des ressources humaines en est rendu à traiter la recherche de candidats comme on traite la recherche de clients;
- Dans le monde du développement des réseaux commerciaux, il faut user des meilleures pratiques de recrutement pour trouver efficacement les personnes compétentes qui ont accès aux opportunités d'affaires sur les marché géographique visés.
- Dans le monde des ressources humaines comme dans le monde des réseaux commerciaux il faut chercher, trouver, solliciter, filtrer, tester, choisir, s'entendre, s'engager, informer, motiver et entretenir les relations pour obtenir le meilleurs de nos candidats.
Plus récemment, grâce à la convergence des technologies WEB centriques, ces systèmes de gestion des candidats les petites organisation ont aussi accès aux puissantes fonctions des systèmes de gestion de talent. Cette situation n'est pas tout à fait nouvelle. Dans le domaine des ressources humaines les suites de gestion de talents sont des systèmes communément utilisés. Ce qui est peut être moins connu, c'est que ces technologies de gestion des talents sont maintenant inter connectées à plus de 2800 babillards d'emplois dans le monde, elles sont inter connectés aux grands réseaux sociaux Facebook et Linkedin, donnant accès à plus de 70 millions de curriculum vitae dans les 50 pays les plus avancés économiquement. Ces systèmes sont accessibles ici, maintenant et de manière très abordable pour les PME et les organismes de développement économiques. Dorénavant, il est possible d'innover, de générer des bénéfices, en appliquant ces systèmes pour ouvrir de nouveaux marchés.
Pensez-y; le recrutement des ressources humaines compétentes est au cœur du succès de toute entreprise qui veut réussir. Il est maintenant possible de trouver des gens qui ont des compétences très pointues à peu de frais (lire: http://www.repex.qc.ca/tiki-read_article.php?articleId=1503 ). Nous voulons mettre en lumière que l'engagement de personnes compétentes qui ont accès à des opportunités sur les marchés locaux a autant d'importance et de pertinence que plusieurs autres moyens de prospection couramment utilisés avec leurs avantages, leurs inconvénient et leurs coûts; comme par exemple:
- Les campagnes de centres d'appels qui, en définitive, ne génèrent que des pistes (lead) et non des opportunités;
- Les salons commerciaux qui sont en perte de vitesse http://www.repex.qc.ca/tiki-read_article.php?articleId=1393 ;
- Les centres de distribution qui coûtent cher à cause des coûts d'acquisition des connaissances et des frais fixes encourus par la brique et le béton sur les marché locaux http://www.repex.qc.ca/tiki-read_article.php?articleId=1427 ;
- Les missions commerciales qui ne génèrent souvent qu'une faible quantité de relations durables pour les PME;
- Les médias imprimés qui ont perdu un vaste lectorat à cause de la multiplication des sources numériques ;
- La prospection de pistes (leads) qui coûte très cher lorsqu'elle est mise en œuvre par les vendeurs techniques payés à salaire http://www.repex.qc.ca/tiki-read_article.php?articleId=1507 .
Pourquoi ces systèmes de recrutement n'ont-ils pas été utilisés par le passé pour ouvrir les marchés d'exportation? Plusieurs facteurs expliquent cette situation:
- Ce n'est que depuis peu que les activités de recrutement et les activités de marketing convergent sur les marchés internationaux de manière abordable pour les PME.
- Les firmes de recrutement, celles qui connaissent ces technologies depuis plusieurs années, se concentrent sur le recrutement de personnel sur les marchés locaux;
- Ces systèmes et leurs passerelles aux bases de données internationales ne sont abordables et populaires que depuis peu; une organisation et même une grappe d'organisation peut commencer ses activités internationales entre 1500$ et 3 000$ par an.
Sur les marchés locaux, nuls ne doutent de la pertinence des suites de gestion de talents pour trouver les candidats les plus compétents; la logique s'applique toute autant sur les marchés locaux nord américains et européens. Si ces outils et les pratiques de recrutement sont bons pour une entreprise de Boston qui cherche des ressources humaines à New York, il en est de même pour une entreprise québécoise. Il ne faut tenir compte et utiliser ces moyens. Il est désormais possible d'accroître l'efficacité du maillage notamment en modulant les ententes d'engagement avec des agents qui travaillent de manière complémentaires aux vendeurs techniques.
La WEB conférence de mercredi assumera que les participants sont conscients que le développement des réseaux de commercialisation doit tenir compte de la convergence et de la nouvelle économie http://www.repex.qc.ca/tiki-read_article.php?articleId=1339 :
- La publicité n'est plus un monologue mais est devenue un dialogue;
- Les campagnes pour recruter les futurs employés sont maintenant abordés de la même manière que l'on aborde les clients;
- Les systèmes de gestion de talent et l'accès aux bases de données de candidats transcendent les frontières;
- Les relations avec les spécialistes de chaque domaine transcendent également les frontières et permettent de développer de multiples relations locales sur les marchés visés;
- Désormais, nous avons les moyens d'accorder une priorité aux activités de communication sur les nouveaux marchés.
En accroissant la proportion de nos efforts de communication à de multiples paliers et avec de multiples collaborateurs, partenaires, vendeurs, agents référents nous accroîtrons nos ventes sur les nouveaux marchés.
En définitive, notre démarche vise à générer des ventes. Mercredi le 9, nous traiterons
- De la mise en œuvre du processus stratégique utiliser ces outils sur de nouveaux marchés;
- De l'identification des sources de candidats;
- De l'affichage des offres auprès des candidats recherchés;
- De la suite d'outils disponibles à mettre en œuvre le sourçage des candidats et pour afficher des offres d'engagement sur les marchés d'exportation;
- Des outils de gestion des candidatures et de l'automatisation du référencement des candidats à partir des réseaux sociaux sur Internet;
- Du suivi et du support à offrir aux forces de ventes et des possibilités de mesurer l'impact de nos campagnes de mise en marché.
À la fin de cette WEB conférence, nous inviterons les participants à faire un essai gratuit ce des systèmes ou encore de s'inscrire à une communauté de pratique destinée à accroître le maillage avec les suites de gestion de talents.
Cliquez ici pour vous inscrire à la WEB conférence mercredi le 9 décembre de 11 hrs à 12 hrs:
2009-12-02
Générer l'action
La durée moyenne d'attention continue d'un adulte serait de 8 secondes; la durée moyenne d'attention générale d'un adulte serait de 10 à 12 minutes. Pour commercialiser des technologies, des produits ou des services sophistiqués sur de nouveaux marchés on doit s'engager dans des processus de communication efficaces générant l'attention, l'intérêt, le désir et l'action des gens compétents qui sont en lien avec les opportunités de requêtes de soumission.
Les individus qui ont un accès immédiat aux opportunités de requêtes de soumission doivent être considérés comme des cibles de communication prioritaires. Rappelez-vous que vous avez moins d'une minute pour attirer l'attention des candidats compétents; et même si vous attirez leur attention, vous ne serez capables de la conserver que pour quelques minutes.
Les candidats surfent sur les opportunités comme ils surfent sur les outils outils de recherche sur Internet; alors donnez-leur une raison d'être intéressés.
Une citation du directeur général peut être particulièrement efficace:
Appel à l'action
De plus, nous considérons trop souvent les pages WEB comme des alternatives au papier: une simple description technologie et technique sous un angle statique et passif ne fait plus l'affaire. Nous sommes à l'ère de la nouvelle économie et de la convergence. On doit maintenant envisager nos activités de communication dans le cadre du continuum marketing/ventes. Il s'agit d'une dynamique:
Affiliés Industriels
Les individus qui ont un accès immédiat aux opportunités de requêtes de soumission doivent être considérés comme des cibles de communication prioritaires. Rappelez-vous que vous avez moins d'une minute pour attirer l'attention des candidats compétents; et même si vous attirez leur attention, vous ne serez capables de la conserver que pour quelques minutes.
Pour intéresser les individus qui ont un accès immédiat aux opportunités de requêtes de soumission à l'action, vous devez aller au delà de l'affichage de descriptions de tâches techniques et au delà de description de formules chimiques. En fait il ne s'agit pas d'afficher sur le WEB; il s'agit de mettre en oeuvre des activités de communication amenant les individus qualifiés à passer à l'action pour s'engager avec vous. Il faut donc changer notre perspective d'affichage de pages WEB et adopter la perspective de mettre en oeuvre un plan de communication fondé sur les besoins de nos cibles d'affaires.
Pour recruter un agent commercial, l'annonce doit pouvoir guider vers de nouvelles informations, vers un questionnaire d'application. Elle doit inspirer les bonnes personnes à passer à travers toutes les informations présentées par l'entreprise puis à les mener vers une action comme l'application par l'envoi d'un courriel ou une communication téléphonique.
La durée moyenne d'attention continue d'un adulte serait de 8 secondes; la durée maximale moyenne d'attention continue d'un adulte serait de 30 secondes; la durée moyenne d'attention générale d'un adulte serait de 10 à 12 minutes. Le choix des mots donc est important. Rappelez-vous que vous avez moins d'une minute pour attirer l'attention des candidats compétents; et même si vous attirez leur attention, vous ne serez capables de la conserver que pour quelques minutes.
Par exemple, si le message central est d'amener les gens à agir, vous utiliserez des phrases comme:
Titre de l'opportunité« XYZ cherche des professionnels ayant des réseaux de contacts qui peuvent générer de réelles opportunités».
Le simple nom d'une technologie ne suffit pas. Il faut un titre qui attire l'œil pour l'affichage.
Imaginez un candidat qui passe à travers 27 titres « Système de purification de l'air »
Imaginez un candidat qui passe à travers 27 titres « Système de purification de l'air »
pour ensuite trouver un titre
Les candidats surfent sur les opportunités comme ils surfent sur les outils outils de recherche sur Internet; alors donnez-leur une raison d'être intéressés.
Description éclair du poste (ce que l'entreprise recherche)
Commencez avec le titre de l'engagement et expliquez rapidement les résultats attendus:
Agent industriel avec de bons contacts pour présenter le meilleur systèmes de contrôle des émissions polluantes. En référant deux opportunités de requête de soumission en 12 mois.
Commencez avec le titre de l'engagement et expliquez rapidement les résultats attendus:
Agent industriel avec de bons contacts pour présenter le meilleur systèmes de contrôle des émissions polluantes. En référant deux opportunités de requête de soumission en 12 mois.
Premier énoncé corporatif (incluant les avantages intangibles)
Ce premier énoncé corporatif doit relier l'image corporative aux avantages intangibles de l'opportunité d'engagement.
L'énoncé peut être spécifique à l'opportunité d'engagement
«XYZ inc vous aide à étendre vos réseaux d'affaires grâce à une technologie efficace et éprouvée»
ou encore relié l'énoncé peut être lié à l'industrie comme
«XYZ inc. vous invite à collaborer pour générer des crédits de carbones impressionnants aux membres de votre industrie »
L'importance de l'opportunité
Ce paragraphe doit expliquer pourquoi l'opportunité d'engagement est importante. Mettez l'opportunité en valeur. Par exemple, si la fierté est un élément favorable au recrutement, expliquez comment l'opportunité peut
Ce paragraphe doit expliquer pourquoi l'opportunité d'engagement est importante. Mettez l'opportunité en valeur. Par exemple, si la fierté est un élément favorable au recrutement, expliquez comment l'opportunité peut
- Générer la fierté;
- Inclure le candidat dans une communauté;
- Étendre les bienfaits de la nouvelle technologie pour la société;
- Permettre l'avancement du candidat vers de plus grandes opportunités;
- etc.
“Nous avons besoin d'agents qui visent le progrès de leur industrie.”Informations de base de l'engagement
Dans cette section, expliquez les responsabilités, tâches, expertise et expériences requises pour générer le succès. En mentionnant ce qui est essentiel pour atteindre les buts visés, vous aller filtrer les candidats. Toutefois soyez conscient que ces informations ne feront pas ressortir les meilleurs candidats.
Bénéfices tangibles
Dans cette section vous devez souligner les avantages tangibles de l'opportunité. Par exemple:
Dans cette section vous devez souligner les avantages tangibles de l'opportunité. Par exemple:
Deuxième énoncé corporatif« Cette solution éprouvée peut vous permettre de recevoir des dizaines de milliers de dollars en commission »
« Vous êtes un expert; vous pouvez réalisez des bénéfices sur simple référencement »
Si les candidats ont lu votre offre jusqu'à ce point, ils sont intéressés. C'est le temps d'accroître l'enjeu en mentionnant pourquoi vous croyez que cette opportunités est le meilleur choix pour ces candidats.
Avant d'inciter les candidats à l'action, présentez les possibilités que les candidats auront en se joignant à votre équipe. Pensez à ces directeurs de compagnie qui ont déjà les contacts d'affaires dans votre industries, dasn leur ville et qui seraient heureux de recevoir un boni en toute honnêteté, simplement sur la conversion en vente d'un référencement. Par exemple,
« XYZ vous invite à participer activement à la communauté de développement d'affaires »
« XYZ tient à cœur votre développement et vous offre de la formation en ligne.
« XYZ fait parti d'un réseau d'entreprises actives qui vous offrent plus pour votre expertise »
Vous pouvez aussi renforcer le premier énoncé corporatif.
Par exemple,
« Les produit innovant d'XYZ génèrent des bénéfices pour vos contacts d'affaires et des commissions appréciables pour vos services».
« Nous travaillons avec vous pour créer des relations d'affaires gagnantes »
Appel à l'action
Si vous traitez vos futurs agents commerciaux comme des clients, vous devez les envisager comme des internautes qui ne sont qu'à deux clics d'offres compétitrices.
Comment pouvez-vous projeter une image spéciale qui incitera les candidats à l'action?
Est-ce qu'un courriel automatique promettant une réponse dans les 3 jours pourrait motiver à l'action?
Quoi d'autre? Si vous avez un système qui permet aux visiteurs de référer l'opportunité à un tiers, assurez-vous que le système envoie un courriel séparé pour les remercier et les inviter à faire partie du newsletter ou de la communauté virtuelle.
Si vous avez une section « pour en savoir plus » redirigez-les vers une section construite pour attirer encore plus leur intérêt sur des sujets spécifiques.
Quoi d'autre? Si vous avez un système qui permet aux visiteurs de référer l'opportunité à un tiers, assurez-vous que le système envoie un courriel séparé pour les remercier et les inviter à faire partie du newsletter ou de la communauté virtuelle.
Si vous avez une section « pour en savoir plus » redirigez-les vers une section construite pour attirer encore plus leur intérêt sur des sujets spécifiques.
Une vision intégrée
La plupart des offres d'emplois et des offres d'octroi de licence accordent une prépondérance aux informations techniques. Ce n'est pas suffisant. Ce qu'il faut c'est générer l'attention, l'intérêt, le désir et l'action chez les agents de ventes potentiels et chez les clients potentiels.
On perd trop souvent de vue les liens entre différentes activités de communication:
- Le plan de marketing et de vente n'est pas qu'un document que le directeur marketing et ventes remet à son patron;
- Une annonce pour recruter des agents commerciaux n'est pas un affichage passif de description de tâches en attente perpétuelle de la bonne personne sur une page WEB perdue au sein d'un site WEB;
- L'affichage de licence technologique n'est pas qu'une description des formules chimiques de la solution placée sur une page WEB;
- La réception de l'intérêt d'un candidat pour devenir un agent de commercialisation n'est pas qu'un dossier de gestion des ressources humaines à traiter par le directeur de vente.
De plus, nous considérons trop souvent les pages WEB comme des alternatives au papier: une simple description technologie et technique sous un angle statique et passif ne fait plus l'affaire. Nous sommes à l'ère de la nouvelle économie et de la convergence. On doit maintenant envisager nos activités de communication dans le cadre du continuum marketing/ventes. Il s'agit d'une dynamique:
- Les affichages WEB pour l'octroi de licence ou pour l'engagement d'agents commerciaux doivent être envisagés sous l'angle d'annonces promotionnelles;
- Les annonces promotionnelles doivent être vues le cadre de plans de communication;
- Les plans de communication, dans le cadre de buts et objectifs;
- Les buts et objectifs dans le cadre des stratégies de marketing des canaux de distribution.
Affiliés Industriels
2009-11-29
Quel est votre modèle de réseau d'affaires?
La convergence réfère à l'évolution de formats, services, applications, réseaux et modèles d'affaires qui étaient autrefois étaient distincts et pour lesquels les distinctions s'amenuisent ou se mélangent. La convergence représenterait une opportunités d'augmenter l'efficacité économique et la productivité de tous les détenteurs d'intérêts.
Toute organisation vouée au développement stratégique de ses affaires se dote de politiques, procedures, systèmes informatiques et partage des roles à travers la chaîne de commercialisation.
Le fonctionnement de plusieurs industries comme celles de l'immobilier, des assurances et du voyage, repose sur l'organisation systématique de forces de vente externes, voire d'agents commerciaux, disséminés sur de vastes territoires. La convergence a amené la gestion de force de vente exter à s'automatiser et à s'ouvrir à tous ceux qui ont des accès Internet. Fruit de la convergence entre les systèmes de commerce en ligne et les systèmes de gestion des relations clients, le système de gestion des opportunités permet de s’ajuster à plusieurs modèles d’affaires. En voici six. Quel est le vôtre?
- Un founisseur unique qui apporte du référencement à l'interne
- Un founisseur unique qui développe du référencement de l'externe
- Un babillard de demandes d’opportunités
- Un centre sectoriel de services ;
- Une grappe de fournisseurs développant leurs réseaux d'agents;
- Les réseaux ouverts d'agents référents
- Positionnement du système de gestion des opportunités (section jaune)
- Structure du licencé (section verte)
- Roles gestionnaires de produits (section orange)
- Les requêtes d'opportunités
- Rôles de soutien au sein de la chaine de valeur
- Roles niveau agents référents (Section kaki)
- Responsabilités de paiement (Section rose)
- Le recrutement de la force de ventes (Section bleue)
Les couleurs mentionnées ici réfèrent aux couleurs du graphique suivant:
Le document PDF "Modèles d'affaires avec le système de gestion des opportunités", présente un tableau sommaire
2009-11-12
Réseaux sociaux, sélection d'agents et d'opportunités
La convergence des médias a occasionné des changements majeurs pour la sélection de candidats à l'emploi au cours des 10 dernières années. Ainsi, il y moins de 10 ans, les journaux étaient encore dominants dans le domaine des babillards d'emplois; il y a 5 ans les babillards électroniques d'emplois ont acquis la majorité des offres et demandes d'emplois. Depuis près d'un an, on voit émerger l'importance des réseaux sociaux pour le recrutement de candidats et d'opportunités d'affaires. Cet article explique pourquoi et comment les réseaux sociaux acquièrent une efficacité dominante pour l'identification et la sélection d'opportunités d'affaires.
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Les processus de recrutement peuvent être décrits sommairement comme suit:- Un directeur manifeste le besoin de recruter un nouvel employé;
- Il en fait la demande à son supérieur qui approuve la réquisition;
- La réquisition est alors transmise au responsable des ressources humaines qui établit sa stratégie de recrutement;
- Le responsable des ressources humaines considère l'affichage sur le babillard interne, sur le site WEB de l'organisation et le référencement de candidats par les employés actuels de l'organisation;
- Il considère aussi le recrutement par des fournisseurs externes tels que les babillards électroniques d'emplois, les réseaux sociaux sur Internet et les firmes externes de recrutement communément appelées chasseurs de tête;
- De ces sources multiples, internes ou externes résultent des candidatures qui sont transférées dans un pools de candidats;
- À chaque candidature correspond un accusé réception;
- Puis vient une analyse préliminaire qui permet de créer une liste courte de candidats;
- Viennent ensuite l'invitation à l'entrevue, une vérification des antécédents et des tests de connaissances et d'aptitudes;
- Les discussions de l'offre, les négociations entrent ensuite en cours pour aboutir à l'engagement d'emploi;
- On prépare ensuite l'intégration physique de la personne engagée au sein de l'organisation;
- On intègre enfin ses coordonnées aux systèmes de suivi des ressources humaines telle que la liste de paie et autres.
Quoiqu'il en soit, au cours des 10 dernières années, les modes de recrutement ont changé considérablement à cause de la convergence des médias occasionnée entre autre par l'essor des technologies Internet. Ainsi, il y près de 10 ans, les journaux étaient encore dominants dans le domaine des babillards d'emplois; il y a 5 ans les babillards électroniques d'emplois ont acquis la majorité des offres et demandes d'emplois. Depuis près d'un an, on voit émerger l'importance des réseaux sociaux pour le recrutement de candidats et d'opportunités d'affaires.
Plus particulièrement, on a vu émerger trois phénomènes au cours de la dernière année:
- Tout d'abord, la crise économique a généré près de 13 millions de personnes sans emplois aux États-Unis et au Canada avec un total de plus de 40 millions d'inscrits sur les babillards électroniques. Cet accroissement du nombre de candidats sur les babillards électroniques a rendu encore plus ardue la sélection des bons candidats;
- Le deuxième phénomène émergeant est celui de l'accessibilité accrue des technologies de babillards d'emplois. Ce phénomène a rendu de plus en plus nécessaire les agrégateurs d'affichage d'emplois et les agrégateurs de listes de candidats;
- Le troisième phénomène est l'émergence des réseaux sociaux, des blogues et de la diffusion vidéo comme moyen de faire valoir les compétences. Les réseaux sociaux étant utilisés par près de 25% des usagers Internet, les blogues étant utilisés par près de 24% des usagers sur Internet et la WEB-vidéo étant utilisée par près de 11% des usagers Internet. Ce troisième phénomène entraine une sophistication du « faire valoir » qui va bien au delà des simples curriculum vitae et qui facilite les stratégies de marque personnelle (personnal branding strategies).
Certains prédisent que de 20% à 50% des recrutements de candidats se réaliseront sur les réseaux sociaux d'ici 5 ans. De même nous prédisons que ces même réseaux deviennent graduellement des sources proéminantes de sélection d'opportunités d'affaires générées auprès de professionnels instruits.
Qui plus est, nous associons les processus de recrutement à celui de la gestion des opportunités. Ainsi, le processus de gestion des opportunités peut être décrit comme suit:
Comme en témoignent les deux tableaux de cet article, le parallèle entre les processus de sélection de candidats et les processus de gestion des relations clients est manifeste.
Ces deux tableaux montrent les parallèles évidents entre les processus de sélection de candidats à l'emploi et les processus de sélection des opportunités d'affaires. Ces deux processus (candidats et opportunités) s'incarnent d'ailleurs lorsqu'il s'agit de recruter des agents commerciaux appelés à transmettre des opportunités d'affaires.
Du point de vue des technologies de l'information gérant ces deux processus le système d'information des ressources humaines devient alors l'un des points pivots par lequel une organisation peut gérer à la fois l'engagement d'agents commerciaux et gérer les opportunités qui découlent de l'engagement de ces agents.
Pour gérer systématiquement toutes les sources de recrutement et en tirer des opportunités d'affaires sur de vastes territoires, nous suggérons donc de mettre en œuvre notre système de gestion des opportunités en connexion un système d'information des ressources humaines ouvert aux différentes sources de recrutement, qu'elles soient internes ou externe.
Ces systèmes "branchés" sont maintenant très abordables.
Info: http://www.affiliesindustriels.net/
Ces deux tableaux montrent les parallèles évidents entre les processus de sélection de candidats à l'emploi et les processus de sélection des opportunités d'affaires. Ces deux processus (candidats et opportunités) s'incarnent d'ailleurs lorsqu'il s'agit de recruter des agents commerciaux appelés à transmettre des opportunités d'affaires.
Du point de vue des technologies de l'information gérant ces deux processus le système d'information des ressources humaines devient alors l'un des points pivots par lequel une organisation peut gérer à la fois l'engagement d'agents commerciaux et gérer les opportunités qui découlent de l'engagement de ces agents.
Pour gérer systématiquement toutes les sources de recrutement et en tirer des opportunités d'affaires sur de vastes territoires, nous suggérons donc de mettre en œuvre notre système de gestion des opportunités en connexion un système d'information des ressources humaines ouvert aux différentes sources de recrutement, qu'elles soient internes ou externe.
Ces systèmes "branchés" sont maintenant très abordables.
Info: http://www.affiliesindustriels.net/
2009-10-10
Ventes additionnelles de 20 millions de dollars en assurance personnelle.
Chaque année près de 20 000 agents d'assurance au Canada abandonnent après avoir investi beaucoup d'efforts et de temps dans leur profession. Comment récupérer une partie des opportunités perdues par le départ de ces agents certifiés?
L'environnement des agents d'assurance personnelle et leur industrie
L'industrie de l'assurance perd près de 75% de ses talents après trois ans. En moyenne, c'est près de 25% de pertes par année, mais ce n'est pas surprenant de trouver des perte de 30% durant la première année. Au Canada, cette situation se traduit par des perte de pères de 20 000 agents sur 80 000 qui ont investi beaucoup de temps et d'efforts dans leur profession et décident tout de même d'abandonner.
Il peut y avoir un vaste éventail de raisons qui motivent un agent à abandonner. On peut aussi expliquer cette situation avec de simples observations et calculs.
La culture dominante dans l'industrie de l'assurance personnelle consiste à engager de nouveaux agents qui ont de nouveaux réseaux de contacts qu'ils peuvent solliciter. Une fois que l'agent a épuisé ses contacts personnels et s'il ne peut renouveler efficacement sa liste de contacts par lui même, il ou elle abandonne tôt ou tard. L'agence d'assurance concentre alors ses activités au recrutement de nouveaux candidats qui ont une nouvelle liste de contacts.
Cette structure apporte des résultats mais n'est pas aussi efficace qu'elle pourrait l'être à une époque ou l'industrie est globalement à la recherche de talents. Ce processus d'affaires est coûteux: chaque agent perdu représente en moyenne 70 000$ de ventes et près de 35 000$ en crédits. 100 agents perdus représenteraient près de 7 millions de dollars en ventes.
La logique de la survie professionnelle pour les agents d'assurance est de conclure au moins deux contrats d'assurance par semaine. S'il ne peuvent suivre ce rythme, ils peuvent difficilement générer suffisamment de revenus et abandonnent tôt ou tard. Comme les compagnies d'assurances utilisent souvent des systèmes de gestion de talents pour gérer leurs ressources humaines, nous utiliserons le terme “pool de talents” pour comme expression représentant le pool de candidats au poste d'agents d'assurance personnelle.
Voyons ici de simples calculs qui expliquent pourquoi un grand nombre de talents abandonnent chaque année:
- Si un talent vise à réaliser 90 000$ de revenus, il devrait signer près de 153 contrats d'assurance chaque année;
- Pour signer 153 contrats, il devrait signer près de 3 contrats par semaine;
- Pour signer près de 3 contrats par semaine, il devrait rencontrer 10 prospects par semaine;
- Pour trouver 10 prospects par semaine, il devrait réaliser près de 250 appels par semaine (taux de succès de 4%);
- Chaque appel prendrait 5 minutes; donc 20 heures par semaine;
- Le "talent" devrait passer 2 heures de rencontres avec chacun de ses 10 prospects et 45 minutes de transport par prospects: 20 heures+ 7.5 heures = 27.5 heures ;
- Il devrait réaliser 2 rencontres de 2 heures additionnelle avec 3 clients et réaliser 6 voyages de 45 minutes =12 heures + 4.5= 16.5 ;
- Il passerait 3 heures à faire des propositions t des rapports= 3 ;
- Il passerait 3 heures de travail administratif=3.
Il est vrai que des agents exceptionnels réussissent à générer des revenus de 300 000$ parce qu'ils ont exceptionnellement bons et parce qu'il détiennent une base de clients très vaste, parfois achetée d'un autre agent.
En réalité l'agent d'assurance fait en moyenne 35 000$ en salaire et génère près de 70 000$ en vente. Souvent l'agent ne réalise pas ses 35 000$ de revenus la première année. Ainsi, pour un “talent” qui a une famille à faire vivre, ce scénario ne tient pas; mais il y a d'autres moyens pour attirer et conserver des talents.
Cette stratégie qui consiste à recruter un grand nombre d'agents et à écrémer les contacts à cour terme n'est pas la seule qui peut être exploitée. L'industrie de l'assurance a déjà reconnu une crise de talents et elle est prête à collaborer pour attirer et engager plus de personnel.
Comment l'industrie de l'assurance pourrait-elle retenir l'équivalent de 1000 agents d'assurance sur les quelques 20 000 qui abandonnent chaque année?
Et si les comapgnie d'assurances adoptaient une stratégie additionnelle pour attirer plus de talents et les retenir avec elles pour une plus longue période de temps?
Le marketing d'affiliés pour aller chercher une partie des opportunités perdues
Internet change le monde de la distribution dans le secteur des assurances et des produits financiers. Alors que les compagnies se définissaient par le nombre d'employés engagés travaillant sous le même toit, de nos jours, le monde de l'Internet a changé les limites de ce que l'on appelle l'entreprise. Les réseaux sont maintenant des voies incontournables pour mettre en marché les produits et les services, pour rejoindre les consommateurs et échanger avec les forces de ventes.
Au cours des 5 dernières années, plusieurs compagnies d'assurance personnelle comme, Fidelity Life, AARP de “The Hartford” , GEICO de Berkshire Hathaway, HSBC Term Life et Allstate Insurance Company, ont adopté le marketing d'affiliés sur Internet pour canaliser des pistes (leads) venant de tierces parties.
Au Canada et plus particulièrement au Québec, le référencement est fréquent entre les agents d'”assurances mais il n'est pas organisé de manière systématique. En systématisant le référencement entre agents certifiés, il est possible de d'aller chercher une part remarquable des opportunités perdues avec le départ des agents d'assurance qui abandonnent l'industrie parce qu'ils n'ont pas réussi à rencontrer les rendement minimaux pour subvenir à leurs besoins.
En utilisant des solutions de gestion des ressources humaines de classe mondiale, il est possible de créer un pool de talents certifiés par les autorités des marchés financiers et disponibles pour canaliser des opportunités qualifiées auprès des compagnies d'assurances. Cette solution de référencement est supérieure à celle des hyperliens entre page WEB parce qu'elle repose sur le référencement d'opportunités qualifiées par des professionnels certifiés. Avec cette approche, le bassin des quelques 20 000 agents certifiés qui abandonnent la profession au Canada devient un bassin de talents susceptibles de générer des ventes additionnelles pour les agences, les courtiers et les compagnies d'assurance.
Comme les ventes sont conclues à 100% par les conseillers financiers des compagnies d'assurance, ces services de référencement peuvent être considérés comme de la publicité Internet et du marketing des canaux. Ainsi, les contrats d'engagements reliés à ce canal de marketing peuvent être adaptés aux politiques de distribution de chaque compagnies.
L'opportunité pour les bureaux d'assurance personnelle
Il y a un grand nombre d'agents certifiés qui ne peuvent conclure deux ventes par semaine mais qui peuvent qualifier 20 opportunités par année. En recrutant 40 agents qui envoient chacun 20 opportunités par année, un bureau d'assurance pourrait générer 800 opportunités qualifiés et probablement générer 400 000$ de ventes additionnelle.
Une compagnie d'assurance appliquant ce canal additionnel à 50 bureaux de ventes, générerait 20 millions en ventes additionnelles.
2009-10-04
Le rôle des forces de vente a définitivement changé
Les Ingénieurs vendeurs font partie des talents les plus en demande en Amérique du Nord et en Europe. Pourquoi? C'est que le rôle du vendeur tel qu'il était envisagé à l'aube du 20 ème siècle a bien changé. Du modèle de vente traditionnel, nous sommes passés au modèle de vente diagnostic où les vendeurs doivent identifier les problèmes complexes et apporter des solutions complexes.
Ajourd'hui les vendeurs doivent identifier et résoudre des problèmes qui sont parfois même ignorés de leurs clients. Avec des relations d'interdépendances accrues entre les organisation, avec la globalisation de l'économie et l'essor de l'Internet, le rôle des forces de vente a définitivement changé.
Le modèle de vente traditionnel
Il y a encore peu de temps, le rôle des responsables des ventes était de livrer des informations sur les produits et services. Ils passaient beaucoup de temps à voyager pour rencontrer leur clients potentiels et pour faire des appels. Ils livraient les brochures et réalisaient des présentations expliquant les avantages des produits et les avantages de transiger avec eux.
Dans ce cadre, les entreprises assumaient que les clients connaissaient leurs propres besoins et faisaient les comparaisons d'usage avant de prendre leur décision d'achat. Elles engageaient de nouveaux vendeurs, leur offraient des formations sur les produits et services, suivi de formation de quelques jours sur les méthodes de ventes, d'appels à froid et de conclusion des ventes.
Dans ce modèle traditionnel l'emphase est placée sur la conclusion de la vente, assumant que la décision réelle de l'acheteur est de choisir son fournisseur et en assumant que cette décision dépend de la qualité de la présentation de vente du vendeur.
Le modèle de vente consultatif
Pour faire face aux situations plus complexes, les entreprises ont adopté l'approche du vendeur consultatif. Cette approche assume que les clients sont capables de faire le diagnostic de leurs propres besoins et décrire les résultats attendus aux vendeurs.
Avec cette approche, le vendeur doit poser les bonnes questions pour soulever les besoins du client, il doit comprendre ces besoins et présenter la solution qui leur convient le mieux aux besoins.
Le modèle de vente diagnostic
De nos jours les achats deviennent de plus en plus stratégique et les clients ne comprennent pas toujours leurs besoins. Les présentations sur la qualité du produit et la réputation du vendeurs passent souvent à côté des problèmes à régler.
Avec la mondialisation du commerce, la tertiarisation de nos économies, les structures organisationnelles matricielles souvent employées par les ingénieurs, la venue des réseaux complexes, les vendeurs sont placés dans des situations où les clients ne comprennent pas les problèmes à régler; parfois, les clients ne sont même pas au courant que des problèmes existent.
Dans ce contexte, les responsables de vente doivent avoir des connaissances approfondies du domaine d'affaires de ses clients; ils doivent pouvoir examiner la situation du client, identifier les racines du problème qui empêche le client d'opérer efficacement et travailler avec le client pour s'occuper des racines du problème. Il en résulte souvent une solution que le client ne pouvait créer ou même penser de lui même.
Ainsi, les responsables de ventes doivent maintenant épauler leurs clients dans la résolution des problèmes, dans le design de la solution et pour faire en sorte que la solution va fonctionner dans l'environnement du client. Œuvrant dans un rôle de plus en plus stratégique, les professionnels de ventes doivent mettre de côté de plus en plus le rôle du vendeur traditionnel. Ainsi, les problèmes ne sont plus seulement résolus à l'interne par le client. De nos jours, clients et fournisseurs de solutions doivent se tourner vers des professionnels qui ensemble, vont mettre en œuvre des relations achat-vente ayant des impacts stratégiques pour leurs employeurs.
Automatisation et évolution des systèmes d'information
Au cours des années 80 la venue des systèmes de gestion des relations clients a mis l'accent sur la réplication de processus de vente standardisés pour lesquels le représentant réalise une suite d'activités puis entraient les informations à propos des activités afin qu'elles soient contrôlées comme on contrôlait les activités d'une usine d'automation. Cette approche fordienne du processus de vente a entraîné un taux élevé d'échecs dans l'implantation des CRM. Elle a peu aidé les vendeurs qui aspirent à des rôles stratégiques parce qu'elle est peu utile pour gérer les relations de vente-diagnostic dans lequel le professionnel de vente établit un agenda conjoint de partenariat avec son client. C'est ainsi qu'au cours des dernières années le modèle CRM fondé sur un processus linéaire rigide a décliné substantiellement avec l'avènement des ventes 2.0.
Les professionnels de la vente se voient maintenant dotés de systèmes WEB centriques comme le WEB conférence qui facilitent leur quête de productivité.
De plus, les technologies de l'information ayant rendu les compagnies interdépendantes pour les tâches d'ingénierie et d'administration, les activités de marketing peuvent aussi être imparties pour bénéficier des économies d'échelles que lui offrent les fournisseurs récoltant maintenant les données à l'aide des CRM mais aussi accédant à de vaste bases de données sur les réseaux Internet que ce soit le WEB, les réseau sociaux, les blogs, les courriels et les bases de recrutement permettant de développer de meilleures pistes qualifiées.
Le profil du vendeur à succès n'est plus le même
Avec l'explosion des informations numériques, la fonction de vente est devenue encore plus importante qu'avant. Les vendeurs sont des personnes qui proviennent de l'industrie dans laquelle ils œuvrent. Ils sont en mesure de filtrer la grande quantité d'informations disponibles pour créer des solutions adaptées aux besoins des entreprises.
Ces changements sur les marchés ont changé le profil du vendeur à succès. Les vendeurs doivent maintenant avoir une connaissance profonde du fonctionnement de l'entreprise, une connaissance des enjeux économiques de leurs clients et savoir dans quelle mesure leur offre peut devenir un élément de solution au problème de leur clients.
Avec ce changement de profil des vendeurs, les entreprises doivent aussi ajuster comment elles recrutent et forment leur force de vente. Les entreprises ne peuvent plus s'attendre à ce que les clients potentiels accueillent leur représentant comme des conseillers si le représentant ne fait que fournir de l'information sur les produits en appliquant des techniques de ventes rudimentaires.
Les entreprises peuvent maintenant recruter des vendeurs spécialisés dans les fonctions diagnostic, impartir les activités de prospection à des firmes spécialisées et recruter des agents de prospection ayant les compétences nécessaires pour identifier les opportunités.
Conclusion
En 1973, Peter Drucker, l'un des penseurs en management les plus prescients du vingtième siècle déclarait que le rôle des activités marketing devaient surpasser celui des ventes. C'était sans doute vrai pour les activités de ventes traditionnelles, mais Drucker n'avait pas pensé que le modèle de vente diagnostic deviendrait généralisé pour le commerce d'entreprise à entreprise. Ces activités de ventes complexes sont maintenant requises plus que jamais.
Avec la venue des réseaux Internet, les responsabilités de prospection de ventes peuvent être imparties à des gestionnaires de bases de données et des professionnels du développement des relations clients. Les fonctions de prospection peuvent aussi être imparties à ceux qui ont des connaissances techniques et l'accès aux opportunités.
Cette impartition sera défini par des ententes et d'engagements ad hoc libérant la fonction vente pour faciliter l'engagement de vendeurs spécialisés dans le diagnostic et la solution des problèmes complexes de leurs clients.
L'utilisation de technologies WEB centriques appuieront des processus rigoureux pour identifier les opportunités et poursuivre celles qui rapporteront le plus.
Il s'agit donc de s'ajuster à la nouvelle réalité des marchés en implantant de nouveaux agencements de rôles supportés par de nouvelles ententes.
Référence: http://www.strategy-business.com/article/09310?gko=b3f7c
Ajourd'hui les vendeurs doivent identifier et résoudre des problèmes qui sont parfois même ignorés de leurs clients. Avec des relations d'interdépendances accrues entre les organisation, avec la globalisation de l'économie et l'essor de l'Internet, le rôle des forces de vente a définitivement changé.
Le modèle de vente traditionnel
Il y a encore peu de temps, le rôle des responsables des ventes était de livrer des informations sur les produits et services. Ils passaient beaucoup de temps à voyager pour rencontrer leur clients potentiels et pour faire des appels. Ils livraient les brochures et réalisaient des présentations expliquant les avantages des produits et les avantages de transiger avec eux.
Dans ce cadre, les entreprises assumaient que les clients connaissaient leurs propres besoins et faisaient les comparaisons d'usage avant de prendre leur décision d'achat. Elles engageaient de nouveaux vendeurs, leur offraient des formations sur les produits et services, suivi de formation de quelques jours sur les méthodes de ventes, d'appels à froid et de conclusion des ventes.
Dans ce modèle traditionnel l'emphase est placée sur la conclusion de la vente, assumant que la décision réelle de l'acheteur est de choisir son fournisseur et en assumant que cette décision dépend de la qualité de la présentation de vente du vendeur.
Le modèle de vente consultatif
Pour faire face aux situations plus complexes, les entreprises ont adopté l'approche du vendeur consultatif. Cette approche assume que les clients sont capables de faire le diagnostic de leurs propres besoins et décrire les résultats attendus aux vendeurs.
Avec cette approche, le vendeur doit poser les bonnes questions pour soulever les besoins du client, il doit comprendre ces besoins et présenter la solution qui leur convient le mieux aux besoins.
Le modèle de vente diagnostic
De nos jours les achats deviennent de plus en plus stratégique et les clients ne comprennent pas toujours leurs besoins. Les présentations sur la qualité du produit et la réputation du vendeurs passent souvent à côté des problèmes à régler.
Avec la mondialisation du commerce, la tertiarisation de nos économies, les structures organisationnelles matricielles souvent employées par les ingénieurs, la venue des réseaux complexes, les vendeurs sont placés dans des situations où les clients ne comprennent pas les problèmes à régler; parfois, les clients ne sont même pas au courant que des problèmes existent.
Dans ce contexte, les responsables de vente doivent avoir des connaissances approfondies du domaine d'affaires de ses clients; ils doivent pouvoir examiner la situation du client, identifier les racines du problème qui empêche le client d'opérer efficacement et travailler avec le client pour s'occuper des racines du problème. Il en résulte souvent une solution que le client ne pouvait créer ou même penser de lui même.
Ainsi, les responsables de ventes doivent maintenant épauler leurs clients dans la résolution des problèmes, dans le design de la solution et pour faire en sorte que la solution va fonctionner dans l'environnement du client. Œuvrant dans un rôle de plus en plus stratégique, les professionnels de ventes doivent mettre de côté de plus en plus le rôle du vendeur traditionnel. Ainsi, les problèmes ne sont plus seulement résolus à l'interne par le client. De nos jours, clients et fournisseurs de solutions doivent se tourner vers des professionnels qui ensemble, vont mettre en œuvre des relations achat-vente ayant des impacts stratégiques pour leurs employeurs.
Automatisation et évolution des systèmes d'information
Au cours des années 80 la venue des systèmes de gestion des relations clients a mis l'accent sur la réplication de processus de vente standardisés pour lesquels le représentant réalise une suite d'activités puis entraient les informations à propos des activités afin qu'elles soient contrôlées comme on contrôlait les activités d'une usine d'automation. Cette approche fordienne du processus de vente a entraîné un taux élevé d'échecs dans l'implantation des CRM. Elle a peu aidé les vendeurs qui aspirent à des rôles stratégiques parce qu'elle est peu utile pour gérer les relations de vente-diagnostic dans lequel le professionnel de vente établit un agenda conjoint de partenariat avec son client. C'est ainsi qu'au cours des dernières années le modèle CRM fondé sur un processus linéaire rigide a décliné substantiellement avec l'avènement des ventes 2.0.
Les professionnels de la vente se voient maintenant dotés de systèmes WEB centriques comme le WEB conférence qui facilitent leur quête de productivité.
De plus, les technologies de l'information ayant rendu les compagnies interdépendantes pour les tâches d'ingénierie et d'administration, les activités de marketing peuvent aussi être imparties pour bénéficier des économies d'échelles que lui offrent les fournisseurs récoltant maintenant les données à l'aide des CRM mais aussi accédant à de vaste bases de données sur les réseaux Internet que ce soit le WEB, les réseau sociaux, les blogs, les courriels et les bases de recrutement permettant de développer de meilleures pistes qualifiées.
Le profil du vendeur à succès n'est plus le même
Avec l'explosion des informations numériques, la fonction de vente est devenue encore plus importante qu'avant. Les vendeurs sont des personnes qui proviennent de l'industrie dans laquelle ils œuvrent. Ils sont en mesure de filtrer la grande quantité d'informations disponibles pour créer des solutions adaptées aux besoins des entreprises.
Ces changements sur les marchés ont changé le profil du vendeur à succès. Les vendeurs doivent maintenant avoir une connaissance profonde du fonctionnement de l'entreprise, une connaissance des enjeux économiques de leurs clients et savoir dans quelle mesure leur offre peut devenir un élément de solution au problème de leur clients.
Avec ce changement de profil des vendeurs, les entreprises doivent aussi ajuster comment elles recrutent et forment leur force de vente. Les entreprises ne peuvent plus s'attendre à ce que les clients potentiels accueillent leur représentant comme des conseillers si le représentant ne fait que fournir de l'information sur les produits en appliquant des techniques de ventes rudimentaires.
Les entreprises peuvent maintenant recruter des vendeurs spécialisés dans les fonctions diagnostic, impartir les activités de prospection à des firmes spécialisées et recruter des agents de prospection ayant les compétences nécessaires pour identifier les opportunités.
Conclusion
En 1973, Peter Drucker, l'un des penseurs en management les plus prescients du vingtième siècle déclarait que le rôle des activités marketing devaient surpasser celui des ventes. C'était sans doute vrai pour les activités de ventes traditionnelles, mais Drucker n'avait pas pensé que le modèle de vente diagnostic deviendrait généralisé pour le commerce d'entreprise à entreprise. Ces activités de ventes complexes sont maintenant requises plus que jamais.
Avec la venue des réseaux Internet, les responsabilités de prospection de ventes peuvent être imparties à des gestionnaires de bases de données et des professionnels du développement des relations clients. Les fonctions de prospection peuvent aussi être imparties à ceux qui ont des connaissances techniques et l'accès aux opportunités.
Cette impartition sera défini par des ententes et d'engagements ad hoc libérant la fonction vente pour faciliter l'engagement de vendeurs spécialisés dans le diagnostic et la solution des problèmes complexes de leurs clients.
L'utilisation de technologies WEB centriques appuieront des processus rigoureux pour identifier les opportunités et poursuivre celles qui rapporteront le plus.
Il s'agit donc de s'ajuster à la nouvelle réalité des marchés en implantant de nouveaux agencements de rôles supportés par de nouvelles ententes.
Référence: http://www.strategy-business.com/article/09310?gko=b3f7c
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