Blog d'Affiliés Industriels

Fusion-acquisition avec une compagnie de marketing Internet

2010-09-04T09:38:00.005-04:00

Affiliés Industriels recherche une firme oeuvrant dans le domaine du marketing Internet

- Située à moins de 30 minutes d'auto au nord ou au sud de Laval
- Spécialisée en Édition WEB, optimisation pour les engins de recherche et en programmation PHP;
- Évaluée entre 750K et 1M$;
- En affaires depuis plusieurs années;
- Dont les profits ne sont pas satisfaisants;
- Intéressée à rejoindre des marchés mondiaux en partenariat avec une grande compagnie;
- Intéressée à explorer les possibiltés de fusion, acquisition, investissement

Dans ce contexte, nous sommes de plus intéressés à discuter avec toute partie tierce pouvant nous référer une compagnie qui signerait une telle entente avec nous.

S'il vous plaît, contactez pierre.dumas@affiliesindustriels.net

REPEX appuie l'innovation de marché avec “Taleo Business Edition Recruit”

2010-08-01T23:11:00.001-04:00

L'innovation de marché requiert des professionnels qui possèdent le savoir-faire pour travailler efficacement dans le nouveau domaine visé (produits/ services/ territoires/ marchés / technologies). Dans la nouvelle économie, la capacité de réseauter systématiquement est un pré requis pour la croissance; la conversion de l'intérêt des prospects en action commerciale est un but de tous les jours.

Pour faire face à ces défis les entreprises doivent implanter des systèmes. Or, les systèmes de gestion des relations clients et les systèmes des relations des candidats qui, il n'y a pas si longtemps, n'étaient disponibles qu'aux grandes organisations, sont maintenant accessibles comme des services en ligne abordables aux organismes de développement économique et aux petites et moyennes entreprises.

Avec sa nouvelle marque ExportPro.org, le Regroupement des Professionnels de l'Exportation (REPEX) a choisi d'appuyer les agences de développement économique et les PME à rejoindre de nouveaux marchés d'une manière systématique. C'est pourquoi le REPEX a choisi la plateforme Taleo Business Edition Recruit (TBE) pour supporter le réseau de maillage multi-villes.

Le choix de TBE a été fait en tenant compte de plusieurs avantages clés:

Les agences de développement économiques et les entreprises peuvent afficher les emplois recherchés par leur membres sur les marchés extérieurs en utilisant l'entête et le pied de page de leur site WEB;
Les agences de développement économique et les agences de recrutement peuvent référer des candidats et conserver la trace du processus de recrutement jusqu'à ce qu'ils soient payés pour la performance de leurs services;
Les administrateurs de réseaux peuvent configurer le système de maillage pour que les recruteurs, les centres d'appels et les intervieweurs accèdent uniquement aux informations relié à leur rôle dans le réseau;
L'accès au réseaux de maillage est abordable pour les PME et pour les agences de développement économique;
Des campagnes de maillage peuvent être reliées aux réseaux sociaux;
TBE est configurable de manière à s'adapter aux processus de maillages en différents points géographiques, pour différentes organisations et différents environnements réglementaires tout en étant conforme aux lois sur la protection des renseignements personnels nord américains et européens;
TBE est opéré à partir d'infra-structures de classes mondiales et offre un service à la clientèle remarquable.

Le réseau multi-villes ExportPro.org fournira bientôt des services de maillages pour des emplois contractuels ou à temps plein reliés au commerce inter provincial, inter états et international et plus spécifiquement dans les domaines de la

1) la finance (acquisition, co entreprise, nouvelles implantations, machineries),

2) les ventes (distributeurs, agents, ventes directe),

3) chaîne logistique (conformité, sous-contrats, licences, etc.)

Le rôle principal d'ExportPro.Org est de gérer en arrière boutique, les processus de maillage pour et avec les agences de développement économique et les entreprises et de coordonner l'action des détenteurs d'intérêts

À propos du REPEX

Lancé en 2003, le regroupement des professionnels de l'exportation (REPEX) est un organisme à but non lucratif qui rassemble des professionnels spéclialisés des activités reliées au commerce et au développement international.

Le REPEX fait sa marque et dévoile ExportPro.org,

2010-07-19T22:40:00.001-04:00

20 juillet 2010, le REPEX annonce le choix de sa nouvelle marque de commerce pour viser les marchés nord américains et dévoile l'une de ses maquettes.

L'innovation est l'un des fondements du développement économique. Or l'innovation est avant tout une question de marché. Ce sont des besoins des marchés que prennent naissance les nouvelles idées converties en nouveau produits ou nouveaux services; ce sont vers les marchés que ces nouveaux produits et services se convertissent en bénéfices.

Aujourd'hui, le Regroupement des Professionnels de l'Exportation innove. Repositionné sur les marchés naturels, historiques et principaux du Québec et du Canada le REPEX annonce sa nouvelle marque et l'une de ses maquettes.

Les marchés visés ont de tous temps fait parti de l'histoire du Canada, du Québec, voire de la Nouvelle France. Voici notre domaine. Un marché de plus de

200 million d'habitants;
10 000 milliards de dollars de PIB;
50 millions de candidats sur des banques de données incluant plus de 4 millions d'ingénieurs;
5 000 organismes d'affaires et de développement économique.

En y incluant l'Ontario, le plus grand partenaire économique du Québec, notre domaine représente des montants de commerce supérieurs à l'ensemble des exportations du Québec dans le monde.

ExportPro.org permettra au REPEX de s'afficher comme un partenaire travaillant en arrière boutique pour et avec les organismes de développement économiques dans le but d'accroître le maillage dans la périphérie du Québec. Notre nouvelle marque n'est pas sans évoquer l'utilisation des ports d'ordinateurs qui permettent la fédération d'un grand nombre d'organismes de développement économique et la pré-sélection entre des entreprises et des professionnels situés sur de vastes territoires.

Bilingue, la marque ExportPro.org contribuera à faire du REPEX

un chef de file parmi les associations professionnelles et les groupements d'affaires, notamment en mettant en oeuvre des technologies de recrutement en ligne éprouvées, mises au service de l'exportation et de l'innovation de marché;
une organisation plus inclusive, multi villes, multi industries, multi culturelles, multilingue, dont les membres proviennent de toutes les sphères d'activités reliées de près ou de loin au commerce international;
une organisation qui contribue à l'avancement de la pratique du commerce international.

Ouvert à de multiples communautés en de nombreux points géographiques, le REPEX travaille maintenant en arrière boutique pour et avec ses partenaires de développement économique. Cette forme d'architecture organisationnelle fondée sur la fédération d'une multitude de petits organismes, innove en complétant les structures et méthodes existantes et en contribuant à accroitre l'efficacité des partenaires locaux, régionaux et nationaux.

Pour plus d'information contactez pierre.dumas@repex.qc.ca

OMS Entreprise: de la nouvelle génération des systèmes de gestion des opportunités

2010-07-11T07:53:00.005-04:00

Dirigée par Pierre Dumas, cette semaine, Affiliés Industriels a réalisé une nouvelle étape pour la configuration de OMS Entreprise, un logiciel de gestion des opportunités de nouvelle génération. En effet, suite à son entente avec Affiliés Industriels, IMS Cart a installé son puissant logiciel de réservation d'entreprise à consommateur, prête à être configurée et convertie dans le système de gestion des opportunités d'Affiliés Industriels.

L'installation réalisée par IMS Cart permet maintenant la configuration d'OMS Entreprise qui, opérant comme un service sur le WEB, représente la nouvelle génération des systèmes de gestion des opportunités. Doté d'un système de maillage et de réservation extensible (scalable), le logiciel offre une capacité informatique illimitée de diffusion d'information. Étant constitué 'une vaste plate-forme de vente en ligne avec des fonctions croisées, des codes et interfaces XML/API, cette solution multi fournisseur peut être aisément adaptée au modèle de réservation d'opportunités d'affaires d'Affiliés Industriels.

L'architecture d'affaires de OMS Entreprise est en avance sur ce que l'on retrouve actuellement sur le marché. Ainsi, en mettant en marché son système comme un service en ligne (SaaS), Affiliés Industriels veut faire de OMS Entreprise l'un des systèmes les plus avancés de gestion des opportunités et de commerce en ligne.

OMS Entreprise peut gérer de multiples canaux de mise en marché, auprès de multiples regroupements, de multiples marques de commerce, fournissant des interface pour les centres d'appels, le commerce d'entreprise à agent à entreprise (B2A2B) via des transaction en ligne, centre d'appel, comptoir, sans fil, et kiosque de vente.

Utilisant PHP et une puissante base de donnée MySQL, le logiciel de réservation d'opportunités est intégré sur une base modulaire et est modifiable, extensible, conforme aux normes PCI (Peripheral Component Interconnect standard) pour toutes tailles d'opération.

Prêt à être configuré, le système n'est qu'à quelques semaines de devenir une application efficace pour réserver des opportunités dans un environnement multi-villes, multi-organisations, multi-catégories d'affaires, multi-industries et multilingue.

Pour plus d'information, contactez Pierre Dumas pierre.dumas@affiliesindustriels.net

La gestion des opportunités fournie comme un service

2010-06-27T10:23:00.000-04:00

Blog d'Affiliés Industriels: La gestion des opportunités fournie comme un service

La gestion des opportunités fournie comme un service

2010-06-27T10:06:00.045-04:00

Les services de cloud computing permettent l’accès, via le réseau et à la demande, à des ressources informatiques (infrastructures, réseaux, stockage…) et/ou des services applicatifs (de type SaaS, Software as a Service). http://fr.wikipedia.org/wiki/Cloud_computing

Le "Cloud Computing"
Le concept de cloud computing suscite un engouement remarquable. En effet, quelle que soit leur taille, les entreprises se dirigent vers le modèle de cloud computing pour leurs applications professionnelles. Il faut dire que les plates-formes de cloud computing (ou Platform As A Service, PAAS) constituent la solution à un grand nombre de problèmes informatiques liés au modèle traditionnel du logiciel CRM installé sur site. N'exigeant aucun logiciel ni matériel à acheter, installer, gérer ou mettre à jour, le cloud computing voit sa popularité s'accroître sans cesse auprès des structures informatiques. En effet, dans le contexte économique difficile d'aujourd'hui, celles-ci doivent faire de plus en plus avec de moins en moins de moyens.

La rentabilisation immédiate et l'indépendance de cette infrastructure PAAS gagne progressivement la confiance des professionnels de l'informatique les plus sceptiques, levant leurs doutes concernant la disponibilité des fonctions de sécurité, de personnalisation et d'intégration nécessaires à la mise en œuvre réussie de votre « platform as a service » de gestion entreprise. Les plates-formes de cloud computing marquent un nouveau tournant dans l'histoire du progrès informatique. En effet, ce type de « platform as a service » (ou plate-forme à la demande, en tant que service) élimine les tâches de maintenance et permet aux utilisateurs d'effectuer des processus de personnalisation simples, libérant ainsi les services informatiques qui peuvent se concentrer sur l'innovation et la création de solutions à forte valeur ajoutée.

Saas
Le logiciel fourni comme un service ( Software as a service (SaaS)) est souvent associé au « cloud computing ». Ce mode de distribution peut être vu comme un modèle économique de consommation des applications : celles-ci sont consommées et payées à la demande (par utilisateur et par minute d'utilisation par exemple) et non plus acquises par l'achat de licences. Le SaaS peut donc à ce titre reposer sur une infrastructure de type "cloud computing".

En 2009, selon une étude de MARKESS International, d’ici 2011 et au-delà, les entreprises devraient porter un intérêt de plus en plus soutenu à ces services puisque, elles devraient être entre une sur deux à une sur trois à y recourir.

Développement de services en ligne de gestion des opportunités
Grâce aux technologies WEB centriques, le développement d'opportunités peut lui aussi être géré comme un service ad hoc, payé à la pièce, en fonction des besoins ou des ventes réalisées.

En adoptant une approche fondée sur le Cloud computing et sur la livraisons de logiciel comme des services, Affiliés Industriels peut se lier d'une part à des réseaux de fournisseurs inter-dépendant de logiciels et d'autre part une part auprès de consultants en marketing offrant des services à valeur ajoutée.

Pourquoi systématiser la gestion des opportunités?
Nous le savons, les applications d'automatisation des forces de vente (SFA), permet aux entreprises de maîtriser leurs données de ventes. La majorité des gens considèrent les applications CRM comme des systèmes de suivi de contacts. L'attrait d'Affiliés Industriels pour le développe,ment et la mise en marché de systèmes de gestion des opportunités repose principalement sur:

Les besoins de maillages systématiques d'une multitude d'agences de développement économique et de chambres de commerce intéressée au développement de réseaux élargis dédiés au développement des exportations de leur pays ou région;
Analyses et rapport en temps réel permettant de prendre de meilleures décisions ;
Déploiement mondial rapide pour une utilisation en ligne;
Une convivialité primée ayant entraîné une très forte adhésion ;
Un logiciel fournit comme un service en ligne;
La possibilité de développer l'aggrégation de ressources provenant de multiples parties situées sur de vastes territoires pour augmenter l'efficacité à moindre coûts.

Les partenariats développés par Affiliés Industriels permettent d'appuyer les services aux entreprises. Les partenariats permettent également d'accroître l'efficacité des services de développement d'affaires en accroissant la capacité de traitement des relations, notamment par la génération de rapports rencontrant les besoins des regroupement d'affaires.

Les principes du développement de la confiance (trust) pour accroître les performances du commerce. Ces réseaux de confiance sont ouverts sur le monde Internet et reposent sur la collaboration et sur une transparence accrue des activités de développement.

REPEX: présent et avenir

2010-03-26T07:26:00.002-04:00

Lancé en 2003, le REPEX a acquis au fil des années une identité unique orientée vers le rassemblement de professionnels des affaires internationales. Ses comités ont proposé des solutions et organisé plusieurs sommets reliés à l'exportation.

En février dernier, plusieurs membres du conseil d'administration ont accepté la proposition d'un groupe de membres intéressés reprendre le flambeau. C'est ainsi qu'une assemblée générale du REPEX aura lieu au Centre de recherche industrielle du Québec (CRIQ), mardi prochain le 30 mars 2010 de 17 à 19 heures. Je serai présent à cette assemblée pour souligner que la mise en œuvre assidue et stratégique de la mission de rassemblement du REPEX est la clé de son succès.

Pour accroître le rassemblement, nous avons plusieurs forces et pouvons explorer plusieurs possibilités:

Tout d'abord, le REPEX a en son sein plusieurs professionnels intéressés à poursuivre les activités des différents comités. Le prochain conseil d'administration devrait donc d'encourager voire faciliter le travail et le développement des comités et de leurs projet.

Ensuite, REPEX a plusieurs alliés existant. Par exemple, j'ai récemement eu une rencontre avec le président et un membre du conseil d'administration de l'Association des maisons de commerce extérieur du Québec qui a une alliance stratégique avec le Carrefour des Communautés du Québec http://www.ccqc.ca/media/pdf/AMCEQ/Brochure_AMCEQ_vlegal.pdf . Lors de nos échanges, nous avons formulé notre intérêt respectif d’envisager avec les conseils d'administration de nos organismes, les possibilités de regroupement.

D'autre part, REPEX a déjà établi des plusieurs autres alliances bien identifiées sur son portail http://www.repex.qc.ca/ . Il serait envisageable de raviver ces partenariats par la promotion de services à valeur ajoutées et ainsi accroître le membership de REPEX.

Plusieurs autres pistes de développement sont envisageables.

Par exemple, j'ai eu l'occasion de rencontrer les responsables du développement des corridors de commerce à la Fédération des Chambres de Commerce du Québec (FCCQ). La FCCQ est responsable du déploiement des ententes réalisées avec 8 corridors de commerce soit New York, Massachusett, Rhode Island, Vermont, Connecticut, Maine, New Hampshire, Ontario http://www.corridors.ca/ . J'ai d'ailleurs eu l'occasion de développer des affaires dans ces différents états et province; je suis persuadé que REPEX pourrait réaliser des alliances sur ces corridors de commerce et se mettre en valeur par la mise en œuvre de sa mission de rassemblement de professionnels œuvrant aux affaires internationales.

Par ailleurs, en ouvrant des alliances dans le secteur financier, REPEX ses membres et ses partenaires auraient l'occasion de mettre en œuvre une plate forme promotionnelle canalisant des immigrants investisseurs. J'envisage que de telle alliances pourraient éventuellement permettre à REPEX de se développer une permanence orientée notamment vers les nouveaux médias.

En réalisant des alliances avec de grande firmes de recrutements à l'échelle internationale, avec des entreprises exportatrices et avec des organismes de développement économique, REPEX pourrait développer son membership sur de vastes territoires au Canada, aux États-Unis et ailleurs. Parce que nous sommes géographiquement bien placés pour offrir des services à valeur ajoutée dans le nord est de l'Amérique, nous pourrions développer des alliances en de nombreux points pour canaliser ces services.

Bref, depuis 2003, REPEX s'est donné comme mission de rassembler des individus spécialisés en développement international des affaires. Je crois sincèrement qu'en réalisant des alliances stratégiques et en identifiant une série de services à valeur ajoutée, nous saurons développer notre membership sur les territoires des partenaires économiques du Québec et du Canada.

Le REPEX a un passé et un avenir reluisant; il faut que cet historique et ce potentiel se reflètent au présent. Je souhaite ainsi recevoir les appuis nécessaires pour développer des alliances stratégiques qui mettrons en valeur le REPEX même et ses membres. C'est pourquoi j'invite tout particulièrement les membres sympathisants de REPEX à participer activement à la prochaine assemblée générale qui aura lieu au Centre de recherche industrielle du Québec (CRIQ), mardi prochain le 30 mars 2010 de 17 heures à 19 heures.

Nous avons l'occasion de continuer les activités de REPEX et de développer organisation à valeur ajoutée, vivante et ouverte sur les marchés d'exportation.

N'hésitez pas à me contacter pour me faire part de votre appui ou pour obtenir des informations addtionnelles.

Pierre Dumas
pierre.dumas@affiliesindustriels.net
(Tél: 450-689-6688)

La convergence des médias et du commerce: l'exemple de Facebook

2010-03-13T15:05:00.001-05:00

Le 9 mars dernier, le Wall Street journal révélait que Facebook inc tiendra une importante conférence auprès de ses développeurs. http://blogs.wsj.com/digits/2010/03/09/on-tap-for-facebook-new-technology-for-linking-to-web-sites/ . On devrait y annoncer le lancement de nouvelles technologies permettant aux usagers de Facebook qui ont visité des sites de commerce en ligne affiliés, d'apporter avec eux, sur leur page Facebook, un lien vers vers le détaillant de commerce en ligne.

Depuis 10 ans plusieurs tendances contribuent à changer les moyens de distribution:

- L'économie du savoir devient plus importante ;
- La numérisation des transactions ;
- La virtualité: on n'a pas besoin d'être présent physiquement ;
- Des grappes de savoir et de ressources se constituent pour accroître l'efficacité ;
- Le réseautage peut accroître l'efficacité et la richesse ;
- L'innovation devient une priorité pour faire compétition ;
- La globalisation: la compétition et les marchés sont internationaux ;
- La convergence.
La convergence réfère à l'évolution de formats, services, applications, réseaux et modèles d'affaires qui étaient autrefois étaient distincts et pour lesquels les distinctions s'amenuisent ou se mélangent.
Dans le monde des affaires, la convergence se manifeste clairement en déplaçant les activités traditionnelles de recrutement vers les activités de publicité et de marketing. La convergence se manifeste aussi par l'importance que prennent les médias sociaux pour réaliser le commerce. Les développements annoncés la semaine dernière par Facebook inc. en matière de commerce en ligne sont probants.
Il est maintenant difficile de surestimer l'importance des technologies des communications et de l'information; alors que les bénéfices sont souvent exagérés au début, les résultats excèdent souvent les attentes dans le moyen et le long terme. Ceux qui commencent tôt, bénéficient plus rapidement de la courbe de croissance exponentielle que la convergence des médias génère.
La convergence représente ainsi une opportunité d'augmenter l'efficacité économique et la productivité. Par exemple, au niveau de la distribution et de la vente, la convergence facilite l'automatisation de la gestion des forces de vente externe en ouvrant les organisations à tous ceux qui ont des accès Internet sans égards aux territoires géographiques locaux. Cette approche de commercialisation est d'ailleurs mise de l'avant par des multinationales de la publicité en ligne et est employée par plus de 900 entreprises canadiennes et par des milliers d'entreprises dans les pays de l'OCDE.
La convergence des médias change aussi la perspective classique de l'organisation; celle qui considère l'organisation comme la somme des employés qui travaillent sous le même toit. Parce qu'elle permet de se relier à peu de frais à tout ceux et celles qui, même à distance, peuvent influencer l'atteinte de buts et objectifs, la convergence force les stratèges à considérer leur organisation au delà de la brique et du ciment.

Nous vivons des changements qui redéfinissent la manière de rejoindre la clientèle. Les entreprises doivent maintenant s'interroger sur les moyens d'accroître le maillage auprès des membres de communautés, qu'elles soient à l'intérieur ou à l'extérieur de leurs murs.

Les entreprises qui, comme Facebook inc., tiennent compte de la convergence des médias et du commerce sont celles qui bénéficieront le plus des changements dont nous sommes témoins.

Offres d'affaires recherchées en direction des États-Unis

2010-03-09T19:55:00.006-05:00

Que cherchez-vous?

Un client?
Un distributeur?

Une entreprise à acquérir?
Un partenaire en co entreprise (Joint Venture) ?
Une occasion d'implantation ?

Accorder ou recevoir une licence?
Accorder ou recevoir un contrat de sous-traitant?
Trouver un partenaire pour une alliance stratégique?

Qu'offrez-vous?

Vos offres d'affaires doivent :

Être réalisées de manière professionnelle;
Être courtes en anglais et en français (s'apparentant à une offre d'emploi);
Être compétitives sur les marchés visés;
Susciter l'attention des agents;
Susciter l'attention, l'intérêt, le désir des intermédiaires.

Votre rôle:

Souscrire gratuitement à une licence qui délimite bien nos responsabilités;
Préparer une offre intéressante;
Nous autoriser à publiciser votre offre;
Réaliser des ententes de référencement;
Recevoir des opportunités de notre part

Votre secteur d'activités:

Industries;
Services;
Hautes Technologies;

Qu'offrons-nous?

Notre travail:

Nous récoltons des pistes d'affaires en provenance d'intermédiaires
Nous validons avec les agents référents;
Nous récoltons les profils des agents référents;
Nous vous contactons pour valider votre intérêt à une entente de référencement avec l'agent référent.

Notre approche:

Nous sommes orientés vers les résultats;
Nous sommes du secteur privé et nous travaillons en collaboration avec les agences de développement économiques et les associations d'affaires.

Contact:
Pierre Dumas
Tél: 450-689-6688
Courriel: pierre.dumas@affiliesindustriels.net

Accroître l'efficacité du commerce extérieur

2010-02-28T11:51:00.002-05:00

À l'heure où les gouvernements sont à la recherche de gains en efficacité en matière de développement du commerce extérieur et de la prospection des investissement, les décideurs et stratèges auraient tout intérêts à s'inspirer du modèle de développement commercial du secteur des produits d'assurance et services financiers.

Affiliés Industriels a récemment signé une entente de marketing d'affiliés avec l'une des agences dont la force de vente se situe d’ailleurs parmi les plus performantes du réseau de Industrielle Alliance, Assurance et services financiers inc., Cabinet de services financiers www.inalco.com/compagnie/compagnie.jsp .

L'approche de commercialisation utilisée par Affiliés Industriels est appelée “marketing d'affiliés”.

Le marketing d'affiliés
Le marketing d'affiliés est constitué d'une approche d'affaires et de technologies permettant de développer et gérer des réseaux d'agents de liaison répondant à des offres et référant des opportunités sous leur nom.

Le marketing d'affiliés permet aux agents de liaison inscrits de référer des candidats ou référer des clients pour l'achat de produits ou services et de recevoir des commissions fondées sur les performances;
Les agents de liaisons transmettent des prospects en échange d'une commission sur le recrutement ou d'une action de qualification;
Une fois que le prospect est envoyé au fournisseur de produits/services/solutions, c'est le fournisseur qui conclut la vente;
Les fournisseurs de produits/services/solutions acquièrent ainsi de nouveaux clients et paient les affiliés uniquement quand une vente ou une activité de qualification est complétée.

Les outils
Dans l'entente de marketing d'affilés signée par Affiliés Industriels dans le secteur des produits et services financiers, les outils employés pour accroître le recrutement sont de deux ordres.

Des outils pour référer et gérer un grand nombre de candidatures au poste d'agent en plusieurs territoires;
Des outils pour catégoriser et promouvoir les offres d'affaires sur les marchés visés.

Gérer les candidatures pour le recrutement d'agents
Les outils de référencement et de gestion des candidats sont ceux de la compagnie Taleo www.taleo.com qui permettent de gérer un grand nombre de candidats provenant de nombreux territoires avec des unités de recrutement répartis sur de vastes territoires. Il permet aussi de concentrer la gestion du recrutement provenant de multiples sources externes comme les babillards d'emplois accédant à près de 70 millions de talents en Amérique du nord.

Dans le cas de notre entente de marketing d'affiliés avec l'agence en produit et services financiers, l'outil de gestion Taleo permet de gérer les dossiers et les communications avec de centaines de représentants engagés; de gérer les processus de recrutement en collaboration avec des dizaines de directeurs de recrutement et de créer des alliances avec des dizaines d'agents de liaisons référant des candidats et des opportunités.

Plus les agents de liaisons sont compétents et près des marchés visés, plus les réseaux sont performants.

Catégoriser et promouvoir les offres de produits et services
Afin d'appuyer son entente de promotion et marketing dans le secteur des produits et services financiers, Affiliés Industriels est en train de mettre en services l'OMS Enterprise pour lequel Affiliés Industriels a acquis des droits en novembre dernier. http://industrialaffiliates.blogspot.com/2010/02/industrial-affiliates-and-ims.html

L'OMS d'Affiliés Industriels est un système de télécommunication WEB centrique et abordable qui aide à promouvoir des offres d'affaires avec les grappes d'exportation, à générer des opportunités avec des agents et à gérer les relations entre les entreprises et les agents.

L'utilisation de l'OMS est gratuit pour les agents. Son babillard d'offres d'affaires est gratuit pour les entreprises.

Plus les offres d'affaires sont réalisées et promues par des personnes compétentes, plus elles performent sur les marchés visés.

Le commerce extérieur et le marketing d'affiliés
Le marketing d'affiliés est fondé sur les valeurs et règles fondamentales de distribution de produits et de services : la clé du succès en distribution est de générer l’Attention aux produits et services, l’Intérêt, le Désir et l’Action (AIDA) de la part d’acheteurs potentiels de technologies innovantes ou de services d’innovation. C’est une méthode très efficace puisqu'elle permet de rejoindre des marchés étendus sans trop de risques, ne payant que peu de frais fixes de vente comme par exemple, la location de bureaux et le paiement de salaires au personnel sur les marchés d'exportation.

Le marketing d'affiliés est mis de l'avant par des multinationales de la publicité en ligne et est employée en mode de commerce en ligne d'entreprise à consommateurs (B2C) par plus de 900 entreprises canadiennes et par des milliers d'entreprises dans les pays de l'OCDE incluant des noms comme At&t, iTune, Avon, Canadian Tire, Delta, Dell, Car Direct, ComUSA, Disney, Enterprise, FlORSheim, Footlocker, Hawaiian airlines, Hotwire, Lancôme, Lego, Macy's, Office Depot, Orbitz, Radio Shack, Roots Canada, Toshiba, Walmart, etc.

Le modèle d'affaires du marketing d'affiliés représente une compétence distinctive qui a fait en sorte qu'Affiliés Industriels a été sélectionné comme finaliste pour développer les affaires entre l'État de New York et le Canada.

En période de crise financière des gouvernements, les stratèges et décideurs en matière de commerce extérieur auraient tout intérêts à s'inspirer du modèle de développement commercial du secteur des produits d'assurance et services financiers. Le commerce extérieur n'en serait qu'accrû et les coûts en seraient réduits. Ainsi, l'efficacité, c'est à dire le ratio des dépenses sur les revenus, serait accrue.

Un nombre grandissant d'organismes régionaux voient maintenant la nécessité d'innover en matière de commerce extérieur. Affiliés Industriels offre désormais des services de marketing d'affiliés à l'intersection du secteur de l'exportation et du secteur des produits et services financiers.

Lire aussi: Economic development agencies structures: like it was 25 years ago

Le système émergeant de développement

2010-02-25T08:08:00.003-05:00

Le système actuel des organisations de développement économique, d'innovation et des exportations, qu'elle soient municipales, collégiales, universitaires, régionales, provinciales ou fédérales, est largement fondé sur l'octroi de salaires, bâtisses et équipements payés par l'état et sur le travail de ces organismes auprès des entreprises locales.

Il repose aussi sur une culture protectionniste de territoire, de domaines d'activités et d'emplois de direction, où plusieurs recherchent l'exclusivité de la représentation. Il opère dans un contexte ou une multitude d'organismes se font en quelques sorte compétition pour rejoindre la même clientèle locale.

Le système globalement, à tous niveaux, se justifie généralement sur des buts dont les impacts sont non mesurables sur les marchés extérieurs .

Le système émergeant de développement repose sur:

la formation de groupes d'individus dynamiques, tournés vers les résultats et qui travaillent de manière ad hoc sans égards aux territoires;
la globalisation et les réseaux numériques;
l'économie du savoir et l'accès à l'information;
le désengagement partiel de l'état;
des services extérieurs multilingues
le partenariat réel et collaboratif du secteur public qui appuie les réseaux privés de développement;
la signature d'ententes de commercialisation qui assurent le suivi et la mesure des performances de toutes les activités;
la réduction des masses salariales fixes et le paiement de commissions fondées sur les performances;
l'allocation de la majeure partie des efforts pour le maillage efficace sur les marchés extérieurs;
l'innovation de marché;
l'appui professionnel aux entreprises pour la mise en œuvre de stratégie d'investissement, de marketing/vente, de développement de contrats pour rejoindre les marchés internationaux;
le développement de systèmes d'échanges bi-directionnels entre plusieurs villes, régions, provinces, états ou les membres sont payés en fonction des résultats.

Au lieu d'être composé de membres tournés sur les marchés locaux protégeant leur champ d'intervention et leur territoire local, le nouveau système est composé avant tout de réseaux de développeurs tournés vers l'atteinte de résultats sur les marchés extérieurs. Le système émergeant est alligné sur les méthodes collaboratives de la nouvelle économie.

Promotion et prospection des investissements étrangers: Rapport du Vérificateur général

2010-02-18T13:53:00.004-05:00

Tiré de:
Commission de l’administration publique – Vingt-troisième rapport sur l’imputabilité, décembre 2009
CHAPITRE 4 LES MESURES GOUVERNEMENTALES DE PROMOTION ET DE PROSPECTION DES INVESTISSEMENTS DIRECTS ÉTRANGERS
http://www.vgq.qc.ca/fr/fr_publications/fr_Rapports-CAP/fr_23-CAP-2009-11-rapport.pdf

p. 23-24:
Le rapport du Vérificateur général a été publié en mai 2009. La vérification avait pour but de s’assurer qu’un leadership gouvernemental est exercé en matière de promotion et de prospection des investissements étrangers afin de favoriser l’encadrement et la coordination des activités des différents acteurs. Les principaux constats du Vérificateur général sont :

La persistance, depuis plusieurs années, d’une confusion quant au partage des responsabilités des entités gouvernementales et d’un manque de collaboration et de coordination entre les entités actives en prospection.
L’absence de mécanismes officiels de collaboration entre Investissement Québec et Montréal International concernant les activités de prospection à l’étranger, de sorte que les mêmes entreprises étrangères peuvent être ciblées et démarchées par les deux entités.
L’existence d’un chevauchement et l’absence de coordination des activités menées par le MDEIE et Investissement Québec en matière de ciblage des entreprises étrangères à prospecter.
L’absence, encore aujourd’hui, d’une stratégie destinée à la promotion et à la prospection des investissements étrangers dont l’annonce remonte pourtant à 2005. Cette situation a pour conséquence de laisser à chaque entité le soin de définir ses propres orientations, cibles et objectifs sans que ceux-ci soient rattachés à un objectif commun connu de tous.
L’absence d’un leadership gouvernemental clairement établi relativement à la promotion et à la prospection des investissements étrangers et la nécessité d’une réflexion en vue d’évaluer l’efficience et l’efficacité du mode de fonctionnement actuel.
L’incapacité de la reddition de comptes du MDEIE à permettre d’évaluer la performance globale du Québec en matière d’investissements étrangers.

P.26-29
Les échanges entre la Commission et les dirigeants

Les échanges avec les invités ont notamment porté sur la problématique de la coordination des interventions, la place de Montréal International, le rapport avec le gouvernement fédéral, le rôle du MRI, le suivi et la rétention des filiales ainsi que l’utilisation de la base de données Horace

La problématique de la coordination des interventions
La place de Montréal International
Le rapport avec le gouvernement fédéral
Le rôle du ministère des Relations internationales
Le suivi des filiales et la rétention des entreprises
L’utilisation de la base de données Horace+ pour le suivi de filiales
Autres points
La Commission a aussi abordé d’autres points, notamment le rôle du MDEIE auprès des filiales, l’intégration des acteurs régionaux, l’échéance de la mise en oeuvre du plan d’action et l’évaluation des résultats.

P.30
En conséquence, la Commission de l’administration publique recommande :

QUE le ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation et Investissement Québec :
Complètent la mise en oeuvre de leur plan d’action conjoint.
Soient plus proactifs en région avec les organismes du milieu (chambres de commerce, conseil régionaux des élus, centres locaux de développement, etc.) pour le développement et la réalisation de projets.
Développent une collaboration plus étroite et plus systématique avec Montréal International et Pôle Québec Chaudière-Appalaches dans la promotion et la prospection des investissements étrangers.
Poursuivent les efforts de rétention des filiales des entreprises étrangères étant donné leur apport majeur dans la proportion des investissements étrangers au Québec.
Favorisent une plus grande utilisation de la base de données Horace+ pour le suivi des filiales.
Réunissent une fois par année, comme l’a demandé Montréal International, les organismes du Québec concernés par la promotion et la prospection des investissements étrangers.
Transmettent à la Commission, au plus tard le 31 décembre 2010, un rapport sur l’état d’avancement de la mise en oeuvre de chacune des recommandations du Vérificateur général et des parlementaires.

Finaliste pour représenter l'État de New York au Canada

2010-02-17T21:40:00.001-05:00

En décembre dernier, Affiliés Industriels recevait une requête de soumission de la part de l'État de New York pour offrir des services de développement d'affaires au Canada. En janvier dernier, notre proposition était sélectionnée parmi les finalistes.
Notre proposition était appuyée par une équipe unique composée de professionnels situés au Manitoba, Ontario et au Québec et offrant des expertises complètes en exportation, formation, consultation, intelligence de marché et commerce Internet.

Inspiré des stratégies corporatives de l'industrie des produits et services financiers, nous avons proposé un plan de développement fondé sur les outils du 21 ème siècle. Notre plan de marketing est extensible, capable de servir les besoins d'une entreprise unitaire tout aussi bien que de desservir des centaines d'agences de développement économique et leurs clients.

La requête de proposition reçue du Département de Développement Économique de l'État de New York et notre sélection comme finaliste a généré un momentum à notre groupe, accroissant nos réseaux d'affaires et les possibilités d'étendre notre portée en Ontario et dans l'état de New York puis par ricochet, au Québec.

Notre récente entente de co-entreprise pour la mise en oeuvre de OMS entreprise est une étape de plus pour l'implantation du plan de développement proposé au du Département de Développement Économique de l'État de New York. Aujourd'hui il est clair que plusieurs agences de développement économique sont intéressées aux outils et au modèle d'affaires proposés pour étendre leur portée à d'autres organismes situés hors de leur région immédiate.

Affiliés Industriels signe une alliance avec Aide En Ligne

2010-01-23T17:51:00.015-05:00

Affiliés Industriels a signé une alliance avec Aide En Ligne. Chaque partie développe et fournit des produits et services dans le domaine de la consultation et des services sur Internet. Les parties croient qu'il est de leur intérêt mutuel de travailler ensemble. Cette alliance reflète l'esprit de collaboration entre Affiliés Industriels et Aide En Ligne.

Cette Alliance est une étape importante pour fournir une solution technologique intégrant:

Une suite de gestion de talents qui concentre différentes sources de recrutement;
Une solution de visio conférence hautement sécuritaire qui aide les entreprises à rejoindre des professionnels et spécialistes à travers le monde;
Un système unique de gestion des opportunités permettant aux entreprises de recevoir des opportunités, de faire suivre aux agents référents les différentes informations afférentes et de générer plus de ventes.

Affiliés Industriels utilisera et proposera la solution d'Aide En Ligne pour rencontrer trois buts:

Lancer un programme de promotion sur les marchés d'exportation incluant les services de visio conférence;
Fournir une plate-forme de visio conférence qui génère des bénéfices aux entreprises et aux associations d'affaires;
Fournir un outil unique de pré sélection de spécialistes répartis sur de vastes territoires.

À propos de Aide En Ligne

Aide En Ligne propose une plateforme technologique de pointe très sécuritaire conçue pour rencontrer les besoins de clientèles diversifiées. Aide En Ligne donne accès à des professionnels tout en conservant la confidentialité et la sécurité des réseaux requises par les ordres professionnels et la règlementation. Aide En Ligne réduit les obstacles reliés à la consultation, que ce soit, la distance, l’isolement ou les efforts requis. Le système optimise l'accessibilité à un service professionnel compétent et diversifié dans un lieu privilégié, au moment jugé opportun. http://www.aidenligne.ca/

À propos d'Affiliés Industriels

Affiliés Industriels fournit des services de développement de réseaux d'affaires avec des agents qui réfèrent des opportunités aux organisations, qu'elles soient des associations d'affaires, des manufacturiers, des fournisseurs de services ou de consultation. Affiliés Industriels aide aussi à gérer systématiquement les opportunités entre les fournisseurs de produits et services et des agents référents, tout en préservant le contrôle de la relation client aux fournisseurs. Ces derniers peuvent ainsi acquérir de nouveaux clients qu'ils n'auraient pas pu rejoindre efficacement autrement, ne payant les agents que lorsqu'une vente ou une action de qualification est complétée.

http://www.affiliesindustriels.net/

Alliance avec Taleo

2010-01-18T10:35:00.003-05:00

Le 19 octobre dernier, Affiliés Industriels signait une alliance avec Taleo (NASDAQ:TLEO) . Cette alliance permet à Affiliés Industriels d'aider les organisations et entreprises à implanter leurs réseaux d'agents commerciaux à l'étranger.

Les systèmes TBE
La solution TBE de Taleo permet aux membres d'une organisation de référer des candidats pour des postes en réquisition. Le système permet aussi d'implanter des boutons compatibles avec les systèmes Linkedin et Facebook, faisant en sorte que des usagers sur Linkedin peuvent référer des candidats au postes d'agents à partir de leur page Linkedin ou Facebook. TBE présente de nombreux autres avantages pour le recrutement d'agents commerciaux. Ce système est une suite intégrée de recrutement comme le montre le document PDF www.affiliesindustriels.net/pdf/Presentation_TBE-3.pdf

Avec TBE l'organisation est en charge de vos besoins d'embauche. Vous n'avez pas besoin d'attendre que les candidats vous trouvent et vous n'avez pas besoin de passer au travers d'une pile de CV qui ne correspondent pas à vos besoins.

Cette solution permet de gérer le processus d'engagement avec

L'administrateur de système et de recrutement ;
Les spécialistes sectoriels ;
Les directeurs de vente;
Les dirigeants d'entreprise;
Les agents de recrutement internes ;
Les agences de recrutement externes;
Les babillards d'emplois.

Ces systèmes permettent de

Trouver des candidats en quelques clics;
Réviser, contacter et qualifier les candidats en quelques minutes;
Combler le pool de talents de multiples sources
Rejoindre les candidats passifs (ceux qui attendent les opportunités) en donnant accès à plus de 250 bases de données et 2800 babillards d'emplois rejoignant près de 70 millions de candidats en Amérique.
Référencer des candidats par les employés et par les contacts de l'organisation;
Liens RSS, compatibilité avec Facebook Plug-in, LinkedIn Plug-in et Outlook

Pour faire l'essai gratuit de 30 jours, vous pouvez aller à http://www.affiliesindustriels.net/index_files/taleo.htm

Une série d'alliances avec des compagnies de classe mondiale

L'alliance avec Taleo est un jalon important pour mettre en oeuvre des services intégrés de développement de réseaux de commercialisation à l'exportation. Cette alliance avec Taleo s'inscrit dans une série d'alliances avec des compagnies de classe mondiale qui fournissent des systèmes informatiques de maillage comme des services en ligne (saas):

Taleo http://www.taleo.com/ pour la gestion du recrutement de candidats . Les systèmes de Taleo s'interfacent avec plusieurs sources de recrutement (ex: Monster, Workopolis et Linkedin).
Salesforces http://www.salesforce.com/ pour la gestion des relations clients (spécifié notamment dans la requête de soumission de NYS DED.
Echosign http://www.echosign.com/ pour la signature et la gestion de contrats à distance.

Ces trois services WEB centriques sont ainsi des outils pour aider les entreprises à recruter des agents référents, gérer les relations clients et signer des ententes à distance.

Les entreprises et organisations qui désirent implanter ces systèmes pour développer les marchés d'exportation peuvent se joindre gratuitement au groupe "Affiliates Networks Enterprises" sur Linkedin http://www.linkedin.com/groups?about=&gid=2639263&trk=anet_ug_grppro .

Nous croyons qu'il est impératif que les organisations dont le mandat est de développer le maillage et les affaires utilisent les outils de nouvelle génération disponibles pour accroître le commerce. Afifliés Industriels invite donc les organisations vouées au développement d'affaires et à l'exportation à collaborer pour mettre en oeuvre au sein même de leur organisation ou en partenariat externe, des solutions qui vont étendre la portée des entreprises québécoises sur les réseaux mondiaux.

À propos de Taleo
Taleo Corporation (NASDAQ:TLEO) est un fournisseur leader de solutions de gestion des talents sur le Web (ASP) dont le siège social est à San francisco et dont l'équipe de recherche et de développement est au Québec. Pour connaître l'histoire de Taleo visitez le site WEB de Taleo www.taleo.fr/entreprise/histoire-de-Taleo.php

À propos d'Affiliés Industriels

Affiliés Industriels fournit des services de développement réseaux d'affaires composés d'agents référant des opportunités aux organisations, qu'elles soient associations, manufacturiers, fournisseurs de services ou distributeurs.

Affiliés Industriels aide aussi à gérer systématiquement les opportunités qui sont transmises au fournisseurs de produits et services qui demeurent responsables des relations-clients. Ils obtiennent ainsi des opportunités qu’ils pourraient difficilement relever efficacement autrement. http://www.affiliesindustriels.net/

Joignez vous gratuitement à notre groupe http://www.linkedin.com/groups?about=&gid=2639263&trk=anet_ug_grppro

"Affiliates Networks Enterprises" est sur Linkedin

2010-01-16T13:21:00.008-05:00

Le nouveau groupe "Affiliates Networks Enterprises" est sur Linkedin. Ce groupe vise à accroître les affaires avec des compagnies et des agents référents de par le monde, intéressés à développer les marchés nord américains.

Situé sur les serveurs de Linkedin aux États-Unis, "Affiliates Networks Enterprises" travaille surtout en anglais pour rejoindre surtout les marchés anglophones hors Québec. Toutefois il est prévu que les descriptions des offres d'affaires pourront être diffusées en français sur les marchés nord américains. Comme nos tâches se concentrent surtout sur des marchés ciblés hors Québec, notre approche est avant tout de collaborer avec les organismes de promotion des affaires du Québec intéressés et travaillant principalement avec les entreprises québécoises.

Les propositions d'affaires qui seront promues sont classées en trois catégories principales et neuf sous catégories:

1. Commerce de produits et services

Vente directe
Distributeur

2. Investissement

Immobilier
Acquisition
Co entreprise (Joint Venture)
Nouvelle Implantation

3. Contrat

Licenseur/Licencé
Sous-contrateur/sous contracté
Alliance Stratégique

Chaque offre d'affaires doit comporter des avantages compétitifs raisonnables sur les marchés visés et être structurée de manière telle qu'elle puisse attirer des membres dans sa chaîne de valeur.

Nous planifions deux campagnes marketing permanentes:

Promotion des offres d'affaires auprès d'agences de développement économique, d'associations d'affaires et de chambres de commerce internationales agissant comme intermédiaires d'information;
Promotion des offres d'affaires pour recruter des agents référents profilés pour rencontrer les besoins spécifiques de chaque compagnie.

Nous cherchons globalement à monétiser les réseaux sociaux d'affaires pour les compagnies et les agents référents.

Nous sommes à la recherche de personnes talentueuses, actives et intéressées à mettre à contribution leur savoir pour promouvoir les offres d'affaires et accroître le commerce. Nous sommes tout particulièrement intéressés aux organisations et personnes innovantes qui ont généralement une attitude positive pour:

La collaboration inter régionale
Considérer et accepter les produits, services et idées qui viennent de l'extérieur de leur organisation;
Investir du capital pour de nouveaux projets et de nouveaux marchés;
Les entrepreneurs qui prennent des risques en initiant de nouvelles affaires sur de nouveaux marchés;
L'utilisation innovante des canaux de communication sur l'Internet;
Étendre le commerce de produits et services en considérant les canaux, groupes de clients et régions possibles;
Rejoindre les talents disponibles sur les marchés géographiques visés pour qu'ils deviennent des intermédiaires d'information et accroissent les affaires.

Pour devenir membre de ce nouveau groupe sur Linkedin vous pouvez allez à

www.linkedin.com/groups?about=&gid=2639263&trk=anet_ug_grppro ou encore aller sur http://www.linkedin.com/ et faire une recherche dans la catégorie "groupes" avec les mots clés "Affiliates Networks Enterprises".

Pour plus d'informations contactez Pierre Dumas
pierre.dumas@affiliesindustriels.net

Alliance stratégique avec CFCI

2010-01-13T12:42:00.000-05:00

Le Centre de formation en Commerce International (CFCI - Contacts Monde) et Affiliés Industriels créent une alliance stratégique pour offrir des canaux de communication additionnels pour soutenir le commerce mondial en relation avec les états et provinces de l'est de l'Amérique.

Messieurs Karl Miville de Chêne et Pierre Dumas vient à offrir des outils de communication de classe mondiales aux agences de développement économique et aux entreprises désireuses d'accroître leurs relations quotidiennes plus particulièrement sur les marchés. Les premières campagnes relieront les marchés du Québec, de l'Ontario et de l'état de New York qui comptent globalement près de 32 000 entreprises exportatrices. Les deux entreprises se joignent pour créer des maillages avec les organisations et les individus innovants, c'est à dire généralement plus favorables à :

• La collaboration inter régionale et internationale;
• L'acceptation de produits, services et idées venant de l'extérieur de leur organisation;
• L'ouverture de capitaux pour de nouveaux projets;
• L'implication d'entrepreneurs qui ont de la facilité à prendre des risques et réaliser de nouvelles affaires sur de nouveaux marchés;
• L'utilisation de canaux de communication innovants, utilisés par des dizaines de millions d'usagers;
• La pénétration de tous les canaux, marchés, groupes de clients possibles pour de nouveaux produits et services;
• L'utilisation de bases de données en lien avec tous les talents disponibles pour faire progresser le commerce sur les marchés locaux et régionaux et internationaux.

Les deux entreprises visent notamment à monétiser systématiquement les réseaux d'affaires internationaux afin d'accroître les ventes de biens et de services. Les relations commerciales sont déployées en quatre étapes principales. Les membres des réseaux de commercialisation:

1. Transmettent et reçoivent des informations à propos des opportunités et des développements de chaque dossier;
2. Reçoivent une reconnaissance formelle de contribution unique d'initiation de dossier justifiant un partage des revenus préétablis;
3. Réalisent des ententes ad hoc, flexibles, fondées sur les performances économiques visées;
4. Sont rétribués en accord leurs ententes et sur la base des performances réalisées.

Cette alliance s'ajoute à celles réalisées par Affiliés Industriels avec les compagnies Taleo, Echosign et Salesforce aussi bien qu'avec les centaines d'organisation qui ont reçu les services de CFCI au cours des dernières années. Plusieurs autres alliances sont en cour de développement et seront annoncées prochainement.

Les dirigeants voient des besoins manifestes pour accroitre les communications sur les marchés d'exportation pour monétiser les réseaux sociaux d'affaires sur Internet. Ils collaboreront avec plusieurs agences de promotion des exportations et entreprises de plusieurs régions du monde intéressées à accroître la pénétration de marché en Amérique utilisant les moyens de communication du vingt-et-unième siècle.

Mise en oeuvre du rapport 2009 du comité finance de REPEX

2010-01-06T08:41:00.000-05:00

Le 5 octobre 2009 était publié la dernière version du rapport du comité finance du REPEX: "PME exportatrices, gestion et sources de financement". http://www.repex.qc.ca/tiki-download_file.php?fileId=152&highlight=PMEexportatrices

En conclusion à la page 31 on y retrouve des tableaux instructifs sur les recommandations du comité finance du REPEX.

Nous avons reproduit ici les deux tableaux principaux afin qu'ils tiennent sur deux pages: www.affiliesindustriels.net/pdf/Extraits-REPEX_PME_exportatrices.pdf

À maints égards, les conclusions de ce rapport devraient mise en oeuvre par les dirigeants gouvernementaux et des banques qui gèrent les programmes de financement des PME exportatrices.
Toutefois, il nous apparait que la coordination et le développement de plusieurs des conclusions du rapport pourraient être mandatés à un organisme de développement ou avec une association comme le REPEX et ses membres.

Le fichier suivant présente un extrait des deux tableaux principaux: www.affiliesindustriels.net/pdf/Extraits-REPEX_PME_exportatrices-2.pdf . Il s'agit de taleaux présentant les activités qui, selon nous, pourraient être externalisées par les gouvernements et les banques à un organisme comme le REPEX pour le bénéfices des PME exportatrices.

Ci-bas, la la liste de ces mêmes activités

Les offres publiques et parapubliques

Information sur les différents supports

Valoriser le rôle de conseil des institutions publiques. Cela passerait donc par une plus grande information pour les entreprises et un renforcement des connaissances des accompagnateurs qui accordent les financements aux entreprises.

Adaptation

Valoriser l’approche « marché » avant la R&D. La R&D suit le besoin du marché. Donc les besoins et la satisfaction des besoins du marché par les PME passent avant la R&D qui n’est pas une fin en soit mais un moyen.

Flexibilité

Besoin d’une plus grande flexibilité dans l’aide apportée aux entreprises pour l’innovation et la développer dans le secteur des services. En plus des financer les équipements, il pourrait aussi être intéressant d’aider le développement des logiciels et services.

Diversification

Créer des Forums permanents, permettant de rencontrer les investisseurs privés (pour le capital risque).

Collaboration avec les différents organismes

Réduire les recoupements des programmes de financement entre organismes publics et parapublics.
Développer le rôle des fonctionnaires de responsable de l'assurance qualité des services d'accompagnements offerts par le secteur privé

Sécurisation

Travailler en réseau ouvert avec les différentes institutions privées et publiques.

Conseil

L'approche de gestion de programme de financement prime avant l’accompagnement.
En plus du financement public, accompagner les entreprises avec une approche stratégique, tactique et opérationnelle permettrait de renforcer l’efficacité des programmes offerts. Ainsi, les services de conseils pourraient être mis en valeur avant les programmes de financement. Il s'agirait de former des conseils de gestion et de favoriser le mentorat. Aider à la réalisation de plan d’affaires notamment afin que se soit présentable pour l’obtention d’un capital-risque.

Expertise par pays ou par secteur

Accroître l’aide au marketing ciblée des PME innovantes à l’étranger.
Former des comités de gestion pour les entreprises qui reçoivent l’aide de l’état et favoriser le mentorat entre entrepreneurs.
Accroître les services de documentation multilingue et les communications audio-visuelles
Multiplier les points de contacts à l'étranger en utilisant les technologies de l'information et des équipes multilingues.
Travailler en réseau avec des différents organismes d’appui à l’étranger.

Les offres privées

Diversification

Les PME ont tendance à se tourner derechef vers les banques pour financer leurs exportations cependant, un large éventail de ressources s’offrent à elles pour se développer à l’international.

Collaboration avec les différents organismes

Étendre le réseau externe.

Conseil

Besoin d’une plus grande aide pour l’intégration à la stratégie avec un accompagnement structuré dans la démarche d’exportation

Expertise par pays ou par secteur

Besoin d’une meilleure connaissance des pays et entreprises avant de se lancer dans le financement.

Consultations prébudgétaires 2010-2011- Commentaire no 1

2010-01-04T22:12:00.002-05:00

Le premier fascicule du comité consultatif sur l'économie et les finances publique http://consultations.finances.gouv.qc.ca/media/pdf/le-quebec-face-a-ses-defis-fascicule-1.pdf montre en page 15 que:

1) Les dépenses de programmes au Québec en matière de développement de l'industrie et des ressources représentent près de 202% du panier de services financés publiquement en Ontario.

2) Les dépenses en matière de planification et d'aménagement des régions au Québec représenteraient près de 185% de celles du panier de services financés publiquement en Ontario.

Nous estimons qu'il y a près de 300 organisations du gouvernement du Canada, du Québec, des villes et des régions offrant des services de développement économique aux entreprises québécoises. Ces organisations passent la majeure partie de leur temps auprès des entreprises québécoises et à préparer leurs financement pour les années prochaines. Ce n'est pas un défaut; c'est leur mission.

Les québécois et en particulier les dirigeants de ces organisations aimeraient tous garder leurs acquis; mais que ce passerait-il si, pour aligner ses dépenses à celles de l'Ontario en matière de services aux entreprises, les gouvernements au Québec coupaient 50% de leurs dépenses (salaires, brique et béton) dans le secteur des services publics aux entreprises?

À notre avis si ces coupures étaient accompagnées de réorganisations stratégiques, les entreprises québécoises ne seraient pas nécessairement moins bien servies.

Si le gouvernement du Québec était financièrement obligé de couper dans ces dépenses, une série de choix stratégiques (services, technologies, structures administratives, territoires desservis, etc.) pourraient permettre aux entreprises et à notre économie de générer plus de revenus avec moins de dépenses de l'état.

Lire:

100$ pour 1$ investi :
http://www.repex.qc.ca/tiki-read_article.php?articleId=1407

Améliorer l’efficacité par l’augmentation des ventes :
http://www.repex.qc.ca/tiki-read_article.php?articleId=1448 .

Affiliés Industriels devient partenaire de Salesforce.com

2010-01-04T01:02:00.010-05:00

Développant des réseaux d'agents référents sur de vastes territoires, Affiliés Industriels est maintenant reconnu comme partenaire du réseau "Cloud computing" de Salesforce.com.

Dans le même esprit de développement et de collaboration que l'approche du "Cloud Computing", Affiliés Industriels invite les partenaires économiques à développer des grappes d'exportation sur de vastes territoires.

Salesforce.com est principalement connu pour deux choses : ses applications destinées aux ventes et au service client (gestion de la relation client ou CRM) et sa plate-forme Force.com.

Pourquoi une entente reliée à l'automatisation des forces de vente?
Nous le savons, les applications d'automatisation des forces de vente (SFA), permet aux entreprises de maîtriser leurs données de ventes. La majorité des gens considèrent les applications CRM comme des systèmes de suivi de contacts. L'attrait d'Affiliés Industriels pour les systèmes WEB centriques de Salesforces.com repose principalement sur:

La conformité de ces systèmes auprès de ministères et d'agences de promotion des exportations publiques intéressés au développement de réseaux d'agents référents pour le développement des exportations de leur pays;
Analyses et rapport en temps réel permettant de prendre de meilleures décisions ;
Déploiement mondial instantané pour une utilisation en ligne et hors ligne ;
Une convivialité primée ayant entraîné une très forte adhésion ;
Possibilité de modification et d'adaptation de l'application aux besoins des membres de la chaîne de valeur des relation clients;
Un logiciel fournit comme un service en ligne;
Un système qui se développe sur les bases du "Cloud Computing",permettant à Affiliés Industriels de déployer plu rapidement son système de gestion des opportunités;
Le marketing d'affiliés et les grappes d'exportations proposés par Affiliés Industriels, partagent avec le Cloud Computing un même principe: celui de l'agrégation de ressources provenant de multiples parties situées sur de vastes territoires pour augmenter l'efficacité à moindre coûts.

Le partenariat d'Affiliés Industriels avec Salesforce.com permet d'appuyer les services de marketing d'affiliés et d'utiliser la plate forme de Force.com pour diffuser l'application de gestion des opportunités d'Affiliés Industriels.

Ce partenariat permettra également d'accroître l'efficacité des services de développement d'affaires en accroissant la capacité de traitement des relations, notamement par la génération de rapports rencontrant les besoins des agences de développement économique.

Les principes du développement de la confiance (trust) pour accroître les performances du commerce. Ces réseaux de confiance sont ouverts sur le monde Internet et reposent sur la collaboration et sur une transparence accrue des activités de développement.
Ce partenariat d'Affiliés Industriels avec Salesforce.com s'ajoute ainsi aux partenariats établis par Affiliés Industriels avec

Taleo http://www.taleo.com/ pour ses services WEB centrique de gestion de talents permettant de recruter des agents commerciaux sur de vastes territoires;
Echosign http://www.echosign.com/ pour ses services WEB centriques de gestion des contrats en ligne permettant aux organisations et aux professionnels de réaliser des ententes sur de vastes territoires;

Cliquez ici pour pour un essai gratuit du système d'automatisation des ventes

Pour plus d'informations sur les services de développement d'Affiliés Industriels consultez http://www.affiliesindustriels.net/

Pour plus d'information sur la compagnie Salesforce.com consultez
http://www.salesforce.com/company/investor/

NOTES
Le logiciel fourni comme un service
Le logiciel fourni comme un service ( Software as a service (SaaS)) est souvent associé au « cloud computing ». Ce mode de distribution peut être vu comme un modèle économique de consommation des applications : celles-ci sont consommées et payées à la demande (par utilisateur et par minute d'utilisation par exemple) et non plus acquises par l'achat de licences. Le SaaS peut donc à ce titre reposer sur une infrastructure de type "cloud computing".

En 2009, selon une étude de MARKESS International, d’ici 2011 et au-delà, les entreprises devraient porter un intérêt de plus en plus soutenu à ces services puisque, elles devraient être entre une sur deux à une sur trois à y recourir.

Le développement d'opportunités fourni comme un service
Grâce aux technologies WEB centriques, le développement d'opportunités peut lui aussi être géré comme un service ad hoc, payé à la pièce, en fonction des besoins ou des ventes réalisées.

Les bénéfices du "Cloud Computing" pour les entreprises.
Salesforce.com déploie également des réseaux de fournisseurs indépendant de logiciels et d'autre part une part auprès de consultants en marketing offrant des services à valeur ajoutée.

Les services de cloud computing comme des services permettant l’accès, via le réseau et à la demande, à des ressources informatiques (infrastructures, réseaux, stockage…) et/ou des services applicatifs (de type SaaS, Software as a Service). http://fr.wikipedia.org/wiki/Cloud_computing

Le concept de cloud computing suscite un engouement remarquable. En effet, quelle que soit leur taille, les entreprises se dirigent vers le modèle de cloud computing pour leurs applications professionnelles. Il faut dire que les plates-formes de cloud computing (ou Platform As A Service, PAAS) constituent la solution à un grand nombre de problèmes informatiques liés au modèle traditionnel du logiciel CRM installé sur site. N'exigeant aucun logiciel ni matériel à acheter, installer, gérer ou mettre à jour, le cloud computing voit sa popularité s'accroître sans cesse auprès des structures informatiques. En effet, dans le contexte économique difficile d'aujourd'hui, celles-ci doivent faire de plus en plus avec de moins en moins de moyens.

La rentabilisation immédiate et l'indépendance de cette infrastructure PAAS gagne progressivement la confiance des professionnels de l'informatique les plus sceptiques, levant leurs doutes concernant la disponibilité des fonctions de sécurité, de personnalisation et d'intégration nécessaires à la mise en œuvre réussie de votre « platform as a service » de gestion entreprise. Les plates-formes de cloud computing marquent un nouveau tournant dans l'histoire du progrès informatique. En effet, ce type de « platform as a service » (ou plate-forme à la demande, en tant que service) élimine les tâches de maintenance et permet aux utilisateurs d'effectuer des processus de personnalisation simples, libérant ainsi les services informatiques qui peuvent se concentrer sur l'innovation et la création de solutions à forte valeur ajoutée.
http://www.salesforce.com/fr/platform/

Les bénéfices du "Cloud Computing"pour les développeurs de systèmes
Force.com représente le « cloud computing » de Salesforce (informatique via Internet) adapté à l'entreprise. Salesforce veut en faire la plate-forme la plus rapide et la plus simple pour créer, acheter et exécuter vos applications métier. Étant donné qu'elle est disponible sur Internet, les entreprises peuvent abandonner les logiciels et les serveurs complexes qui monopolisent les ressources IT.

Près de 85 000 applications de Salesforce ont été modifiées aux besoins des entreprises. La plate forme fournit des services à près de 60,000 organisations, plus de 100,000 applications et plus de 1.5 million d'usagers quotidiennement. http://www.salesforce.com/platform/cloud-infrastructure/

Avec le "Cloud Computing" les entreprises peuvent interconnecter leurs applications pour gérer la planification des ressources de l'entreprise (ERP), les ressources humaines, la chaîne d'approvisionnement, le suivi des actifs, la gestion des contrats et toutes vos applications personnalisées, etc.

Les clients peuvent tester, acheter et installer plus de 800 applications sur AppExchange la boutique en ligne de http://www.force.com/ .

Industrie et ressources: 202% plus de dépenses publiques au Québec qu'en Ontario

2010-01-01T23:35:00.001-05:00

Les dépenses de programmes au Québec en matière de développement de l'industrie et des ressources représentent près de 202% du panier de services financés publiquement en Ontario.

D'autre part, les dépenses en matière de planification et d'aménagement des régions au Québec représenteraient près de 185% de celles du panier de services financé publiquement en Ontario.

C'est ce que souligne le tableau montrant l'écart des dépenses de programmes entre le Québec et l’Ontario en page 15 du premier fascicule remis par le comité consultatif sur l'économie et les finances publiques le 14 décembre dernier. http://consultations.finances.gouv.qc.ca/media/pdf/le-quebec-face-a-ses-defis-fascicule-1.pdf

Le titre du premier fascicule résume la situation, telle qu’analysée par les membres du comité.

Le Québec face à ses défis

Des services publics étendus

une marge de manoeuvre étroite

de nouveaux défis à relever

L’État québécois offre des services publics étendus.
Le Québec dispose d’une marge de manoeuvre étroite pour les financer.
Le Québec est confronté à cette situation difficile alors que de nouveaux défis se profilent à l’horizon. Parmi ces défis, il faut souligner l’impact des changements démographiques, qui réduiront dans le futur notre croissance économique et accentueront la pression sur les dépenses de l’État.

Ce comité était composé des économistes Pierre Fortin, Robert Gagné, Luc Godbout et Claude Montmarquette. M. Bachand participe à ce comité à titre de coprésident. Les membres du comité considèrent que le Québec a pratiquement épuisé sa marge de manoeuvre. Le comité est préoccupé par l’urgence d’agir : il ne faut pas attendre que les contraintes nous imposent d’intervenir. Nous devons faire des choix avant que d’autres les effectuent à notre place.

Monsieur le ministre Bachand invite les citoyens à consulter ce premier document qui contribuera à dégager les principaux enjeux auxquels nous sommes confrontés à court et à moyen terme.

http://consultations.finances.gouv.qc.ca/media/pdf/le-quebec-face-a-ses-defis-fascicule-1.pdf

Il invite aussi les citoyens à à discuter et donner leur opinion sur le site WEB des consultations prébudgétaires 2010-2011 . http://consultations.finances.gouv.qc.ca/fr/je-discute/

Lire aussi l'article: Des économistes sonnent l'alarme
http://www.radio-canada.ca/nouvelles/Economie/2009/12/14/016-consultations-budgetaires.shtml

Lire aussi l'article. Les force vives en réseau ouvert.
http://affiliesindustriels.blogspot.com/2009/07/les-forces-vives-en-reseaux-ouverts.html

Affiliés Industriels signe une entente avec Echosign

2009-12-21T18:07:00.001-05:00

Affiliés Industriels a signé une entente avec Echosign

Grâce à cet entente et aux technologies WEB centriques d'Echosign, il est maintenant posible de signer efficacement des ententes avec des partenaires à l’étranger.

Les systèmes de signature et de gestion de contrats d'Echosign permettent de diffuser et signer efficacement des ententes avec un grand nombre de partenaires. C’est précisément ce qu’Affiliés Industriels offre de développer avec ses partenaires à l'exportation, qu'ils soient consultants, agents, entreprises, organismes gouvernemental ou para gouvernemental.

Cette entente est une étape importante d'Affiliés Industriels pour la mise en oeuvre de réseaux d'agents commerciaux en Amérique et en Europe puisque ces systèmes d'Echosign permettent de diffuser et signer efficacement des ententes avec un grand nombre de partenaires.

L'utilisation de système de signature de contrat électronique est promue par la Commission des Nations Unies pour le droit commercial international depuis 1996.

Les lois permettant l'utilisation de ce mode de transmission de contrats inclus les pays européens, les pays de l'accord de libre échange nord américain et donc le Canada, les États-Unis et le Mexique. Plusieurs provinces canadiennes dont le Québec ont adopté des dispositions pour faciliter la transmission de contrats électroniques. À ce sujet, lire le document "Faciliter le commerce électronique par l'élaboration de lois reconnaissant les documents et les transactions électroniques

Pour en savoir plus sur la validité des signatures et contrats en ligne, consultez le document "Promouvoir la confiance dans le commerce électronique: questions juridiques relatives à l'utilisation internationale des méthodes d'authentification et de signature électroniques"

Pour ouvrir un compte gratuitement, cliquez ici.

Pour en savoir plus sur le recrutement et la gestion d'agents commerciaux, cliquez ici

Il s'agit d'un jalon de plus pour le recrutement d'agents commerciaux et pour la gestion de opportunités

L'approche des grappes d'exportations promue par Affiliés Industriels ouvre les portes à tout partenaire intéressé
Lire aussi: L'approche de l'entreprise étendue pour une grappe d'exportateurs

Pour plus d'informations:
Pierre Dumas
Tél: 450-689-6688
pierre.dumas@affiliesindustriels.net
www.affiliesindustriels.net

La suite de gestion de talents

2009-12-20T20:50:00.002-05:00

La suite de gestion de talents permet aux petites et moyennes organisations

de créer une section carrières en quelques heures,
de la configurer en quelques minutes et
de traiter les candidatures immédiatement au moyen d'un système personnalisé.

Cette solution abordable permet de centraliser les différentes sources de recrutement comme les babillards d’emplois et les réseaux sociaux (boutons), de développer les relations avec les candidats et de maintenir des archives de recrutement.

Cette solution permet de gérer le processus d'engagement avec

L'administrateur de système et de recrutement
Les spécialistes sectoriels
Les directeurs de vente;
Les dirigeants d'entreprise.

Sourçage les banques de curriculum vitae

La recherche de CV vous met en charge de vos besoins d'embauche.

Vous n'avez pas besoin d'attendre que les candidats vous trouvent et vous n'avez pas besoin de passer au travers d'une pile de CV qui ne correspondent pas à vos besoins.

La recherche de CV offre :

Accéder à des bases de près de 70 millions de candidats en Amérique
Affiner les recherches. Choisir les critères qui sont les plus importants pour trouver les candidats qualifiés;
Sauvegardez les critères de recherche : Automatiser les recherches. Sélectionnez le critère que vous recherchez (par exemple, location, habiletés recherchées, éducation et niveau d'expérience). Ces critères seront sauvegardés pour être utilisés plus tard.

Sourçage de CV simultané dans les banques de candidats

Ces systèmes

Améliorent rejoignent les candidats passifs (ceux qui attendent les opportunités) ;
Recherche dans plus de 250 bases de données et 2800 babillards d'emplois;
Permettent de
Trouver des candidats en quelques clics;

Réviser, contacter et qualifier les candidats en quelques minutes;

Combler le pool de talents de multiples sources

RSS, Facebook Plug-in, LinkedIn Plug-in, Outlook

Talent Reach est en quelques sorte le Google des babillards d'emplois. Il permet la recherche de de CV simultanément dans plusieurs bases de données par: industrie, mots clés, niveau d'expérience, géographie, etc..

Affichage simultané dans plusieurs banques d'emplois

En option: eQuest Enterprise w/ Prophecy & FreeBug http://www.equest.com/

EQuest permet d'afficher simultanément une offre d'emploi sur plusieurs babillards d'emplois simultanément comme

Monster;
CareerBuilder
HotJobs;
Workopolis;
Seek;
LinkedIn;
TheLadders;
LatPro;
AfterCollege;
Hcareers;
Etc.

L'affichage simultané peut-être réalisé dans près de 200 pays

Chaînes de valeurs et chaînes de commercialisation

2009-12-20T20:08:00.000-05:00

Les chaînes de valeurs sont constituées des chaînes de d'approvisionnement, des chaînes de transformation et des chaînes de commercialisation:

Approvisionnement: Marché------->Recherche--->Développement-->
Transformation: Acquisition-->Fabrication--> Livraison---------->
Commercialisation: Support------>Vente--------> Identité de marque.

À l'instar des chaînes d'approvisionnement, les chaînes de commercialisation se manifestent au delà de l'entreprise unitaire. Elle se manifestent notamment au sein de l'entreprise étendue; c'est-à-dire dans un ensemble d’entreprises et d’acteurs économiques qui s'associent sur la base d’alliances et partenariats pour rencontrer les besoins du marché et réaliser un but commun.

Dans nos économies de marché ce but commun est le bénéfice. Il transcende les chaînes de valeurs incluant les chaînes de commercialisation. Dans cette perspective économique, on tendra à réduire les activités qui ne sont pas alignées efficacement sur la satisfaction des besoins du marché et augmenter celles qui y contribuent efficacement.

Parmi les activités des chaînes de commercialisation qui apportent de la valeur ajoutée, on doit mettre en lumière les activités qui accroissent efficacement l'Attention, l'Intérêt, le Désir et l'Action d'achat du client (AIDA).

L'entreprise distendue

2009-12-20T16:01:00.004-05:00

Selon le modèle du Value Chain Group , un organisme à but non lucratif commandité par le SOA Consortium (SOA pour Service Oriented Architechture), une organisation dont les principaux membres sont Cisco, IBM Corporation, HP, Sun Microsystems et d'autres, il y a trois chaînes de valeur

La chaîne de valeur de l'approvisionnement;
La chaîne de valeur de la production;
La chaîne de valeur de la relation clients.

Du point de vue des clients étrangers, les membres des missions commerciales sont vus comme comme une combinaison d’organisations ou de gouvernements livrant des biens et services. C'est l'image de l'entreprise étendue durant une activité de communication de la chaîne de valeur des relations clients.

Toutefois, la majeure partie de nos efforts ne portent pas dans le domaine de la chaîne de valeur des relations clients mais plutôt dans le domaine d'activités des chaînes de valeur de l'approvisionnement et de la production.

Le domaine des chaînes de valeur de l'approvisionnement et de production

Au Québec, au Canada et dans la plupart des pays d'Amérique du nord et d'Europe , les réseaux gouvernementaux consacrent leurs plan de communication auprès des entreprises de leur territoire.

De plus, une large part des budgets alloués aide les entreprises performantes, et valorisent la recherche et le développement. Les activités de communication sont d'une part guidées par les buts et objectifs des membres des chaîne de valeurs d'approvisionnement et de la production par les buts et objectifs gouvernementaux, souvent en fonction des activités diplomatiques ou des grand rassemblement commerciaux.

Dans ce domaine les conseillers au développement ciblent leur clientèle et passent la plus grande part de leur temps à promouvoir et mettre en œuvre les programmes et les outils de leur organisation.

Ils utilisent le courriel, le téléphone les sites WEB, et organisent de la formation et ont des antennes à l'étranger pour identifier des opportunités, généralement dans le un nombre restreint de modèles. Tout ça est normal compte tenu du domaine d'activités de ces organisations. Par conséquent, la majeure partie du temps de communication de ces organismes (disons symboliquement 80%), cible des activités de communication auprès des entreprises locales. Alors que le reste du temps de communication est versé à l'international. Dans ce contexte, la portion de 20% des activités de maillage à l'étranger porte en grande partie sur des activités ponctuelles, souvent annuelles.

Enfin, la conception de l'innovation est différente: au sein des chaînes de valeur de l'approvisionnement et de la production, on considère que les nouvelles technologies et les nouveaux processus sont l'innovation. Par conséquent, pour les membres de ces chaînes de valeur, la relation client n'est pas essentielle pour innover.

Voilà une description générale d'un domaine d'activités; cette description est largement contestable certes, mais elle sert de point comparatif avec un autre domaine stratégique, celui des grappes d'exportation.

Le domaine des grappes d'exportation

Les grappes d'exportation œuvrent dans le domaine de la chaîne de valeur de la relation client et plus particulièrement de la relation clients sur les marchés étrangers. La chaîne de valeur de la relation client est une chaîne de valeur distincte et complémentaire aux chaînes de valeur de l'approvisionnement et de la production.

Inspirées des travaux de Porter les grappes d'exportations tout comme les grappes industrielles, doivent être des entités dédiées au développement d'avantages compétitifs. Mais pour que les membres d'une grappe collaborent il faut qu'ils partagent les mêmes buts dans le même domaine stratégique.

À l'instar des membres et des stratégies des deux autres chaînes de valeur, les membres de la chaîne de valeur de la relation client partagent un but commun. Toutefois ce but principal est distinct des buts principaux partagés par les membres des deux autres chaînes: générer des ventes.

Le domaine d'activités est différent; les cibles de communication sont différentes.

Comme les cibles de communication des grappes d'exportation ne sont pas les marchés locaux mais plutôt les cibles internationales, les technologies de communication et les fournisseurs de technologies de communication ne sont pas les mêmes.

Au sein des grappes d'exportation on considère que c'est le marché lui-même qui donne jour à de nouveaux biens de consommation et à de nouvelles façons de faire les choses en générant un processus créatif chez les entrepreneurs et que par conséquent, si un nouveau produit ou un nouveau procédé n'est pas sur le marché, ce n'est pas une innovation. Par conséquent, au sein des grappes d'exportation, la chaîne de valeur de la relation client constitue la composante de diffusion du processus d'innovation et est donc essentielle à l'innovation.

L'entreprise distendue

Les plans de communication provenant des membres des chaînes de valeurs de l'approvisionnement et de la production ne sont pas préparés pour optimiser les ventes sur les marchés d'exportation parce que la majeure partie des activités de communication sont versées sur les marchés locaux.

Les chaînes de valeurs de l'approvisionnementet de la production opèrent dans des domaines différents des chaînes de valeurs des relations clients.

Quand on essai de faire côtoyer ces deux domaines dans un seul plan de communication, l'un l'emporte sur l'autre et les buts de réaliser les ventes ne sont pas partagés par les membres de haut en bas de la chaîne de valeur. C'est l'entreprise distendue

L'entreprise distendue est une entreprise ou les liens entre les acteurs sont relâchés, ne partageant pas un même ensemble de politiques, pratiques, code d'éthique et surtout, n'étant pas imputables des ventes sur les marchés d'exportation.

Dans le cadre de la chaîne de valeur de la relation clients, les buts communs doivent primordialement être de rejoindre ceux qui ont accès aux opportunités de ventes.

En pratique, les chaînes de valeurs de l'approvisionnement et production et la chaîne de valeur des relations clients ne partagent pas le même domaine stratégique (services, marché, géographie, technologie de communication). Il est donc difficile à l'un de performer sur les marchés d'exportation en utilisant les moyens technologiques pour atteindre les cibles locales.

Le choix de ne pas innover en implantant des chaînes de valeurs des relations clients représente des millions de dollars en manque à gagner.

Ce coût encouru actuellement dépasse de loin les coûts pour lancer une grappe d'exportation fondées sur le développement de chaînes de valeur des relations clients.

Lire "L'approche de l'entreprise étendue pour une grappe d'exportateurs"

Joyeuses fêtes!
www.affiliesindustriels.net

Pont électronique pour le maillage en Asie-Pacifique

2009-12-06T11:53:00.003-05:00

Il est désomais possible d'afficher vos opportunités simultanément sur le babillard d'opportunités de votre entreprise et sur l'un des plus vastes réseaux de services de recrutement en Asie-Pacifique.

En effet, JobDB a récemment réalisé une entente technologique avec Equest http://www.equest.com/ qui à son tour a des ententes technologiques qui nous permettent de faire le pont entre votre babillard d'opportunités et les plus grands sites d'affichage d'emplois au monde.

Ayant son siège social à Hong Kong, JobsDB est l'un des plus vastes réseaux de services de recrutement en Asie-Pacifique. JobsDB rejoint l'Australie, la Chine, Hong Kong, l'Inde, l'indonésie, la Corée, la Malaisie, les Philippines, Singapour, Taiwan et la la Tailande www.jobsdb.com/US/EN/V6HTML/AboutUs/ .

Equest qui est l'un des plus grands distributeurs d'affichage d'emplois au monde permettant d'afficher simultanément des emplois sur des bases de données comme celles de Monster, CareerBuilder, HotJobs, Workopolis, Seek, LinkedIn, TheLadders, LatPro, HCareers, and AfterCollege. Equest est également l'un des plus grands distributeurs d'affichage d'emplois auprès des entreprises du Fortune 500.

Affiliés Industriels http://www.affiliesindustriels.net/ assemble une solution d'affaires qui permet de gérer les opportunités d'affaires provenant d'agents référents. Cette solution d'affaires inclut une suite de gestion de talents et un babillard d'opportunités dédiés au site WEB de votre entreprise et connectés simultanément aux plus grands réseaux d'affichage d'emplois et de sourçage de talents au monde.

Ainsi, grâce à cette solution d'affaires, il est possible d'afficher vos opportunités simultanément sur le babillard d'opportunités de votre entreprise et sur les bases de données de recrutement de JobsDB en Asie-Pacifique.

Pour obtenir plus d'information

Participez à la WEB conférence de mercredi. http://www.repex.qc.ca/tiki-read_article.php?articleId=1713
Demandez à votre partenaire de développement des exportations de me contacter;
Contactez-moi

Pierre Dumas
pierre.dumas@affiliesindustriels.net
Tél: 450-689-6688

Préparation à l'action

2009-12-05T13:22:00.001-05:00

La formation en ligne de mercredi prochain sera orientée sur des considérations pratiques de développement de réseaux commerciaux. Cet article est une forme d'introduction à la WEB conférence du 9 décembre. La lecture de cet article vous permettra d'une part de mieux comprendre le sujet et nous permettra de sauver du temps précieux pour discuter de considérations plus pratiques sur l'implantation des outils.

_________________________

Plus de 4 000 entreprises situées dans 200 pays et territoires comblent actuellement leurs besoins en personnel grâce à des systèmes de gestion des relations avec les candidats (Candidates Relationship Management System (CRM)). Les parallèles entre les systèmes de gestions des relations des candidats (CRM en anglais) et les systèmes de gestion des relations clients (CRM en anglais) connus depuis 20 ans sont remarquables:

Le monde des ressources humaines en est rendu à traiter la recherche de candidats comme on traite la recherche de clients;
Dans le monde du développement des réseaux commerciaux, il faut user des meilleures pratiques de recrutement pour trouver efficacement les personnes compétentes qui ont accès aux opportunités d'affaires sur les marché géographique visés.
Dans le monde des ressources humaines comme dans le monde des réseaux commerciaux il faut chercher, trouver, solliciter, filtrer, tester, choisir, s'entendre, s'engager, informer, motiver et entretenir les relations pour obtenir le meilleurs de nos candidats.

Les systèmes de gestion des relations avec les candidats rendent possible la collaboration entre plusieurs personnes ayant des niveaux d'accès et des fonctions différentes comme l'administrateur, le responsable du recrutement, les supérieurs immédiats, des agences de placement et les usagers passifs qui peuvent consulter l'avancement des processus sans y travailler activement; tous y collaborent pour dans le but de recruter les meilleurs talents et atteindre les objectifs visés. Il s'agit d'un outil de maillage très sophistiqué qui fait maintenant partie des meilleures pratiques acceptées en gestion des ressources humaines. Les systèmes de gestion de talents sont actuellement des composantes aussi essentielles dans la chaîne d'approvisionnement pour les organisations que les systèmes de planification des ressources matérielles. De même, les systèmes de gestion de talents peuvent avoir un impact majeur sur le recrutement de forces de ventes, quelques soit les modalités des contrats d'engagement; qu'il s'agissent de vendeurs salariés, d'agents référents, de distributeurs ou de courtiers ou de détaillants.

Plus récemment, grâce à la convergence des technologies WEB centriques, ces systèmes de gestion des candidats les petites organisation ont aussi accès aux puissantes fonctions des systèmes de gestion de talent. Cette situation n'est pas tout à fait nouvelle. Dans le domaine des ressources humaines les suites de gestion de talents sont des systèmes communément utilisés. Ce qui est peut être moins connu, c'est que ces technologies de gestion des talents sont maintenant inter connectées à plus de 2800 babillards d'emplois dans le monde, elles sont inter connectés aux grands réseaux sociaux Facebook et Linkedin, donnant accès à plus de 70 millions de curriculum vitae dans les 50 pays les plus avancés économiquement. Ces systèmes sont accessibles ici, maintenant et de manière très abordable pour les PME et les organismes de développement économiques. Dorénavant, il est possible d'innover, de générer des bénéfices, en appliquant ces systèmes pour ouvrir de nouveaux marchés.

Pensez-y; le recrutement des ressources humaines compétentes est au cœur du succès de toute entreprise qui veut réussir. Il est maintenant possible de trouver des gens qui ont des compétences très pointues à peu de frais (lire: http://www.repex.qc.ca/tiki-read_article.php?articleId=1503 ). Nous voulons mettre en lumière que l'engagement de personnes compétentes qui ont accès à des opportunités sur les marchés locaux a autant d'importance et de pertinence que plusieurs autres moyens de prospection couramment utilisés avec leurs avantages, leurs inconvénient et leurs coûts; comme par exemple:

Les campagnes de centres d'appels qui, en définitive, ne génèrent que des pistes (lead) et non des opportunités;
Les salons commerciaux qui sont en perte de vitesse http://www.repex.qc.ca/tiki-read_article.php?articleId=1393 ;
Les centres de distribution qui coûtent cher à cause des coûts d'acquisition des connaissances et des frais fixes encourus par la brique et le béton sur les marché locaux http://www.repex.qc.ca/tiki-read_article.php?articleId=1427 ;
Les missions commerciales qui ne génèrent souvent qu'une faible quantité de relations durables pour les PME;
Les médias imprimés qui ont perdu un vaste lectorat à cause de la multiplication des sources numériques ;
La prospection de pistes (leads) qui coûte très cher lorsqu'elle est mise en œuvre par les vendeurs techniques payés à salaire http://www.repex.qc.ca/tiki-read_article.php?articleId=1507 .

Combien d'argent dépensons-nous individuellement et collectivement pour rejoindre les nouveaux marchés avec ces outils communément utilisés? Ces moyens sont tous bons et nécessaires; ils font partie d'un assemblage de moyens pour rejoindre les nouveaux marchés. Les outils et pratiques en matière de recrutement sont des outils additionnels qui contribuent efficacement à l'engagement de ceux qui ont accès aux opportunités d'affaires sur les nouveaux marchés.
Pourquoi ces systèmes de recrutement n'ont-ils pas été utilisés par le passé pour ouvrir les marchés d'exportation? Plusieurs facteurs expliquent cette situation:

Ce n'est que depuis peu que les activités de recrutement et les activités de marketing convergent sur les marchés internationaux de manière abordable pour les PME.
Les firmes de recrutement, celles qui connaissent ces technologies depuis plusieurs années, se concentrent sur le recrutement de personnel sur les marchés locaux;
Ces systèmes et leurs passerelles aux bases de données internationales ne sont abordables et populaires que depuis peu; une organisation et même une grappe d'organisation peut commencer ses activités internationales entre 1500$ et 3 000$ par an.

Sur les marchés locaux, nuls ne doutent de la pertinence des suites de gestion de talents pour trouver les candidats les plus compétents; la logique s'applique toute autant sur les marchés locaux nord américains et européens. Si ces outils et les pratiques de recrutement sont bons pour une entreprise de Boston qui cherche des ressources humaines à New York, il en est de même pour une entreprise québécoise. Il ne faut tenir compte et utiliser ces moyens. Il est désormais possible d'accroître l'efficacité du maillage notamment en modulant les ententes d'engagement avec des agents qui travaillent de manière complémentaires aux vendeurs techniques.

La WEB conférence de mercredi assumera que les participants sont conscients que le développement des réseaux de commercialisation doit tenir compte de la convergence et de la nouvelle économie http://www.repex.qc.ca/tiki-read_article.php?articleId=1339 :

La publicité n'est plus un monologue mais est devenue un dialogue;
Les campagnes pour recruter les futurs employés sont maintenant abordés de la même manière que l'on aborde les clients;
Les systèmes de gestion de talent et l'accès aux bases de données de candidats transcendent les frontières;
Les relations avec les spécialistes de chaque domaine transcendent également les frontières et permettent de développer de multiples relations locales sur les marchés visés;
Désormais, nous avons les moyens d'accorder une priorité aux activités de communication sur les nouveaux marchés.

En accroissant la proportion de nos efforts de communication à de multiples paliers et avec de multiples collaborateurs, partenaires, vendeurs, agents référents nous accroîtrons nos ventes sur les nouveaux marchés.

En définitive, notre démarche vise à générer des ventes. Mercredi le 9, nous traiterons

De la mise en œuvre du processus stratégique utiliser ces outils sur de nouveaux marchés;
De l'identification des sources de candidats;
De l'affichage des offres auprès des candidats recherchés;
De la suite d'outils disponibles à mettre en œuvre le sourçage des candidats et pour afficher des offres d'engagement sur les marchés d'exportation;
Des outils de gestion des candidatures et de l'automatisation du référencement des candidats à partir des réseaux sociaux sur Internet;
Du suivi et du support à offrir aux forces de ventes et des possibilités de mesurer l'impact de nos campagnes de mise en marché.

À la fin de cette WEB conférence, nous inviterons les participants à faire un essai gratuit ce des systèmes ou encore de s'inscrire à une communauté de pratique destinée à accroître le maillage avec les suites de gestion de talents.

Cliquez ici pour vous inscrire à la WEB conférence mercredi le 9 décembre de 11 hrs à 12 hrs:

Générer l'action

2009-12-02T18:46:00.004-05:00

La durée moyenne d'attention continue d'un adulte serait de 8 secondes; la durée moyenne d'attention générale d'un adulte serait de 10 à 12 minutes. Pour commercialiser des technologies, des produits ou des services sophistiqués sur de nouveaux marchés on doit s'engager dans des processus de communication efficaces générant l'attention, l'intérêt, le désir et l'action des gens compétents qui sont en lien avec les opportunités de requêtes de soumission.

Les individus qui ont un accès immédiat aux opportunités de requêtes de soumission doivent être considérés comme des cibles de communication prioritaires. Rappelez-vous que vous avez moins d'une minute pour attirer l'attention des candidats compétents; et même si vous attirez leur attention, vous ne serez capables de la conserver que pour quelques minutes.

Pour intéresser les individus qui ont un accès immédiat aux opportunités de requêtes de soumission à l'action, vous devez aller au delà de l'affichage de descriptions de tâches techniques et au delà de description de formules chimiques. En fait il ne s'agit pas d'afficher sur le WEB; il s'agit de mettre en oeuvre des activités de communication amenant les individus qualifiés à passer à l'action pour s'engager avec vous. Il faut donc changer notre perspective d'affichage de pages WEB et adopter la perspective de mettre en oeuvre un plan de communication fondé sur les besoins de nos cibles d'affaires.

Pour recruter un agent commercial, l'annonce doit pouvoir guider vers de nouvelles informations, vers un questionnaire d'application. Elle doit inspirer les bonnes personnes à passer à travers toutes les informations présentées par l'entreprise puis à les mener vers une action comme l'application par l'envoi d'un courriel ou une communication téléphonique.

La durée moyenne d'attention continue d'un adulte serait de 8 secondes; la durée maximale moyenne d'attention continue d'un adulte serait de 30 secondes; la durée moyenne d'attention générale d'un adulte serait de 10 à 12 minutes. Le choix des mots donc est important. Rappelez-vous que vous avez moins d'une minute pour attirer l'attention des candidats compétents; et même si vous attirez leur attention, vous ne serez capables de la conserver que pour quelques minutes.

Par exemple, si le message central est d'amener les gens à agir, vous utiliserez des phrases comme:

« XYZ cherche des professionnels ayant des réseaux de contacts qui peuvent générer de réelles opportunités».

Titre de l'opportunité

Le simple nom d'une technologie ne suffit pas. Il faut un titre qui attire l'œil pour l'affichage.
Imaginez un candidat qui passe à travers 27 titres « Système de purification de l'air »

pour ensuite trouver un titre

«Les meilleurs systèmes de contrôle d'émissions polluantes »

Les candidats surfent sur les opportunités comme ils surfent sur les outils outils de recherche sur Internet; alors donnez-leur une raison d'être intéressés.

Description éclair du poste (ce que l'entreprise recherche)
Commencez avec le titre de l'engagement et expliquez rapidement les résultats attendus:
Agent industriel avec de bons contacts pour présenter le meilleur systèmes de contrôle des émissions polluantes. En référant deux opportunités de requête de soumission en 12 mois.

Premier énoncé corporatif (incluant les avantages intangibles)

Ce premier énoncé corporatif doit relier l'image corporative aux avantages intangibles de l'opportunité d'engagement.

L'énoncé peut être spécifique à l'opportunité d'engagement

«XYZ inc vous aide à étendre vos réseaux d'affaires grâce à une technologie efficace et éprouvée»

ou encore relié l'énoncé peut être lié à l'industrie comme

«XYZ inc. vous invite à collaborer pour générer des crédits de carbones impressionnants aux membres de votre industrie »

L'importance de l'opportunité
Ce paragraphe doit expliquer pourquoi l'opportunité d'engagement est importante. Mettez l'opportunité en valeur. Par exemple, si la fierté est un élément favorable au recrutement, expliquez comment l'opportunité peut

Générer la fierté;
Inclure le candidat dans une communauté;
Étendre les bienfaits de la nouvelle technologie pour la société;
Permettre l'avancement du candidat vers de plus grandes opportunités;
etc.

Une citation du directeur général peut être particulièrement efficace:

“Nous avons besoin d'agents qui visent le progrès de leur industrie.”

Informations de base de l'engagement

Dans cette section, expliquez les responsabilités, tâches, expertise et expériences requises pour générer le succès. En mentionnant ce qui est essentiel pour atteindre les buts visés, vous aller filtrer les candidats. Toutefois soyez conscient que ces informations ne feront pas ressortir les meilleurs candidats.

Bénéfices tangibles
Dans cette section vous devez souligner les avantages tangibles de l'opportunité. Par exemple:

« Cette solution éprouvée peut vous permettre de recevoir des dizaines de milliers de dollars en commission »

« Vous êtes un expert; vous pouvez réalisez des bénéfices sur simple référencement »

Deuxième énoncé corporatif

Si les candidats ont lu votre offre jusqu'à ce point, ils sont intéressés. C'est le temps d'accroître l'enjeu en mentionnant pourquoi vous croyez que cette opportunités est le meilleur choix pour ces candidats.

Avant d'inciter les candidats à l'action, présentez les possibilités que les candidats auront en se joignant à votre équipe. Pensez à ces directeurs de compagnie qui ont déjà les contacts d'affaires dans votre industries, dasn leur ville et qui seraient heureux de recevoir un boni en toute honnêteté, simplement sur la conversion en vente d'un référencement. Par exemple,

« XYZ vous invite à participer activement à la communauté de développement d'affaires »
« XYZ tient à cœur votre développement et vous offre de la formation en ligne.
« XYZ fait parti d'un réseau d'entreprises actives qui vous offrent plus pour votre expertise »

Vous pouvez aussi renforcer le premier énoncé corporatif.

Par exemple,

« Les produit innovant d'XYZ génèrent des bénéfices pour vos contacts d'affaires et des commissions appréciables pour vos services».

« Nous travaillons avec vous pour créer des relations d'affaires gagnantes »

Appel à l'action

Si vous traitez vos futurs agents commerciaux comme des clients, vous devez les envisager comme des internautes qui ne sont qu'à deux clics d'offres compétitrices.

Comment pouvez-vous projeter une image spéciale qui incitera les candidats à l'action?

Est-ce qu'un courriel automatique promettant une réponse dans les 3 jours pourrait motiver à l'action?

Quoi d'autre? Si vous avez un système qui permet aux visiteurs de référer l'opportunité à un tiers, assurez-vous que le système envoie un courriel séparé pour les remercier et les inviter à faire partie du newsletter ou de la communauté virtuelle.

Si vous avez une section « pour en savoir plus » redirigez-les vers une section construite pour attirer encore plus leur intérêt sur des sujets spécifiques.

Une vision intégrée

La plupart des offres d'emplois et des offres d'octroi de licence accordent une prépondérance aux informations techniques. Ce n'est pas suffisant. Ce qu'il faut c'est générer l'attention, l'intérêt, le désir et l'action chez les agents de ventes potentiels et chez les clients potentiels.

On perd trop souvent de vue les liens entre différentes activités de communication:

Le plan de marketing et de vente n'est pas qu'un document que le directeur marketing et ventes remet à son patron;
Une annonce pour recruter des agents commerciaux n'est pas un affichage passif de description de tâches en attente perpétuelle de la bonne personne sur une page WEB perdue au sein d'un site WEB;
L'affichage de licence technologique n'est pas qu'une description des formules chimiques de la solution placée sur une page WEB;
La réception de l'intérêt d'un candidat pour devenir un agent de commercialisation n'est pas qu'un dossier de gestion des ressources humaines à traiter par le directeur de vente.

De plus, nous considérons trop souvent les pages WEB comme des alternatives au papier: une simple description technologie et technique sous un angle statique et passif ne fait plus l'affaire. Nous sommes à l'ère de la nouvelle économie et de la convergence. On doit maintenant envisager nos activités de communication dans le cadre du continuum marketing/ventes. Il s'agit d'une dynamique:

Les affichages WEB pour l'octroi de licence ou pour l'engagement d'agents commerciaux doivent être envisagés sous l'angle d'annonces promotionnelles;
Les annonces promotionnelles doivent être vues le cadre de plans de communication;
Les plans de communication, dans le cadre de buts et objectifs;
Les buts et objectifs dans le cadre des stratégies de marketing des canaux de distribution.

Ces activités doivent être reliées du début à la fin dans le but de générer l'attention, l'intérêt, le désir et l'action; ultimement, pour générer des opportunités de requêtes de soumission et des ventes.

Affiliés Industriels

Quel est votre modèle de réseau d'affaires?

2009-11-29T21:37:00.007-05:00

La convergence réfère à l'évolution de formats, services, applications, réseaux et modèles d'affaires qui étaient autrefois étaient distincts et pour lesquels les distinctions s'amenuisent ou se mélangent. La convergence représenterait une opportunités d'augmenter l'efficacité économique et la productivité de tous les détenteurs d'intérêts.

Toute organisation vouée au développement stratégique de ses affaires se dote de politiques, procedures, systèmes informatiques et partage des roles à travers la chaîne de commercialisation.

Le fonctionnement de plusieurs industries comme celles de l'immobilier, des assurances et du voyage, repose sur l'organisation systématique de forces de vente externes, voire d'agents commerciaux, disséminés sur de vastes territoires. La convergence a amené la gestion de force de vente exter à s'automatiser et à s'ouvrir à tous ceux qui ont des accès Internet. Fruit de la convergence entre les systèmes de commerce en ligne et les systèmes de gestion des relations clients, le système de gestion des opportunités permet de s’ajuster à plusieurs modèles d’affaires. En voici six. Quel est le vôtre?

Un founisseur unique qui apporte du référencement à l'interne
Un founisseur unique qui développe du référencement de l'externe
Un babillard de demandes d’opportunités
Un centre sectoriel de services ;
Une grappe de fournisseurs développant leurs réseaux d'agents;
Les réseaux ouverts d'agents référents

Ci-bas, nous décrivons ces six modèles d’affaires à l’aide de huit variables

Positionnement du système de gestion des opportunités (section jaune)
Structure du licencé (section verte)
Roles gestionnaires de produits (section orange)
Les requêtes d'opportunités
Rôles de soutien au sein de la chaine de valeur
Roles niveau agents référents (Section kaki)
Responsabilités de paiement (Section rose)
Le recrutement de la force de ventes (Section bleue)

Les couleurs mentionnées ici réfèrent aux couleurs du graphique suivant:

Le document PDF "Modèles d'affaires avec le système de gestion des opportunités", présente un tableau sommaire.

Le document PDF "Modèles d'affaires avec le système de gestion des opportunités", présente un tableau sommaire

Réseaux sociaux, sélection d'agents et d'opportunités

2009-11-12T16:02:00.016-05:00

La convergence des médias a occasionné des changements majeurs pour la sélection de candidats à l'emploi au cours des 10 dernières années. Ainsi, il y moins de 10 ans, les journaux étaient encore dominants dans le domaine des babillards d'emplois; il y a 5 ans les babillards électroniques d'emplois ont acquis la majorité des offres et demandes d'emplois. Depuis près d'un an, on voit émerger l'importance des réseaux sociaux pour le recrutement de candidats et d'opportunités d'affaires. Cet article explique pourquoi et comment les réseaux sociaux acquièrent une efficacité dominante pour l'identification et la sélection d'opportunités d'affaires.

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Les processus de recrutement peuvent être décrits sommairement comme suit:

Un directeur manifeste le besoin de recruter un nouvel employé;
Il en fait la demande à son supérieur qui approuve la réquisition;
La réquisition est alors transmise au responsable des ressources humaines qui établit sa stratégie de recrutement;
Le responsable des ressources humaines considère l'affichage sur le babillard interne, sur le site WEB de l'organisation et le référencement de candidats par les employés actuels de l'organisation;
Il considère aussi le recrutement par des fournisseurs externes tels que les babillards électroniques d'emplois, les réseaux sociaux sur Internet et les firmes externes de recrutement communément appelées chasseurs de tête;
De ces sources multiples, internes ou externes résultent des candidatures qui sont transférées dans un pools de candidats;
À chaque candidature correspond un accusé réception;
Puis vient une analyse préliminaire qui permet de créer une liste courte de candidats;
Viennent ensuite l'invitation à l'entrevue, une vérification des antécédents et des tests de connaissances et d'aptitudes;
Les discussions de l'offre, les négociations entrent ensuite en cours pour aboutir à l'engagement d'emploi;
On prépare ensuite l'intégration physique de la personne engagée au sein de l'organisation;
On intègre enfin ses coordonnées aux systèmes de suivi des ressources humaines telle que la liste de paie et autres.

Un des éléments les plus importants pour assurer l'efficacité du processus est l'établissement de la stratégie de recrutement. En fait, la plupart des organisations mettent en œuvre ces différentes étapes mais elles calibrent leurs efforts différemment tout dépendant du secteur d'activités dans lequel elles œuvrent et dépendant des postes qui sont en demande. Cette calibration doit être préparée soigneusement afin d'optimiser le succès du recrtuement notamment en fonction des groupes d'âge, de la scolarité et des catégories d'emplois.

Quoiqu'il en soit, au cours des 10 dernières années, les modes de recrutement ont changé considérablement à cause de la convergence des médias occasionnée entre autre par l'essor des technologies Internet. Ainsi, il y près de 10 ans, les journaux étaient encore dominants dans le domaine des babillards d'emplois; il y a 5 ans les babillards électroniques d'emplois ont acquis la majorité des offres et demandes d'emplois. Depuis près d'un an, on voit émerger l'importance des réseaux sociaux pour le recrutement de candidats et d'opportunités d'affaires.

Plus particulièrement, on a vu émerger trois phénomènes au cours de la dernière année:

Tout d'abord, la crise économique a généré près de 13 millions de personnes sans emplois aux États-Unis et au Canada avec un total de plus de 40 millions d'inscrits sur les babillards électroniques. Cet accroissement du nombre de candidats sur les babillards électroniques a rendu encore plus ardue la sélection des bons candidats;
Le deuxième phénomène émergeant est celui de l'accessibilité accrue des technologies de babillards d'emplois. Ce phénomène a rendu de plus en plus nécessaire les agrégateurs d'affichage d'emplois et les agrégateurs de listes de candidats;
Le troisième phénomène est l'émergence des réseaux sociaux, des blogues et de la diffusion vidéo comme moyen de faire valoir les compétences. Les réseaux sociaux étant utilisés par près de 25% des usagers Internet, les blogues étant utilisés par près de 24% des usagers sur Internet et la WEB-vidéo étant utilisée par près de 11% des usagers Internet. Ce troisième phénomène entraine une sophistication du « faire valoir » qui va bien au delà des simples curriculum vitae et qui facilite les stratégies de marque personnelle (personnal branding strategies).

L'essor des réseaux sociaux est fulgurant. Par exemple, dans le secteur des agents d'assurance, certains groupes ont développé un membership de plus de 11 000 membres en 18 mois.

Certains prédisent que de 20% à 50% des recrutements de candidats se réaliseront sur les réseaux sociaux d'ici 5 ans. De même nous prédisons que ces même réseaux deviennent graduellement des sources proéminantes de sélection d'opportunités d'affaires générées auprès de professionnels instruits.

Qui plus est, nous associons les processus de recrutement à celui de la gestion des opportunités. Ainsi, le processus de gestion des opportunités peut être décrit comme suit:

Comme en témoignent les deux tableaux de cet article, le parallèle entre les processus de sélection de candidats et les processus de gestion des relations clients est manifeste.

Ces deux tableaux montrent les parallèles évidents entre les processus de sélection de candidats à l'emploi et les processus de sélection des opportunités d'affaires. Ces deux processus (candidats et opportunités) s'incarnent d'ailleurs lorsqu'il s'agit de recruter des agents commerciaux appelés à transmettre des opportunités d'affaires.

Du point de vue des technologies de l'information gérant ces deux processus le système d'information des ressources humaines devient alors l'un des points pivots par lequel une organisation peut gérer à la fois l'engagement d'agents commerciaux et gérer les opportunités qui découlent de l'engagement de ces agents.

Pour gérer systématiquement toutes les sources de recrutement et en tirer des opportunités d'affaires sur de vastes territoires, nous suggérons donc de mettre en œuvre notre système de gestion des opportunités en connexion un système d'information des ressources humaines ouvert aux différentes sources de recrutement, qu'elles soient internes ou externe.

Ces systèmes "branchés" sont maintenant très abordables.

Info: http://www.affiliesindustriels.net/

Ventes additionnelles de 20 millions de dollars en assurance personnelle.

2009-10-10T09:39:00.001-04:00

Chaque année près de 20 000 agents d'assurance au Canada abandonnent après avoir investi beaucoup d'efforts et de temps dans leur profession. Comment récupérer une partie des opportunités perdues par le départ de ces agents certifiés?

L'environnement des agents d'assurance personnelle et leur industrie

L'industrie de l'assurance perd près de 75% de ses talents après trois ans. En moyenne, c'est près de 25% de pertes par année, mais ce n'est pas surprenant de trouver des perte de 30% durant la première année. Au Canada, cette situation se traduit par des perte de pères de 20 000 agents sur 80 000 qui ont investi beaucoup de temps et d'efforts dans leur profession et décident tout de même d'abandonner.

Il peut y avoir un vaste éventail de raisons qui motivent un agent à abandonner. On peut aussi expliquer cette situation avec de simples observations et calculs.

La culture dominante dans l'industrie de l'assurance personnelle consiste à engager de nouveaux agents qui ont de nouveaux réseaux de contacts qu'ils peuvent solliciter. Une fois que l'agent a épuisé ses contacts personnels et s'il ne peut renouveler efficacement sa liste de contacts par lui même, il ou elle abandonne tôt ou tard. L'agence d'assurance concentre alors ses activités au recrutement de nouveaux candidats qui ont une nouvelle liste de contacts.

Cette structure apporte des résultats mais n'est pas aussi efficace qu'elle pourrait l'être à une époque ou l'industrie est globalement à la recherche de talents. Ce processus d'affaires est coûteux: chaque agent perdu représente en moyenne 70 000$ de ventes et près de 35 000$ en crédits. 100 agents perdus représenteraient près de 7 millions de dollars en ventes.

La logique de la survie professionnelle pour les agents d'assurance est de conclure au moins deux contrats d'assurance par semaine. S'il ne peuvent suivre ce rythme, ils peuvent difficilement générer suffisamment de revenus et abandonnent tôt ou tard. Comme les compagnies d'assurances utilisent souvent des systèmes de gestion de talents pour gérer leurs ressources humaines, nous utiliserons le terme “pool de talents” pour comme expression représentant le pool de candidats au poste d'agents d'assurance personnelle.

Voyons ici de simples calculs qui expliquent pourquoi un grand nombre de talents abandonnent chaque année:

Si un talent vise à réaliser 90 000$ de revenus, il devrait signer près de 153 contrats d'assurance chaque année;
Pour signer 153 contrats, il devrait signer près de 3 contrats par semaine;
Pour signer près de 3 contrats par semaine, il devrait rencontrer 10 prospects par semaine;
Pour trouver 10 prospects par semaine, il devrait réaliser près de 250 appels par semaine (taux de succès de 4%);
Chaque appel prendrait 5 minutes; donc 20 heures par semaine;
Le "talent" devrait passer 2 heures de rencontres avec chacun de ses 10 prospects et 45 minutes de transport par prospects: 20 heures+ 7.5 heures = 27.5 heures ;
Il devrait réaliser 2 rencontres de 2 heures additionnelle avec 3 clients et réaliser 6 voyages de 45 minutes =12 heures + 4.5= 16.5 ;
Il passerait 3 heures à faire des propositions t des rapports= 3 ;
Il passerait 3 heures de travail administratif=3.

Dans ce scénario, nous sommes à 70 heures de travail. Avant de commencer le talent peut bien décider de s'engager dans le processus mais il n'est pas certain de pouvoir performer comme voulu. De plus, pour s'engager et se former, le talent aurait besoin d'investir près de 4 mois en temps au début et devrait probablement s'endetter. Certains candidats peuvent passer à travers ce processus mais plusieurs n'y passent pas. Il s'agit d'une terrible perte de talents.

Il est vrai que des agents exceptionnels réussissent à générer des revenus de 300 000$ parce qu'ils ont exceptionnellement bons et parce qu'il détiennent une base de clients très vaste, parfois achetée d'un autre agent.

En réalité l'agent d'assurance fait en moyenne 35 000$ en salaire et génère près de 70 000$ en vente. Souvent l'agent ne réalise pas ses 35 000$ de revenus la première année. Ainsi, pour un “talent” qui a une famille à faire vivre, ce scénario ne tient pas; mais il y a d'autres moyens pour attirer et conserver des talents.

Cette stratégie qui consiste à recruter un grand nombre d'agents et à écrémer les contacts à cour terme n'est pas la seule qui peut être exploitée. L'industrie de l'assurance a déjà reconnu une crise de talents et elle est prête à collaborer pour attirer et engager plus de personnel.

Comment l'industrie de l'assurance pourrait-elle retenir l'équivalent de 1000 agents d'assurance sur les quelques 20 000 qui abandonnent chaque année?

Et si les comapgnie d'assurances adoptaient une stratégie additionnelle pour attirer plus de talents et les retenir avec elles pour une plus longue période de temps?

Le marketing d'affiliés pour aller chercher une partie des opportunités perdues

Internet change le monde de la distribution dans le secteur des assurances et des produits financiers. Alors que les compagnies se définissaient par le nombre d'employés engagés travaillant sous le même toit, de nos jours, le monde de l'Internet a changé les limites de ce que l'on appelle l'entreprise. Les réseaux sont maintenant des voies incontournables pour mettre en marché les produits et les services, pour rejoindre les consommateurs et échanger avec les forces de ventes.

Au cours des 5 dernières années, plusieurs compagnies d'assurance personnelle comme, Fidelity Life, AARP de “The Hartford” , GEICO de Berkshire Hathaway, HSBC Term Life et Allstate Insurance Company, ont adopté le marketing d'affiliés sur Internet pour canaliser des pistes (leads) venant de tierces parties.

Au Canada et plus particulièrement au Québec, le référencement est fréquent entre les agents d'”assurances mais il n'est pas organisé de manière systématique. En systématisant le référencement entre agents certifiés, il est possible de d'aller chercher une part remarquable des opportunités perdues avec le départ des agents d'assurance qui abandonnent l'industrie parce qu'ils n'ont pas réussi à rencontrer les rendement minimaux pour subvenir à leurs besoins.

En utilisant des solutions de gestion des ressources humaines de classe mondiale, il est possible de créer un pool de talents certifiés par les autorités des marchés financiers et disponibles pour canaliser des opportunités qualifiées auprès des compagnies d'assurances. Cette solution de référencement est supérieure à celle des hyperliens entre page WEB parce qu'elle repose sur le référencement d'opportunités qualifiées par des professionnels certifiés. Avec cette approche, le bassin des quelques 20 000 agents certifiés qui abandonnent la profession au Canada devient un bassin de talents susceptibles de générer des ventes additionnelles pour les agences, les courtiers et les compagnies d'assurance.

Comme les ventes sont conclues à 100% par les conseillers financiers des compagnies d'assurance, ces services de référencement peuvent être considérés comme de la publicité Internet et du marketing des canaux. Ainsi, les contrats d'engagements reliés à ce canal de marketing peuvent être adaptés aux politiques de distribution de chaque compagnies.

L'opportunité pour les bureaux d'assurance personnelle

Il y a un grand nombre d'agents certifiés qui ne peuvent conclure deux ventes par semaine mais qui peuvent qualifier 20 opportunités par année. En recrutant 40 agents qui envoient chacun 20 opportunités par année, un bureau d'assurance pourrait générer 800 opportunités qualifiés et probablement générer 400 000$ de ventes additionnelle.

Une compagnie d'assurance appliquant ce canal additionnel à 50 bureaux de ventes, générerait 20 millions en ventes additionnelles.

Le rôle des forces de vente a définitivement changé

2009-10-04T12:43:00.003-04:00

Les Ingénieurs vendeurs font partie des talents les plus en demande en Amérique du Nord et en Europe. Pourquoi? C'est que le rôle du vendeur tel qu'il était envisagé à l'aube du 20 ème siècle a bien changé. Du modèle de vente traditionnel, nous sommes passés au modèle de vente diagnostic où les vendeurs doivent identifier les problèmes complexes et apporter des solutions complexes.

Ajourd'hui les vendeurs doivent identifier et résoudre des problèmes qui sont parfois même ignorés de leurs clients. Avec des relations d'interdépendances accrues entre les organisation, avec la globalisation de l'économie et l'essor de l'Internet, le rôle des forces de vente a définitivement changé.

Le modèle de vente traditionnel
Il y a encore peu de temps, le rôle des responsables des ventes était de livrer des informations sur les produits et services. Ils passaient beaucoup de temps à voyager pour rencontrer leur clients potentiels et pour faire des appels. Ils livraient les brochures et réalisaient des présentations expliquant les avantages des produits et les avantages de transiger avec eux.

Dans ce cadre, les entreprises assumaient que les clients connaissaient leurs propres besoins et faisaient les comparaisons d'usage avant de prendre leur décision d'achat. Elles engageaient de nouveaux vendeurs, leur offraient des formations sur les produits et services, suivi de formation de quelques jours sur les méthodes de ventes, d'appels à froid et de conclusion des ventes.

Dans ce modèle traditionnel l'emphase est placée sur la conclusion de la vente, assumant que la décision réelle de l'acheteur est de choisir son fournisseur et en assumant que cette décision dépend de la qualité de la présentation de vente du vendeur.

Le modèle de vente consultatif
Pour faire face aux situations plus complexes, les entreprises ont adopté l'approche du vendeur consultatif. Cette approche assume que les clients sont capables de faire le diagnostic de leurs propres besoins et décrire les résultats attendus aux vendeurs.

Avec cette approche, le vendeur doit poser les bonnes questions pour soulever les besoins du client, il doit comprendre ces besoins et présenter la solution qui leur convient le mieux aux besoins.

Le modèle de vente diagnostic
De nos jours les achats deviennent de plus en plus stratégique et les clients ne comprennent pas toujours leurs besoins. Les présentations sur la qualité du produit et la réputation du vendeurs passent souvent à côté des problèmes à régler.

Avec la mondialisation du commerce, la tertiarisation de nos économies, les structures organisationnelles matricielles souvent employées par les ingénieurs, la venue des réseaux complexes, les vendeurs sont placés dans des situations où les clients ne comprennent pas les problèmes à régler; parfois, les clients ne sont même pas au courant que des problèmes existent.

Dans ce contexte, les responsables de vente doivent avoir des connaissances approfondies du domaine d'affaires de ses clients; ils doivent pouvoir examiner la situation du client, identifier les racines du problème qui empêche le client d'opérer efficacement et travailler avec le client pour s'occuper des racines du problème. Il en résulte souvent une solution que le client ne pouvait créer ou même penser de lui même.

Ainsi, les responsables de ventes doivent maintenant épauler leurs clients dans la résolution des problèmes, dans le design de la solution et pour faire en sorte que la solution va fonctionner dans l'environnement du client. Œuvrant dans un rôle de plus en plus stratégique, les professionnels de ventes doivent mettre de côté de plus en plus le rôle du vendeur traditionnel. Ainsi, les problèmes ne sont plus seulement résolus à l'interne par le client. De nos jours, clients et fournisseurs de solutions doivent se tourner vers des professionnels qui ensemble, vont mettre en œuvre des relations achat-vente ayant des impacts stratégiques pour leurs employeurs.

Automatisation et évolution des systèmes d'information
Au cours des années 80 la venue des systèmes de gestion des relations clients a mis l'accent sur la réplication de processus de vente standardisés pour lesquels le représentant réalise une suite d'activités puis entraient les informations à propos des activités afin qu'elles soient contrôlées comme on contrôlait les activités d'une usine d'automation. Cette approche fordienne du processus de vente a entraîné un taux élevé d'échecs dans l'implantation des CRM. Elle a peu aidé les vendeurs qui aspirent à des rôles stratégiques parce qu'elle est peu utile pour gérer les relations de vente-diagnostic dans lequel le professionnel de vente établit un agenda conjoint de partenariat avec son client. C'est ainsi qu'au cours des dernières années le modèle CRM fondé sur un processus linéaire rigide a décliné substantiellement avec l'avènement des ventes 2.0.

Les professionnels de la vente se voient maintenant dotés de systèmes WEB centriques comme le WEB conférence qui facilitent leur quête de productivité.

De plus, les technologies de l'information ayant rendu les compagnies interdépendantes pour les tâches d'ingénierie et d'administration, les activités de marketing peuvent aussi être imparties pour bénéficier des économies d'échelles que lui offrent les fournisseurs récoltant maintenant les données à l'aide des CRM mais aussi accédant à de vaste bases de données sur les réseaux Internet que ce soit le WEB, les réseau sociaux, les blogs, les courriels et les bases de recrutement permettant de développer de meilleures pistes qualifiées.

Le profil du vendeur à succès n'est plus le même
Avec l'explosion des informations numériques, la fonction de vente est devenue encore plus importante qu'avant. Les vendeurs sont des personnes qui proviennent de l'industrie dans laquelle ils œuvrent. Ils sont en mesure de filtrer la grande quantité d'informations disponibles pour créer des solutions adaptées aux besoins des entreprises.

Ces changements sur les marchés ont changé le profil du vendeur à succès. Les vendeurs doivent maintenant avoir une connaissance profonde du fonctionnement de l'entreprise, une connaissance des enjeux économiques de leurs clients et savoir dans quelle mesure leur offre peut devenir un élément de solution au problème de leur clients.

Avec ce changement de profil des vendeurs, les entreprises doivent aussi ajuster comment elles recrutent et forment leur force de vente. Les entreprises ne peuvent plus s'attendre à ce que les clients potentiels accueillent leur représentant comme des conseillers si le représentant ne fait que fournir de l'information sur les produits en appliquant des techniques de ventes rudimentaires.

Les entreprises peuvent maintenant recruter des vendeurs spécialisés dans les fonctions diagnostic, impartir les activités de prospection à des firmes spécialisées et recruter des agents de prospection ayant les compétences nécessaires pour identifier les opportunités.

Conclusion
En 1973, Peter Drucker, l'un des penseurs en management les plus prescients du vingtième siècle déclarait que le rôle des activités marketing devaient surpasser celui des ventes. C'était sans doute vrai pour les activités de ventes traditionnelles, mais Drucker n'avait pas pensé que le modèle de vente diagnostic deviendrait généralisé pour le commerce d'entreprise à entreprise. Ces activités de ventes complexes sont maintenant requises plus que jamais.

Avec la venue des réseaux Internet, les responsabilités de prospection de ventes peuvent être imparties à des gestionnaires de bases de données et des professionnels du développement des relations clients. Les fonctions de prospection peuvent aussi être imparties à ceux qui ont des connaissances techniques et l'accès aux opportunités.

Cette impartition sera défini par des ententes et d'engagements ad hoc libérant la fonction vente pour faciliter l'engagement de vendeurs spécialisés dans le diagnostic et la solution des problèmes complexes de leurs clients.

L'utilisation de technologies WEB centriques appuieront des processus rigoureux pour identifier les opportunités et poursuivre celles qui rapporteront le plus.

Il s'agit donc de s'ajuster à la nouvelle réalité des marchés en implantant de nouveaux agencements de rôles supportés par de nouvelles ententes.

Référence: http://www.strategy-business.com/article/09310?gko=b3f7c

Innover en rééquilibrant nos efforts sur les chaînes de valeur

2009-10-01T15:09:00.044-04:00

Pour améliorer nos processus d'innovation, on devrait reconnaître de faits que le marché est le tenant et l'aboutissant des processus d'innovation. En reconnaissant de faits ce principe, on rééquilibrera les efforts consentis entre les trois grandes chaînes de valeur 1) la chaîne de valeur de l'approvisionnement 2) la chaîne de valeur de développement et de transformation de produits 3) la chaîne de valeur des relations clients.

1. La nécessité de valoriser la chaîne de valeur de la relation client.
Au Québec, on considère la création de nouveaux produits et procédés au sein de l'entreprise comme étant le centre du processus d'innovation. Ainsi, pour un grand nombre d'individus, l'innovation n'est encore qu'un nouvel objet (ou produit). Pour d'autres, l'innovation ne se résume qu'à la génération d'un nouveau produit ou procédé à l'intérieur d'une entreprise sans considération de l'arrimage au marché. Enfin, que ce soit au sein de PME mais aussi chez ceux qui établissent les politiques, on confond souvent les fonctions de vente et de marketing.

Cette confusion est encore plus grande pour certains qui sans vraiment comprendre le marketing considèrent cette fonction comme déconnectée de la réalité.

Actuellement la valeur monétaire des crédits de R&D forge les perceptions, les crédits de R&D accroissent de manière démesurée l'importance de la R&D dans le processus d'innovation et par défaut discréditent le rôle essentiel de la relation client au sein du processus d'innovation.

Pour améliorer nos performances on devrait valoriser la fonction de marketing comme le moyen d'arrimer les processus de R&D à la réalité du marché et comme le moyen de transformer la R&D en valeur sur le marché.

En réalité pour assurer le développement économique du Québec, nous devrions considérer l'adéquation au marché (et non pas les seules activités de R&D internes) comme « LA » source d'innovation.

Lorsqu'un nouveau besoin est comblé sur de vastes marchés, il y a innovation.

1.1 Un cadre conceptuel de l'innovation fondé sur les trois chaînes de valeur

Le Value Chain Group (VCG) est un organisme à but non lucratif ayant son siège social en Pennsylvanie et commandité par le SOA Consortium, une organisation dont les principaux membres sont Cisco, IBM Corporation, HP, Layer 7 Technologies, Savant, Sparx Systems et Sun Microsystems.

The VCG Business Process Transformation Framework provides robust reference dictionaries and methods that are tested and proven for the extended enterprise value network. The standard framework promotes consensus and helps drive continuous improvement and transformation of processes.

The integrated process framework guides the modeling, design, and measurement of business performance by uniquely encompassing the plan, govern, and execute requirements for the design, product, and customer aspects of business. We believe in consensus-driven and non-proprietary, open source standards and seek the diversity of ideas provided by our constituents and partners as we share value network perspectives, strategies and best practice.

En s'inspirant des travaux du Value Chain Group, http://www.value-chain.org/value-reference-model/ nous désirons mettre en lumière un cadre conceptuel qui permettrait de rééquilibrer les activités d'innovation entre trois grandes chaines de valeur:

Les chaînes de valeur de développement de produit;
Les chaînes de valeur d'approvisionnement;
Les chaînes de valeur des relations client

Dans ce cadre conceptuel, la relation client n'est pas qu'une fonction à l'intérieur de la chaîne de développement de produit mais bien une chaîne de valeur qui est envisagée de manière distincte et complémentaire aux deux autres chaînes de valeur et considérée comme essentielle aux processus d'innovation.

1.2 Priorité à la commercialisation

Un sondage mené auprès des membres du Réseau Canadien de Technologie et de l'innovation, un organisme composé de quelques 300 spécialistes de l'innovation au Québec a permis de mettre en lumière que la majorité de ces intervenants pensent que la priorité numéro 1 de l'innovation est la commercialisation.

En acceptant le nouveau paradigme par lequel la chaîne de valeur de la relation client n'est pas l'appendice du développement de produits mais une chaîne de valeur en soit, on est en mesure de considérer un rééquilibre des efforts pour augmenter les résultats mesurables sur les marchés.

Dans le paradigme usuel, des vendeurs techniques font des plans et des appels à froid cherchant à contrôler toutes les informations sur leur ordinateur personnel ou dans le réseau interne. Dans le nouveau paradigme, il est admis que personne ne peut contrôler toutes les informations. En conséquence il faut être en mesure d'ouvrir les horizons de manière systématique sur toutes les plate-formes permettant d'accéder aux opportunités.

Dans le paradigme usuel, les entreprises cherchent à développer les marchés locaux puis à sortir des frontières du Québec. Dans le nouveau paradigme le marché local, c'est l'Amérique; c'est en grande partie par là que passent les chaînes de commercialisation et donc l'innovation.

Dans le paradigme usuel, on cherche à conquérir des marchés. Dans le nouveau paradigme on cherche à s'y fondre avec une approche locale et des agents locaux.

Dans le paradigme usuel on ne cherche pas à innover au niveau de la communication. Dans le nouveau paradigme les entreprises cherchent à multiplier les canaux de communication notamment par le partage d'information et le partage de talents engagés de manière ad hoc parce qu'ils connaissent les tenants et aboutissant de la commercialisation sur les marchés locaux.

2.0 Créer des réseaux de confiance à partir de grands réseaux existants
2.1 Les grands réseaux existants
Depuis 5 ans les réseaux sociaux sur le WEB connaissent un essors sans précédent. Nous sommes dans la vague du WEB 2.0. Le WEB sémantique 3.0 pointe déjà. Le CNRC travaille aussi sur des projets de WEB intelligent, le WEB 4.0.

Avec la poussée fulgurante de ces réseaux, on s'aperçoit que les institutions publiques sont encore aux balbutiements des premières expériences en matière de communauté de pratique. Parallèlement, même si les WEB 2.0 n'ont pas une très grande complexité technologique; leur caractère innovant se manifeste surtout de l'adoption populaire de ces réseaux à travers le monde.

Les développements technologiques en matière de réseautage sont portées vers l'adoption de normes de partage d'information comme par exemple, les normes HRXML qui regroupent la plus grande partie des compagnie de dotation de personnel ou encore les API et les code Java OpenSocial mis de l'avant par Google et partagé par Linkedin, Viadeo, MySpace partout dans le monde.

Force est de constater cependant que le développement du commerce international d'entreprise à entreprise dépend non seulement de l'accès Internet mais également et surtout du développement de réseaux de confiance qui peuvent être appuyés par les réseaux sur le WEB mais qui sont mûs par des ententes légales.

2.2 Nouveaux marchés envisageables grâce aux réseaux de confiance sur le WEB

La majorité des robots de cueillette de données WEB qui parcourent l'Internet sont américains et chinois. Ces grands pays commerciaux ont compris que la dynamique du commerce international et de l'innovation est maintenant globale et passe par la cueillet d'information sur les réseaux WEB. Pourquoi pas nous?

En accédant à des bases de données partagées grâce à des normes internationales tous les marchés visés stratégiquement par les gouvernements sont disponibles virtuellement sur de vastes réseaux.

Les outils sont déjà en place mais ne sont pas connus et utilisés dans les processus d'innovation guidés par le secteur public. Il s'agirait maintenant d'accroître la valeur de la chaîne de la relation client en mariant les besoins des entreprises aux spécialistes disponibles sur les marchés visés. Ainsi le développement de réseaux de confiance auprès des agents et clients on accroîtra la valeur de nos processus d'innovation.

3. Les mesures
3.1 Changer de paradigme.
Nos gouvernements s'interrogent constamment sur la manière d'améliorer l'efficacité de nos processus d'innovation. Souvent les acteurs principaux de l'innovation considèrent la vente à l'intérieur des organismes de R&D. Ces emplois sont essentiels mais ne sont plus suffisants.

En changeant notre paradigme, c'est-à-dire en concevant l'innovation comme le résultat de trois chaînes de valeur ayant une importance toute aussi grande les unes que les autres, on serait en mesure de rééquilibrer les efforts d'innovation en accordant une importance accrue au maillage efficace et mesurable auprès de milliers de talents spécialisées ayant des opportunités sur les marchés d'exportation.

Actuellement, la plus grande partie des budgets en infrastructures d'innovation sont accordés aux membres de la chaîne de développement de produits. Ces institutions de développement de produits se sont constituées des forces de ventes internes agissant comme appendice à l'intérieur des institutions; c'est essentiel mais pas suffisant. On devrait rééquilibrer les efforts d'innovation en reconnaissant l'importance de la chaîne de valeur de la relation client comme une chaîne de valeur aussi importante et distincte que celle de la chaîne de développement de produits.

3.2 Une innovation organisationnelle pour mieux innover
La commercialisation est le maillon faible de l'innovation. Il ne faut plus seulement avoir des vendeurs techniques au sein des groupes de développement de produits, il faut aussi des professionnels du marketing dotées d'infrastructures de cueillette de données qui peuvent réaliser les recherches et les plans nécessaires pour maximiser la mise en marché et la diffusion de l'innovation.

Ce qui est novateur ici, c'est l'ouverture vers les grands nombres de candidats disponibles pour la commercialisation partout dans le mode. Il est maintenant possible de créer des réseaux de confiance avec des milliers de personnes disponibles.

L'autre aspect novateur, c'est de propager d'une manière plus évidente la conception que le marché est le tenant et l'aboutissant de l'innovation. À ce titre, les infrastructure de relations clients devraient mériter des investissements en infrastructures adaptées à la réalité de la nouvelle économie. En tant que l'une des trois chaînes de valeur essentielles, la chaîne de valeur de la relation client devrait être considérée comme complémentaire et distincte des deux autres chaînes de valeur.

3.3 S'adapter à des infrastructures et des protocoles de communication existants
Les bénéfices de l'innovation organisationnelle des réseaux de confiance dépasseraient de loin les coûts. L'essentiel des infrastructures de communication sont déjà en place.

Les protocoles de communication sont déjà partagés par des milliers d'entreprises de grande taille.

L'adoption à peu de frais de ces protocoles de communication et leur utilisation pour se relier à des milliers de personnes compétentes rapporteraient bien plus qu'il n'en coûte.

3.4 Accorder une reconnaissance accrue à la chaîne de valeur de la relation client dans les processus d'innovation
Pour y arriver cepandant, il faudra valoriser la relation client en accordant à cette chaîne de valeur une position distincte et complémentaires aux chaines de valeur de l'approvisionnement et du développement de produit.

Il faudra investir dans l'utilisation d'infrastructures de communication partagées, ouvertes sur les talents de ce monde et organisées pour créer des réseaux de confiance mûs par des ententes légales, des buts commerciaux définis et visant des résultats mesurables sur les marchés.

3.5 Maximiser l'utilisation des talents disponibles
Les talents sont maintenant répertoriés sur un grand nombre de réseaux. Le problème en est un d'appariement. Les solutions sont des solutions d'appariement.

Projet de communauté de pratique en réseau

2009-09-20T14:02:00.009-04:00

Projet de communauté de pratique en réseau pour les exportateurs et leur force de vente à l'étranger

Cet article a été rédigé à partir d'un document de travail écrit par Michel Girard "www.rezomichelgirard.com" .

1. Définition

Une communauté de pratique est un groupe évolutif d’individus qui ont en commun une pratique professionnelle ou d'affaires et qui, après avoir fait connaissance, adoptent volontairement un nouveau mode de travail collaboratif leur permettant d’échanger leurs savoirs (apprentissage), de résoudre des problématiques (entraide), et d’améliorer leur pratique professionnelle (innovation) au fil de leur travail quotidien. Cette collaboration est soutenue par les technologies de l’information (principalement Internet) et la communication interpersonnelle y occupe une place prépondérante. (Michel Girard, adapté de E. Wenger)

2. Description de la communauté de pratique en réseau

Les exportateurs qui veulent développer des forces de ventes à l'étranger ont pour défis d'acquérir et de maîtriser rapidement les compétences et les habiletés qui leur assureront un retour sur investissement optimal. Le projet de services aux communautés de pratique en réseau complète les services de formation, de salons commerciaux et d'accompagnement actuels en facilitant l'intégration des pratiques de gestion de forces de ventes à l'étranger d'une manière systématique et en engageant les entreprises dans un processus visant l'augmentation de leur chiffre d'affaires à l'exportation.

Les services aux communautés de pratiques en réseau incluront l'accès à un agora sur le Web facilitant le partage d'information.

Un forum animé facilitera la mise en oeuvre du plan de distribution et la gestion des forces de vente sur les marchés d'exportation et les échanges entre les entreprises exportatrices et leurs partenaires (conseillers à l'exportation, avocats, délégués commerciaux, fiscalistes, investisseurs, traducteurs, conseiller en communication, conseillers culturel, etc.).

Les entreprises seront guidées dans un processus stratégique de développement des canaux de distribution et accompagnées dans leurs projets d'exportation sous la forme de réseaux d'affaires. Les membres des réseaux seront encouragés progressivement à adopter un mode de travail collaboratif.

Un tableau de bord principal informera les membres de l'évolution des projets de développement de marchés et des ventes (agglomérées) des différente grappes (presqu'en temps réel). Ils pourront échanger sur leurs expériences respectives, notamment sur la gestion de leurs forces de ventes sur les marchés étrangers.

3. Objectifs

Appuyer et former les entrepreneurs aux processus d'affaires pour l'acquisition de pratiques d'affaires et les coacher pour améliorer leurs performances de ventes au sein des réseaux d'exportation.

Former et informer les forces de ventes sur les marchés d'exportation.

Développer des grappes d'exportation pour partager les coûts des services d'aide à l'exportation sur les marchés étrangers.

Augmenter les ventes à l'exportation en créant des réseaux de confiance fondés sur des politiques et pratiques communes et sur les principes de responsabilité sociale corporative promus par le gouvernement du Canada et les membres de l'OCDE.

Conseiller et former les dirigeants, employés et partenaires des entreprises et organismes membres du réseau global à l'utilisation des outils collaboratifs Web.

Faciliter les interactions sur les marchés d'exportations.

Diffuser des rapports quantitatifs de performance sans précédent de l'impact de l'aide gouvernementale destinée aux grappes d'exportation.

4. Déroulement du projet

Étape 1 : initier les membres des premières grappes d'exportation à la collaboration en réseau et fournir des informations sur les processus d'affaires, les ressources disponibles.

Étape 2 : implanter le tableau de bord sur le Web pour évaluer les performances de la grappe (nombre de vendeurs recrutés, nombre d'opportunités de requêtes de soumission, nombre de contrats signés, montant global des ventes, montant global des commissions sur ventes, commentaires des participants sur les résultats obtenus.

Étape 3 : promouvoir la création de grappes d'exportation auprès du plus grand nombre possible d'associations d'affaires et d'entrepreneurs et tenir des rencontres régionales d'information et de sensibilisation pour concrétiser la formation de nouvelles grappes d'exportation.

Étape 4 :animer les échanges et appuyer les processus d'affaires pour susciter l'attention, l'intérêt, le désir et l'action des forces de ventes externes et des acheteurs potentiels, générer des opportunités de requêtes de soumission et les convertir en ventes.

Étape 5 : former les entrepreneurs et les animateurs de réseaux sur les démarches à suivre, les commentaires des entreprises et les leçons apprises, que ce soit les bonnes pratiques à retenir ou les pièges à éviter).

Étape 6 : évaluer les résultats des plans de communication des communautés de pratique en réseau et ajuster la stratégie.

Ces étapes se répèteront au rythme de la création de grappes d'exportation et de l'adhésion des exportateurs au communautés de pratiques en réseau.

Programme pour les partenaires de marchés

2009-08-08T13:32:00.009-04:00

Connaissez-vous une ou des entreprises qui désireraient tester le marché des agents commerciaux en Amérique?
Seriez-vous intéressés à vous joindre à d'autres membres pour partager les frais fixes de réseau?
Cet article présente les grandes lignes d'un programme de partenariat conçu pour bénéficier aux membres participants et au regroupement.
Cette opportunité est ouverte à tout membre, sur quelque continent que ce soit, qui a un client intéressé à tester le marché en Amérique.

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Affiliés Industriels annonce son nouveau programme de partenariat

En générant 10 tests de marché avec des entreprises qui s'engageraient au plan annuel, le programme pourrait générer 36 400$ en commission.
Buts
Le programme de partenariat vise à incuber un centre de gestion de forces de ventes externes pour qu'il soit pris en charge par le regroupement. Dans cette perspective nous visons 4 buts:

Aider au recrutement et à la gestion d'agents commerciaux pour des entreprises intéressées à développer les marchés en Amérique;
Partager les informations sur les candidats et les statistiques du regroupement;
Développer graduellement la base de clients du partenaire de manière à incuber sa propre base de données de candidats aux postes d'agents commerciaux;
Accroître les services de rapports de transactions pour chacun des partenaires de canal.

Une progression de services allant du test de marché au plan annuel
L'implantation du programme de partenariat repose sur une progression de services de recrutement et de gestion de force de ventes externes aux entreprises clientes.
Au début, nous recrutons des entreprises intéressées à réaliser un test de marché. Par la suite, si les résultats sont concluant pour l'entreprise, elle peut s'engager dans un plan annuel de recrutement d'agents.
Au préalable cependant, l'entreprise doit pouvoir :

Présenter une offre intéressante pour les agents commerciaux référents des opportunités;
Offrir des produits avec des avantages compétitifs;
Établir le profil des candidats sur ses marchés verticaux.

Les tests de marché proposés aux entreprises consistent à 100 ou 200 candidats profilés dans différents marchés verticaux ciblés par l'entreprise. Bien entendu, plus le nombre de candidats contactés est élevé, plus les chances de recruter des candidats de qualité sont élevées.
Lorsqu'elle établit des conditions de recrutement attrayantes, l'entreprise peut espérer un taux de réponse de 25% et un taux de succès de 5%. Si les conditions sont propices, le test de marché devrait ainsi permet de recruter de 5 à 10 agents commerciaux qui convaincrons le directeur des ventes qu'ils ont accès à des opportunités de requêtes de soumission. En calculant un taux de conversion de 20% une entreprise pourrait espérer recueillir de 1 à 2 contrats avec un test de marché en recrutant de 5 à 10 agents commerciaux.
Par la suite, le plan annuel vise typiquement le recrutement de 50 agents commerciaux par entreprise. Le retour sur investissement de l'entreprise dépend du nombre d'agents, du nombre d'opportunités de requêtes de soumission et de son taux de conversion des requêtes de soumission en ventes. Nous estimons que les entreprises peuvent couvrir entièrement les coûts de réseau dès les premiers contrats si ce n'est dès le premier contrat.
Des outils de recrutement de classe mondiale
Le service aux entreprises est fondé sur l'implantation d'un système de gestion de talent de classe mondiale et sur l'accès à des bases de données constituées de près de 70 millions de candidats en Amérique (Canada, États-Unis, Mexique) répartis en plus de 50 industries et 325 métiers.
Avantages de notre partenariat
Partage des frais fixes d'opération des réseaux;

Normalement employé par de grande société, ce système est employé pour servir des grappes d'exportation composées de PME, ce qui permet de réduire les coûts fixes individuels de 80%.

Ces coût fixes de 20% peuvent être subdivisés au sein d'un groupe de
consultants qui ont chacun une entreprise intéressée; les coûts de réseau sont largement dépassé dès le premier test de marché qui rapporte plus de 400$ au partenaire référent;

Les systèmes de recrutement permettent de gérer efficacement un grand nombre candidats
Les agents externes s'engagent parce qu'ils

Ont les contacts pour générer des opportunités de requêtes de soumission;

Détiennent une expertise tacite en matière de prospection que ne détiennent pas les représentants techniques qui n'ont pas encore les contacts clients.

Les entreprises et propriétaires de droits engagent les agents externes parce qu'ils jugent que les candidats aux postes d'agents externes détiennent:
l'expertise, les connaissances requises pour expliquer les produits

les contacts requis pour trouver des opportunités de requêtes de soumission.

Deux questions fondamentales concernant ce programme de partenariat

Connaissez-vous une entreprise qui désireraient faire un test de marché pour recruter des agents commerciaux en Amérique?
Êtes-vous intéressés à vous joindre à d'autres consultants pour partager les frais fixes de réseau?

Si oui, contactez-moi pour recevoir des informations plus détaillées sur le programme de partenariat et pour planifier une rencontre de groupe.
Contact: Pierre Dumas, pierre.dumas@affiliesindustriels.net Tél: 450 689-6688

Du marketing d'affiliés d'été

2009-07-26T20:54:00.009-04:00

Note aux lecteurs: Ces histoires sont fictives mais les ressemblances avec des organisations connues sont voulues

Lundi matin

Téléphone: Dring-Dring, Dring-Dring

Laurent, préposé au service à la clientèle chez Bonnjoor Kwabec: Bonnjoor Kwabec, Good Morning! How can I help you today?

John-Edward: Hello? Bonnjoor Kwabec?

Laurent: Yes sir. What can we do for you today?

John-Edward: Well... we're from Dallas, Texas. Me and my wife Karen were thinkin to do somethin special this comin Friday.
Do you have horseback rides in Kwabec?

Laurent: Sure Sir! There is several travel packages with horseback ride going from 100$ ride up to 10 000$ unforgetable week end.

Après 10 minutes d'explications

John-Edward: Great! We'll take the 10 000$ package.

Laurent: Ok sir, do you want me to take the credit card information or do you want to enter your information on the WEB?
I can enter the information now or you will have two hours to enter your information and keep your reservation
I will ask for the credit card autorisation and send you all information by email.
What is the information on your credit card

John-Edward: John E Cash ....Master Card number..... Full address is... Telephone number is....email address is...

Laurent: Ok sir, your payment and your reservation have been approved. You will receive an email shortly with all the information for your horseback ride travel package.
You will have to be at "Randonnées Inoubliables" in Gaspé this coming Friday at 10 AM. Don't forget to bring the same credit card to complete payment with "Randonnées Inoubliables"

John-Edward:Ok, Great! Thanks Lawrence. Bye

Au même moment, "Randonnées Inoubliables" reçoivent un courriel avec la confirmation de la réservation.
Ils reçoivent aussi un autre courriel avec une facture de 1 200$ représentant la commission de 12% pour le service de référencement.
Le lendemain, c'est la fin de mois; "Randonnées inoubliables" envoie un chèque de 12 000$ à Bonnjoor Kwabec représentant les commissions sur référencement de 10 couples du Midwest et du sud Des États-Unis qui ont voulu faire une randonnée inoubliable.
Le vendredi suivant, John E Cash et sa Karen se présentent à Gaspé.
Ils complètent le paiement directement auprès de "Randonnées Inoubliables" et se lancent dans une une randonnée à cheval qu'ils n'oublieront jamais.

Pendant ce temps....

Vendredi matin ...
Téléphone Dring-Drang, Dring-Drang

Josée-Anne: Allô? Est-ce que je suis à la Marina Dulac?

Diane Dulac: Oui madame, vous êtes bien à la Marina Dulac. Nous sommes là pour vous servir depuis 40 ans. Est-ce que je peux vous aider?

Josée-Anne: Un instant madame.... Robert!! .... Robert!! ....J'ai rejoint la Marina Dulac. Approche toi du téléphone; je veux être certaine que le forfait va faire ton affaire.

Josée-Anne: Oh! Excusez-moi. C'est Robert, mon mari. Y-est jamais là quand y faut. Bon.. Excusez encore. Louez-vous des bateaux?

Diane Dulac: Quelle sorte de bateau vous voulez louer?

Josée-Anne: Bien , je pensais louer un bateau ponton avec un toit-tente pour coucher à la belle étoile avec mon mari en fin de semaine prochaine.
Hein Robert? En fin de semaine? Oui c'est ça en fin de semaine.

Diane Dulac: Un instant, laissez-moi vérifier. Je place votre appel en attente et je vous reviens tout de suite
450-clu bato Allô? C'est Karinne chez Club-Bateaux?

Karinne chez Club Bateaux: Bonjour Diane comment ça va?

Diane Dulac: Et bien J'ai madame Josée-Anne qui se cherche un ponton avec toit tente pour la journée et la nuit de samedi. En as-tu un de libre?

Karinne chez Club Bateaux: Oui pas de problème, envoie-la moi!!

Diane Dulac: ok merci bye ...
Allô Josée-Anne? C'est Diane. Je m'excuse du petit délai. Oui, y-a pas de problème. On en a un pour vous. On est affilié depuis trois ans à Club-Bateaux à l'autre bout du lac. Donnez moi votre nom, votre adresse courriel et votre numéro de téléphone.

Josée-Anne: C'est combien?

Diane Dulac: C'est à peut près 500$ par jour mais ça dépend du forfait que vous prenez. Donnez-moi vos informations et on va vous contacter immédiatement

Josée-Anne: D'accord. Mon nom c'est Josée-Anne Pelé. Mon courriel c'est japele@leau.com mon numéro de téléphone c'est :450-DEL-OSVP

Diane Dulac: Ok madame Pelé. j'envoie l'information tout de suite et on vous appelle.

Diane envoie un courriel à Karinne chez Club Bateaux. Location: Josée-Anne Pelé. japele@leau.com :450-DEL-OSVP
Karinne chez Club Bateaux reçoit le courriel et appelle Josée-A Pelé et lui explique comment la location fonctionne
Karine collecte un dépôt par carte de crédit et prépare le bateau pour le lendemain
Samedi matin Josée A Pelé et son mari Robert se présentent chez Club-Bateaux. Paient pour leur forfait et partent heureux sur le Lac.
Karinne chez Club Bateaux confirme le montant de la vente à Diane Dulac par courriel, comme ils le font depuis 3 ans.
À la fin du mois Diane envoie avec plaisir une facture de 400$ à Karinne pour couvrir sa commission de référencement pour 8 locations de bateaux.
Karinne chez Club Bateaux paie avec plaisir la Marina Dulac parce qu'elle a généré 4000$ de ventes avec des clients qu'elle n'aurait jamais eu sans son programme d'affiliation.

8 leçons à tirer de ces histoires

1. Le marketing d'affiliés est constitué d'une approche d'affaires et de technologies permettant de développer et gérer des réseaux d'agents référant des opportunités de ventes.

Il permet à des membres inscrits de référer des clients pour l'achat de produits ou services et de créditer leur organisation pour des commissions fondées sur les performances;
Les affiliés transmettent des prospects en échange d'une commission sur les ventes ou d'une action de qualification;
Une fois que le prospect est envoyé au marchand, c'est le marchand qui conclut la vente;
Les marchands acquièrent ainsi de nouveaux clients et paient les affiliés uniquement quand une vente ou une activité de qualification est complétée.

C’est une méthode très efficace puisqu'elle permet aux marchands de rejoindre des marchés étendus sans trop de risques, ne payant que peu de frais fixes de marketing et de vente comme par exemple, la location de bureaux et le paiement de salaires au personnel sur place.

2. L'exemple de la Marina Dulac est un système simple de marketing d'affiliés qui a été vécu et qui a fait ses preuves.

3. L'exemple de Bonnjoor Kwabec est une histoire fictive et évidemment inspiré de Bonjour Québec, le plus grand succès québécois opérant sous les principes du marketing d'affiliés.

D'une manière plus rigoureuse que ces deux fictions, j'invite les lecteurs à
lire une présentation préparée en 2006 en vue de la conférence des
Nations Unies sur le commerce et le développement. Cette présentation décrit
bien le succès de BonjourQuébec.com http://www.unctadxi.org/sections/SITE/etourism/docs/Quebec.pdf

À la page http://www.unctadxi.org/templates/Page____473.aspx vous
pouvez avoir des informations à propos de la Conférence des Nations Unies
sur le commerce et le développement .

J'invite également le lecteur à lire les mises en garde présentée sur le site de BonjourQuébec.com qui montrent bien que BonjourQuebec.com n'est pas le marchand ni même un intermédiaire entre le marchand et le client. Bonjour Québec opère sous les principes du marketing d'affiliés.

4. BonjourQuébec est une initiative publique privée à succès de marketing d'affiliés qui n'aurait pas pu voir le jour autrement.

5. Bonjour Québec est une preuve que la méthode du marketing d'affiliés peut connaître du succès

6. BonjourQuébec.com est également une preuve que les gouvernements peuvent effectivement travailler avec des entreprises privées de télécommunication pour aider les entreprises québécoises à accéder aux marchés par l'entremise d'agents référents.

7. L'approche est rentable et peut atteindre différents niveaux d'automatisation allant des plus élémentaires aux plus sophistiqués avec des hyperliens traçables.

8. BonjourQuébec.com s'avère plus rentable que les approches utilisées traditionnellement avant son implantation. Ce serait une mauvaise décision d'affaires et financière que de négliger cette approche.

Bon été!

Les forces vives en réseaux ouverts

2009-07-09T12:39:00.011-04:00

En juillet 2009, je rencontrais un directeur pour la vente d'équipement industriel. Je lui ai présenté l'opportunité de développer des réseaux de vendeurs externes pour la vente d'équipement en Nouvelle Angleterre. Il m'a répondu qu'il avait déjà eu du succès avec une méthode de vente semblable alors qu'il travaillait dans un autre secteur industriel.

Parallèlement et paradoxalement la même semaine, un intervenant influent du secteur gouvernemental me disait que les stratégies gouvernementales de développement économique n'incluaient pas l'utilisation systémtique des réseaux provenant du secteur privé. Pourtant, les preuves de l'utilisation d'agents commerciaux ou celle de l'utilisation du marketing d'affiliés, n'ont pas à être faîtes: ces preuves sont déjà sur le marché. Cette réalité semble être la maifestation d'un double language: celui de l'apologie du secteur privé comme outil de développement économique et celui du contrôle des informations et du développement sous un même toît.

En fait, on le sait, l'utilisation d'agents commerciaux est courante dans le secteur manufacturier. La seule différence avec l'offre proposée au manufacturier est que nous développons des outils de gestion d'agents référents fondés sur l'ensemble des réseaux disponibles.

Certains gouvernements et dirigeants ont déjà vu les avantages des réseaux d'affiliés et pas les moindre. Barak Obama lui-même doit une partie des succès financier de sa campagne à la présidence aux avantages des réseaux d'affiliés. L'état de New york utilise le secteur privé pour développe ses affaires dasn 12 pays. Le gouvernement de la Grande Bretagne a institué une commission pour étudier les avantages de la nouvelles économie sur les services des institution publiques. (Lire l'article "Des communautés de pratiques qui procurent des avantages stratégiques. ")

Les décideurs du secteur privé comme ceux que j'ai rencontré cette semaine ou encore les dirigeants du secteur public doivent donc d'abord décider s'ils veulent développer des ventes en développant des forces de ventes externes.

En principe, tout le monde devrait être d'accord pour dire que le but principal de nos actions économiques est de générer des bénéfices. On devrait donc tendre à réduire les activités qui ne contribuent pas efficacement à la réalisation de bénéfices et augmenter les activités qui accroissent les bénéfices. Nous recevons des indications que plusieurs intervenants reconnaissent le besoin d'adapter nos formes de commercialisation.

Dans une période où les gouvernements empruntent pour stimuler l'économie, on constate de plus en plus de commentaires démontrant la nécessité de changer de paradigme.
Les consultants du secteur privé le manifeste dans leurs articles en ces pages;
Les stratégies gouvernementales parlent d'urgence, innovation, innovation organisationnelle, exportation et de mobilisation;
Un sondage récent montre qu'un groupe significatif de conseillers en matière de technologies et d'accompagnement aux PME au Québec identifie que les priorités d'intervention auprès des PME doivent être (dans l'ordre), la Commercialisation, Propriété intellectuelle, Stratégie d’affaires, Marketing, Financement, Gestion de l’innovation. Composé majoritairement d'intervenant du secteur public, une forte majorité de ce groupe croit à la valeur ajoutée apportée par l’intégration des consultants privés pour l'accompagnement des entreprises;
Un rapport de la banque mondiale montrant que les performances des agences gouvernementales de l'OCDE sont moins grandes que celle de l'Asie et du l'Europe de l'est, suggère d'orienter les activité de développement avec le secteur privé. Lire 100$ pour 1$ investi.

Favoriser la collaboration entre les forces vivent pourrait engendrer des résultats 5 fois supérieurs à ceux des agences de promotion des affaires des pays de l'OCDE. Ou encore, vu d'une autre manière, en performant 5 fois moins que prévus, nous aurions des résultats semblables à ceux des pays de l'OCDE en matière de promotion des affaires.

En Angleterre, un nouveau comité "The Power of Information Taskforce" a été mandaté pour identifier les bénéfices économiques et sociaux qui peuvent être réalisé par un meilleur usage des informations du gouvernement britannique. Parmi les recommandations de ce comité, on retrouve les suggestions:

De se doter de la capacité de travailler avec les innovateurs tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation ;

D'améliorer les moyens que le gouvernement utilise pour consulter le public ;

De se doter des capacités qu'offrent les technologies numériques ;

D'ouvrir les sites WEB et plateformes gouvernementaux pour développer et innover encore plus;

De se doter des outils permettant de ne pas manquer les opportunités offertes par les expertises disponibles ;

D'éviter la duplication des efforts d'unités semblables qui visent les mêmes buts ;

D'implanter les outils qui sont déjà disponibles sur Internet notamment pour l'édition collective .

Devant cette convergence, il serait temps de considérer à diversifier la boîte à outils et d'aider à organiser les forces vives par un heureux mélange du secteur public et du secteur privé. Ces forces vives sont là, disponibles:

Comme près de 80% des acquisition de technologies innovantes se feraient par l'achat provenant de fournisseurs étrangers, je ne serais pas surpris que les gouvernements étrangers, soient les premiers à reconnaitre les bénéfices que représentent les collections de talents qui sont en ces pages sur les réseaux Internet. Il faudrait mettre en oeuvre une stratégie commerciale pour orienter positivement ces talents vers la génération de ventes.

Globalement, on ne peut plus prétendre que l'approche des réseaux est nouvelle et qu'elle doit faire ses preuves. Nous sommes à décider si on veut diversifier nos outils de commercialisation en utilisant des forces de ventes externes.

Compte tenu des sommes investies dans les outils de commercialisation des dernières années, et compte tenu des difficultés économiques, on arguera qu'il n'y a pas d'argent de disponible. Mais quand on considère l'ensemble des sommes investies dans les institutions ayant des forces de ventes ou des forces promotionnelles payés à salaire, il serait stratégiquement judicieux d'ajouter des montants relativement peu élevés pour le réseautage ouvert avec des agents commerciaux, qu'ils soient du secteur public ou privé, d'ici ou ailleurs.

Ainsi, la décision ne serait pas budgétaire mais stratégique. Il s'agit d'une décision sur la nature des produits et services offerts et sur les moyens technologiques employés pour générer des ventes.

Cette décision stratégique devrait se fonder sur l'investissement en vente plutôt que sur les coupures auprès des forces existantes. Cette approche contribuerait à réduire l'insécurité des organismes qui ne sont pas certains de leur avenir mais en même temps à orienter les activités vers la génération de revenus hors Québec.

Annonce de la phase pré-alpha de l'OMS

2009-07-02T11:42:00.007-04:00

Affiliés Industriels annonce la lancement de la phase pré-alpha du système de gestion des opportunités. www.industrialaffiliates.net/oms/ .

Ce système a été conçu pour rencontrer les objectifs de commercialisation, d'innovation et d'exportation des membres de l'entreprise étendue. Le système est donc disponible pour les organismes de promotion des affaires.

Fondé sur les principes du marketing d'affiliés le système de gestion des opportunités appuie les règles fondamentales pour la commercialisation de services, solutions, procédés ou produits innovants.

C’est une méthode très efficace puisqu'elle permet de rejoindre des marchés étendus sans trop de risques, ne payant que peu de frais fixes de vente.

Le système de gestion des opportunité innove en soit en appliquant les principes du marketing d'affiliés dans le commerce d'entreprise à entreprise (B2B) pour des produits ayant de longs cycles de ventes. L'approche peut être utilisée sur les marchés nationaux et les marchés d'exportation. Caractéristiques des grappes de commercialisation.

Pour comprendre globalement, les grappes de commercialisation et l'OMS soulignons les points suivants:

Opère dans le domaine de la gestion de force de vente externe, visant la gestion de 1000 vendeurs externes pour 20 entreprises spécifiques;
Repose sur la constitution de base de données de candidats aux postes de vendeurs externes à partir de banques de 70 millions de candidats, permettant aux entreprises de sélectionner et engager des agents hautement spécialisés, catégorisés dans 54 industries et 326 métiers dans plus de 50 pays;
Met en oeuvre des stratégies « push » fondées sur des commissions de ventes: les vendeurs externes s'engagent parce qu'ils pensent qu'il vont faire de l'argent;
Les entreprises engagent des agents externes parce qu'ils ont été convaincus qu'ils connaissent les acheteurs potentiels qui ont besoin du produit, qui ont l'autorité d'acheter, qui connaissent le calendrier, et qui ont l'argent pour acheter le produit;
Au delà de la transmission de pistes, vise la transmission d'opportunités de requêtes de soumission ce qui implique l'engagement de personnel très compétent;
Travaille en collaboration étroite avec les vendeurs techniques des entreprises:
Développement d'une relation de confiance durable fondé sur des contrats
entre des entreprises et leurs vendeurs externes qui inclut l'engagement de
suivi systématique des faits matériels de chaque processus de ventes;
Relations de formation, d'information et des communications fréquentes entre
les entreprises et les vendeurs-externes;
Mise en oeuvre un cadre stratégique, un ensemble de politiques et des
pratiques communes de gestion et un suivi systématique et permanent du processus
de ventes entre les entreprises et les vendeurs externes;
Repose sur des ententes de confidentialité et de non compétition entre le
fournisseur et le vendeur externe;
Offre des services de gestion de force de vente rentable pour les entreprises;
Vise son financement à 100% par les entreprises en moins de 18 mois;
Mesure ses performances grâce aux contrats de commission des vendeurs externes.

La compétence distinctive fondamentale de la grappe de commercialisation est de développer et gérer des services auprès d'un grand nombre de vendeurs-externes qui sont engagés en fonction de compétences très spécialisées choisies pour rencontrer les besoins des entreprises. À notre connaissance, aucune organisation offre du support au développement et la gestion systématique de forces de ventes externes: en gros, les 3 employés de soutien d'une grappe devraient gérer certaines relations d'affaires avec 1000 vendeurs externes dans le but de générer 400 ventes annuellement.

Les besoins du marché

Complémentarité aux besoins des entreprises:

Permet aux PME de résoudre des problèmes de développement de nouveaux marchés;
Les coûts de stockage et d'acquisition d'expertises des distributeurs;
Faible rentabilité de la prospection à froid sur les nouveaux marchés;
Le faible retour sur investissement des salons commerciaux pour les PME;
Les faibles performances des services de transmission d'appels d'offres pour les PME;
Les besoins d'avoir une force de vente informée et formée;
Intégrer la commercialisation aux processus d'innovation;
Le manque de ressources des PME pour engager des directeurs de ventes-marketing capables de compenser pour les difficultés de développement de marchés à l'exportation.

Les grappes de commercialisation sont tournées sur les marchés pour obtenir des résultats mesurables en dollars et vise leur autofinancement à 100% grâce aux performances de ventes réalisées par ses membres; comme un département de ventes le fait.

Buts et objectifs de la grappe de commercialisation

1. Aider les entreprises à recruter un grand nombre de vendeurs externes

Objectif pour chaque entreprise:

Pré sélectionner graduellement 1 000 candidats;
Recevoir l'intérêt de 250 candidats aux postes de vendeurs externes;
Réaliser des engagements avec 50 vendeurs externes;

2. Générer des opportunités de requête de soumission

Objectifs pour chaque offre d'entreprise:

Recevoir 2 opportunités de requêtes de soumission par vendeur externe;
Recevoir 100 opportunités de requête de soumission avec 50 vendeurs externes;
Convertir les ORS en ventes selon un taux identique à celui réalisé par le passé

3. Impacts économiques visés

Augmentation

des ventes,
du nombre d'entreprises consolidant leurs marchés
du nombre d'entreprises diversifiant leurs marchés

4. Impacts ultimes visés

Rayonnement des entreprises sur les marchés stratégiques visés

Efficacité

Le processus est efficace parce que :

Les systèmes de recrutement permettent de gérer efficacement un grand nombre candidats partout en Amérique;
Les ORS transmises par les vendeurs externes sauvent du temps précieux de prospection pour les vendeurs techniques payés à salaire;
Les vendeurs externes ne sont payés que sur performance de vente ou de qualification;
Les vendeurs externes s'engagent parce qu'ils
Pensent avoir les contacts requis pour générer des opportunités de requêtes
de soumission;
Détiennent une expertise tacite en matière de prospection que ne détiennent
pas les représentants techniques qui n'ont pas encore les contacts clients
Les dirigeants d'entreprises engagent les vendeurs externes parce qu'ils jugent que les candidats aux postes de vendeurs externes détiennent l'expertise, les connaissances requises pour expliquer les produitsles contacts requis pour trouver des opportunités de requêtes de soumission.

Services de gestion des opportunités

Les services de gestion des opportunités systématisent les échanges d'information entre les fournisseurs et un grand nombre de vendeurs externes sur les marchés. Les services de gestion des opportunités incluent:

La gestion informatique des comptes des membres;
La licence d'utilisation des systèmes par les membres incluant l'adhésion aux licences, politiques et pratiques communes aux membres des réseaux;
L'affichage bilingue (anglais/français) des descriptions de produits, avantages compétitifs et bénéfices économiques pour les vendeurs et clients;
La possibilité pour les vendeurs externes divulguer des ORS;
La possibilité pour l'entreprise de refuser ou accepter et réserver les ORS;
La transmission des faits matériels avec les vendeurs externes
En attente de traitement
Contact initial réalisé
Acceptée
Refusée
Soumission transmise
Ordre de Contrat
Mise à jour des notes
Annulée
Livrée
% de montant payé à date par le client
Commission à payer
Transaction terminée;
La transmission de rapports de développement de marché en temps réel;
La transmission des commissions payées aux vendeurs externes.

Avantages des services de gestion de force de vente externe

Réduit les coûts de force de vente payé à salaire;
Complète les canaux de distribution existants;
Facilite la mise en marché des services spécialisés de manière rentable;
Génère des opportunités de requête de soumission que les entreprises pourraient difficilement relever efficacement autrement par des vendeurs payés à salaire;
Augmente les ventes sur de nouveaux marchés géographiques ;
Les coûts du programme peuvent parfois être couverts dès la première vente;
Surmonte les problèmes de distribution sur les marchés hors Canada;
Rapports quantitatifs de performance.

Pour offrir les services, participer ou utiliser le système de gestion des opportunités, SVP contactez Pierre Dumas tel: 877-789-6688

http://www.affiliesindustriels.net/

Économies annuelles de plus de 57 000$

2009-07-01T19:51:00.024-04:00

L'appropriation de l'innovation par les entreprises est l'un des principaux défis à relever de nos économies.

Nos priorités doivent porter non pas seulement sur la R&D mais aussi sur la diffusion des technologies, procédés, solutions et produits innovants.

Notre approche est innovante parce qu'elle permet des bénéfices sous forme de réductions de coûts et d'augmentation des ventes. L'article qui suit porte sur les réductions de coûts générées par les grappes de commercialisation.

Des économies annuelles de plus de 57 000$

Une grappe de commercialisation vise typiquement le recrutement de 50 vendeurs, l'identification de 100 opportunités de requêtes de soumission. Elle permet également de performer en économisant plus de 57 680$ en dépenses qui seraient normalement nécessaires pour obtenir des résultats équivalents.

Ayant un coût annuel de 840$, nous estimons que le système de suivi des opportunités procure des économies de près de 4 920$ .

Ayant des coûts de 10 000$ répartis sur 12 mois, nous estimons que le système de suivi des talents procure des économies de 52 760$.

Voici comment nous en venons à cette évaluation

Le système de suivi des opportunités

Le système de gestion des opportunité permet de:

Enregistrer la souscriptions des membres aux politiques et pratiques communes;
Inscrire les vendeurs externes;
Recevoir et enregistrer systématiquement les opportunités de requête de soumission (ORS) de la part des vendeurs externes à l'étranger;
Mettre en attente les ORS jusqu'à ce qu'elles soient validées et acceptées par l'entreprise;
Communiquer tous les faits matériels du processus de vente jusqu'au paiement des commissions;
Rapporter les différentes étapes du processus à qui de droit.

Coûts comparatifs:

Tenir alertes ses vendeurs externes

Pourmaintenir sa force de vente alerte, l'entreprise doit

Générer la confiance auprès des vendeurs en ayant des politiques et des pratiques communes;
Un suivi systématique en 12 points des faits matériels sur les opportunités de requêtes de soumission pour 50 vendeurs externes, 200 possibilités, 100 opportunités de requêtes de soumission et 20 contrats
Faire suivre les informations Coordonner les communications entre les 50 vendeurs externes, les vendeurs techniques à l'interne et le directeur des ventes;

Total: plus de 960 courriels

Temps estimé 240 heures (15 minutes)

Coût comparatif: 4 800$

Préparer des rapports d'activités aux directeurs de ventes et au directeur général.

À chaque mois, informer le directeur de ventes sur les activités du réseau de vendeurs externes:

nombre de candidats contactés
nombre de candidats intéressés au poste de vendeurs externes
nombre de vendeurs externes recrutés;
nombre d'opportunités de requêtes de soumission (ORS);
nombre d'ORS validées et acceptées;
nombre d'engagements de vendeurs externes;
nombre de contrats conclus dans le canal de distribution
montant global des ventes encaissées;
montant global des commissions sur ventes.

Temps estimé: 48 heures (4 heures par mois pendant 12 mois)

Coût comparatif: 960$

Le système de suivi des talents SST

Le système de suivi des talents permet de

D'être branché sur des banques de données dans plus de 50 pays;
Rejoindre de manière active et efficacement plus de 1000 candidats par entreprise;
Filtrer ceux qui désirent s'engager comme vendeur externe tout en étant compétent et en ayant de réelles opportunités de requêtes de soumission
Rejoindre de manière passive des milliers de candidats classés selon les même industries que le système de suivi des opportunités;
Gérer les communication avec ces candidats;
Regrouper les candidats par entreprise;
Réaliser un suivi sur leurs contrats d'emplois.

Coûts comparatifs:

Coût d'accès aux bases de données en Amérique

Le recrutement des vendeurs externes se fait sur une période de 12 mois.
Il y a 4 forfaits pour accéder aux banques de données en Amérique sont de 2 200$, 5 300$, 8 400$, 13 000$ pour 1,3,6, 12 mois
Individuellement une entreprise n'aurait pas les moyens de se payer les services de bases de données pour 12 mois.
Les coûts mensuels des forfaits à 3, 6 et 12 mois sont de 1767$. 1 400$, 1 083$

Si 5 entreprises se regroupaient et achetaient 2 fois des services de 6 mois en se partageant la facture, il leur en coûterait 3 360$ par entreprise

En travaillant avec Affiliés Industriels les coûts affectés à l'accès aux bases de données sont de 650$ par entreprise.

Coût comparatif: 3 360$

Contacter et filtrer les candidats

Si chaque entreprise veut engager 50 vendeurs, elle doit contacter 20 candidats par semaine durant 50 semaines et filtrer 250 candidats intéressés.

Temps estimé: (500 heures)

Coût comparatif: 10 000$

Temps sauvé en appels à froid

Devant le problème de trouver un distributeur qui est intéressés de vendre ces produits, services, solutions spécialisés, le fournisseur assigne des vendeurs techniques pour faire de la prospection par des appels téléphoniques sur des nouveaux marchés, des salons et des missions commerciales. Par exemple, typiquement, un vendeur technique pourrait passer près 20 heures par semaine pour prospecter et réaliser une veille en ne récoltant que 6 prospects par semaine, 15 requêtes de soumission par an et 5 contrats d'équipements spécialisés sur des nouveaux marchés. Avec une contribution marginale de 50%, ce mode de prospection ne génère que 125 000$ pour des équipement de 50 000$ et coûte près de 32 400$ si on y inclut la participation à un salon commercial. La rentabilité de cette approche n'est pas suffisante.

Le modèle d'affaire même d'Affiliés Industriels permet de sauver des dizaines de milliers de dollars en appels à froid

Temps estimé: 1 000 heures

Coût comparatif : 20 000$

Ressources et temps du directeur Marketing/Vente

Hormis la possibilité d'afficher un site Internet, les PME ont souvent peu de ressources financières pour:

Engager un directeur marketing et vente à temps plein ayant la capacité de compenser pour l'inefficacité de la chaîne de distribution traditionnelle sur les marchés d'exportation;

Implanter les activités promotionnelles qui poussent les produits à travers des représentants payés à salaires
Dépenser dans les médias traditionnels (comme les magazines et les salons commerciaux) pour bâtir, année après année, une reconnaissance auprès de clients répartis sur de vastes territoires géographiques.

Comme les vendeurs externes établis sur les marchés d'exportation ne créent pas la demande pour les produits et services mais répondent à la demande, il faut accorder des efforts pour définir clairement la stratégie produits, services, technologies, clientèles sur les territoires visés et fournir un environnement marketing facilitant l'identification des opportunités sur les marchés et territoires visés, générant la confiance chez les affiliés et l’attention aux produits et services, l’intérêt, le désir et l’action (AIDA) de la part des acheteurs potentiels sur les nouveaux marchés.

Temps estimé du directeur de marketing/vente pour des activités de marketing 14 heures par semaine

Temps estimé du directeur marketing/vente avec support externe 7 heures

Économie en temps: 7 heures par semaine

Temps sauvé: 350 heures par an à 30$/hrs

Coût comparatif: 10 500$

Entretenir des relations avec les 250 personnes spécialisées et intéressés

Il est souvent reconnu que 80% des pistes (leads) dans les salons commerciaux ne font pas l'objet de suivis.

Le système de suivi des talents (SST) permet de recevoir des candidatures en étant branché sur un réseau de 100 millions de chercheurs d'emplois catégorisés. Le SST est un filtre branché sur le monde qui permet de recevoir et filtrer des candidats non sollicités qui ont accès à des opportunités de requêtes de soumission.

La licence annuelle du SST coûte 39 000$

La gestion du SST coûte 58 000$

Si 5 compagnies se partageaient ces 97 000$ il leur en couterait chacune 19 400$.

Avec Affiliés Industriels nous partageons ces frais en 20 parce que nous pouvons adopter des procédés avec ces coûts qui amèneront 20 entreprises à performer.

Coût comparatif: 19 400$

Globalement

Les systèmes OMS et SST d'Affiliés Industriels sont des innovations organisationnelles et des innovations de procédés permettant de réduire les coûts: ils permettent de performer en économisant plus de 57 680$ en dépenses qui seraient normalement nécessaires pour obtenir des résultats équivalents.

Voici les deux tableaux sommaires représentant les réductions de coûts générées par l'utilisation de l'OMS et du SST

Un porte-feuille d'outils complémentaires pour l'exportation

2009-06-08T22:07:00.005-04:00

La connectivité d'entreprise à entreprise réfère à un nombre d'agents potentiels) communiquant dans une transaction. Plusieurs options de connectivité sont possibles; qu'il s'agisse de modèles de 1 acheteur ou vendeur, plusieurs acheteurs ou vendeurs ou de modèles catégorisant selon l'intention première d'un acheteur, d'un vendeur. Dans l'article de Cullen et Webster (2007), on décrit la connectivité B2B en 9 catégories. Ces catégories sont très utiles pour distinguer différentes formes de commerce électronique d'entreprise à entreprise.

Dans notre premier article, nous avons décrit le marketing d'affiliés. Dans ce modèle, l'entreprise peut être considérée comme un acheteur de services de la part de plusieurs agents payés sous performances dont le rôle principal est de transmettre des opportunités de transaction. Nous avons aussi décrit le marketing d'affiliés dans le contexte des grappes d'exportation, des organisations opérant sur un mode coopératif. Une grappe d'exportation est une sorte de mariage de raison qui permet aux fournisseurs et leurs agents de réaliser des ventes à partir d'un même point sur le WEB.

Nous avons été confronté plusieurs fois à l'opinion d'interlocuteurs qui, voyant dans le marketing d'affiliés une relation d'achat, de vente et d'intermédiaire, n'y voyait que du pareil au même avec une autre relation d'achat, de vente et d'intermédiaires. Selon nous la question de l'intention première du marché B2B est primordiale pour différentier un modèle B2B d'un autre.

Les catégories de commerce B2B aident à comprendre le positionnement du commerce collaboratif des grappes d'exportation. Dans l'article de Culen et Webster (2007), on décrit la connectivité B2B en 9 catégories:

Commerce individuel: vente ;1 fournisseur, plusieurs acheteurs
Il s'agit d'un marché sans intermédiaires où l'acheteur et le vendeur interagissent, communiquent et achètent des produits. Le commerce individuel implique un fournisseur qui vend à plusieurs autres entreprises.
Collaboration; vente; [peu de fournisseurs : plusieurs acheteurs]
Ce scénario de vente implique que les produits vendus sont le résultat de la collaboration entre plusieurs organisations;
Marché; vente/achat; [plusieurs fournisseurs : plusieurs acheteurs]
Ce marché est décrit comme une forme électronique du marché traditionnel, ouvert à tous les acheteurs et fournisseurs et visant à faciliter les achats et les ventes;
Vente propriétaire; vente entités intégrées; [1 fournisseur : peu d'acheteurs]
Le but premier de ce marché de vente propriétaire est de vendre des produit à un marché restreint d'acheteurs , possiblement sous forme de membership, association , législation, stratégie de compagnie et/ou marché;
Marché privé; échanges intégrés [peu de fournisseurs : peu d'acheteurs] Ce marché vise à intégrer les échanges ou l'accès est restreint à une partie de la base de fournisseurs ou du marché;
Agrégation; achat; [Plusieurs fournisseurs: peu d'acheteurs]
Ici un groupe d'acheteurs s'organisent pour faire des achats au meilleur prix possible. Le commerce électronique permet maintenant à des groupes d'acheteurs de faire des affaires ensembles sans avoir vraiment de contacts ;
Intranet / EDI; (Partenariat/co-entreprise); intégré; [1 fournisseur : 1 acheteur]
Il s'agit d'une interaction de 1 à 1 utilisant des technologies comme l'échange électronique de donnée ou l'extranet;
Offre d'achat restreinte/requête de soumission; Achat; [ peu de fournisseurs : 1 acheteur]
Il s'agit d'une requête à un nombre limité d'acheteurs pré-déterminés;
Enchère inversée; [Plusieurs fournisseurs : 1 acheteur]
Cette forme de transaction implique un acheteur qui affiche des spécifications complètes d'un produit qu'il veut acheter en déterminant le prix maximum qu'il veut payer.

En comprenant les distinctions entre ces catégories, on évite de confondre les modèles d'affaires d'entreprise à entreprise dont l'intention est de vendre de ceux dont l'intention première est d'acheter. Ces distinctions sont très importantes puisqu'elles se manifestent dans les opérations mêmes de la relation d'affaires B2B.
Dans les modèles d'affaires d'entreprise à entreprise dont l'intention première est de vendre, les stratégies, tactiques, processus d'opération, activités et actions seront très différentes des modèles dont l'intention première est d'acheter.
Pour comprendre encore mieux les distinctions des grappes d'exportation soulignons les points suivants:

Opère dans le domaine de la gestion de force de vente externe, visant la gestion de 1000 vendeurs externes pour 20 entreprises spécifiques;
Repose sur la constitution de base de données de candidats aux postes de vendeurs externes à partir de banques de 70 millions de candidats, permettant aux fournisseurs d'engager des agents hautement spécialisés;
Met en oeuvre des stratégies « push » fondées sur des commissions de ventes: les vendeurs externes s'engagent parce qu'ils pensent qu'il vont faire de l'argent;
Les fournisseurs engagent des vendeurs externes parce qu'ils ont été convaincus qu'ils connaissent les acheteurs potentiels qui ont besoin du produit, qui ont l'autorité d'acheter, qui connaissent le calendrier, et qui ont l'argent pour acheter le produit;
Vise au delà de la transmission de pistes: vise la transmission d'opportunités de requêtes de soumission ce qui implique l'engagement de personnel très compétent;
Travaille en collaboration étroite avec les vendeurs techniques des entreprises:
Développement d'une relation de confiance durable fondé sur des contrats
entre des fournisseurs et leurs vendeurs externes qui inclut l'engagement de
suivi systématique des faits matériels de chaque processus de ventes;

Relations de formation, d'information et des communications fréquentes entre
les fournisseurs et les vendeurs-externes;

Mise en oeuvre un cadre stratégique, un ensemble de politiques et des
pratiques communes de gestion et un suivi systématique et permanent du processus
de ventes entre les fournisseurs-exportateurs et les vendeurs externes;

Repose sur des ententes de confidentialité et de non compétition entre le
fournisseur et le vendeur externe;
Le personnel des grappes d'exportation est dédiés à 20 entreprises à la fois et travaille de manière complémentaire et intégrée avec les organismes de promotion des affaires du Canada et plus particulièrement au Québec;
Offre des services de gestion de force de vente rentable pour les fournisseurs;
Vise son financement à 100% par les fournisseurs en moins de 18 mois;
Mesure ses performances grâce aux contrats de commission des vendeurs externes.

Il faut donc distinguer la compétence distinctive fondamentale de la grappe d'exportation qui est de développer et gérer des services auprès d'un grand nombre de vendeurs-externes qui ont des compétences spécialisées pour les besoins des entreprises. En gros, 3 employés de la grappe gèrent certaines relations d'affaires avec 1000 vendeurs externes dans le but de générer 400 ventes.

En comprenant les distinctions entre les différents modèles de commerce électronique d'entreprise à entreprise, on peut constituer un ensemble d'outils complémentaires qui sont adaptés à différentes stratégies commerciales sur les marchés internationaux.
En reconnaissant les distinctions on peut apprécier l'apport de chaque modèle d'affaires dans le porte-feuille des outils d'exportation et ne pas voir de dédoublements entre les différents modèles parce qu'on y retrouve dasn un cas comme dans l'autre des acheteurs et des vendeurs.

Lire aussi Le maillage: une part importante des processus d'innovation.

Référence:
A model of B2B e-commerce, based on connectivity and purpose; Andrea J. Cullen and Margaret Webster, 2007

Nos difficultés à innover

2009-06-05T14:12:00.007-04:00

Affiliés Industriels propose aux organismes de promotion des affaires (OPA) un modèle d'offre de services qui s'autofinance. Ce modèle est fondé sur une offre de services qui aide les entreprises à générer des ventes en développant des réseaux de vendeurs externes. Ce modèle d'affaires a des résultats mesurables et démontre des perspectives raisonnables de performer 20 fois plus que des services gouvernementaux existant. Le modèle d'affaires se distingue de la plupart des modèles d'affaires employés par les organismes publics et parapublics en ce qu'il vise à étendre systématiquement, de manière permanente les liens de commercialisation avec un grand nombre de personnes compétentes pour référer des opportunités de requêtes de soumission sur les marchés étrangers. Le centre d'intérêt de notre initiative est donc à l'étranger et non pas sur les marchés locaux ou régionaux.

Le projet initial consiste à réaliser une grappe de 20 entreprises qui permettra à l'organisme hôte, de couvrir ses frais fixes d'opération.

Il semble qu'un grand nombre d'entreprises intéressées participant au programme soient admissibles aux programmes d'aides aux entreprises des gouvernements du Québec et du Canada.

La constitution de la première grappe d'exportation fait face à des problèmes liés aux structures et à la culture d'affaires des organismes publics et parapublics de promotion des affaires au Québec.

En même temps, il est important de le souligner, l'approche des grappes d'exportation suscite une attention remarquable qui encourage à persévérer.

Voici donc une liste des problèmes relevés jusqu'à maintenant. Plusieurs m'ont été soulignés par mes contacts au sein même des organismes publics et parapublics.

Compétition entre les organismes
Le premier problème a trait à ce que il y aurait plus de 300 organismes publics ou parapublics de promotion des affaires qui identifient comme cible de services, le même bassin d'entreprise au Québec. L'une des principales caractéristique est d'entraîner une compétition locale, régionale et inter-régionale entre ces organismes.

L'habitude des PME de recevoir l'aide gouvernementale à l'exportation
La plupart des services pour ouvrir de nouveaux marchés sont admissibles à des subventions gouvernementales. Un grand nombre d'entreprise sont intéressées à recevoir des services en considération des aides gouvernementales. Si un consultant arrive avec une offre de service de 10 000$ et si le même service peut être réalisé avec des coûts de 3 000$, les coûts de 10 000$ sont trop élevés;

Organismes régionaux et mandats régionaux
Étant donné la prépondérances des structures régionales, il est difficile d'aborder le développement d'une offre de services pan-québécoise en devant s'adresser à des services régionaux qui ont des mandats régionaux.

La priorité de travailler avec les OSBL existant
Les priorités gouvernementales vident les organismes OSBL existant. Il donc il y a moins d'ouverture vers les nouveaux projets qui n'entrent pas dans le cadre des missions des OSBL existant;

Les lobby entre organismes para publics et les décideurs gouvernementaux
Ces lobby qui durent depuis des années et définissent en grande partie la réalité des décideurs.

Le mutisme
Il y a toujours des personnes en autorité, payés par les fonds publics qui ne prennent pas le temps de répondre aux téléphones ou aux courriels même si il ont été approchés avec éthique.

Le financement public des organismes publics et prapublics
L'une des priorités des organismes de promotion des affaires est de protéger leur financement public et non pas d'auto générer des fonds avec le secteur privé.

La crainte de se voir réprimander pour l'échec d'un nouveau projet
Étant donné la compétition interne entre organismes, les personnes innovantes au sein de ces organismes ont peur d'être réprimandées au cas où un nouveau projet connaissait un échec. Autrement dit, il est préférable pour les personnes innovantes de ne pas être innovantes parce qu'elles n'ont rien à gagner et tout à perdre si un nouveau projet est mal perçu dans leur entourage;

La mesure des résultats
Il y a peu de projets de promotion d'affaires qui sont à même de mesurer les impacts sur les ventes. Il est plus facile de s'engager avec des projets dont les résultats sont qualitatifs que quantitatifs ou encore d'adopter des mesures quantitatives qui n'ont rien à voir sur les résultats économiques;

Les habitudes de travail du personnel existant
La majorité des gens ne cherchent pas à générer du changement; elles ont plutôt à accorder tous leurs efforts à réaliser le contenu de leur description de tâches. Les changements de mission ne se réalisent donc que sur la pression du financement;

La peur de perdre son emploi
On craint les nouveaux projets dont on pense ne pas avoir d'emprise. La priorité numéro 1 d'un employé ou d'un organisme est de conserver son emploi ou son financement;

La culture du secret chez les organismes de valorisation
Le secteur de la valorisation de brevet travaille à juste titre, avec une gestion des informations confidentielles. L'un des problèmes au niveau de l'amélioration des performances de la commercialisation est le partager des informations sur les méthodes employées. La culture du secret est étendue aux processus de vente et il est très difficile de collaborer avec les équipes de ventes qui conservent leur méthodes et disent déjà tout faire ce qui est possible en commercialisation.

La méconnaissance du marketing et des ventes
Le terme maillage est un piège: on assimile le maillage à la commercialisation. Il arrive parfois qu'un organisme voué au maillage, prétende faire de la commercialisation et mette de côté plusieurs activités de commercialisation. Par exemple, nous mettons des millions de dollars dans la préparation et la participation aux salons commerciaux;

La perception de ce qu'est l'innovation
La majorité des fonds gouvernementaux portent sur les améliorations de produits ou de procédés industriels. Peu d'efforts sont portés sur la conversion des nouveaux produits, services ou solutions en bénéfices.
Peu d'efforts sont fait pour relier la R&D à des stratégies intégrées de commercialisation;

La perception de la compétition
Pour la majorité des intervenants, la compétition pour l'obtention de leurs propres revenus est locale, régionale ou provinciale. L'augmentation des ventes sur les marchés d'exportation a peu d'impacts sur leurs revenus; conséquemment, il n'y a pas beaucoup d'incitatifs pour entreprendre des activités qui augmentent les ventes sur les marchés étrangers.

The Innovation Value Chain
Dans leur article The Innovation Value Chain publié dans le Harvard Business Review, Hansen et Birkinshaw suggèrent des moyens d'améliorer nos chaînes de valeur. Ils proposent de regarder la chaîne de valeur d'un bout à l'autre et de mettre en oeuvre les meilleures pratiques pour pallier à ses déficiences. Hansen et Birkinshaw proposent d'analyser chacune des composantes de la chaîne d'innovation et d'accorder des ressources d'abord pour pallier aux problèmes des maillons faibles de la chaîne. Les problèmes soulevés dans leur article peuvent être résumés comme suit:

Les gens arrivent avec très peu de nouvelles idées;
Peu de projets innovateurs implique des membres de différents départements;
Les gens de différents groupes collaborent peu entre eux;
Peu de nouvelles idées sont acceptée de l'extérieur de l'organisation;
Les idées venant de l'extérieur ne sont généralement pas considérée comme aussi bonnes que celle qui viennent de l'intérieur de l'organisation;
Les nouvelles idées sont difficilement financées;
On n'aime pas les risques associés aux nouvelles idées;
Les organisations sont lente à mettre en oeuvre de nouvelles affaires;
Les compétiteurs lancent souvent les nouveaux produits avant notre organisation;
Nous ne pénétrons pas tous les canaux, marchés, groupe de clients avec nos nouveaux produits.

Pour terminer sur une note positive, on trouve toujours des individus et groupes de personnes dynamiques qui ont une perspective globale pour améliorer les performances. Il faut bâtir avec ces personnes et étendre les appuis pour innover.

Une portion du 3 milliards de dollars pour la commercialisation

2009-05-29T15:52:00.007-04:00

Alors qu'un grand nombre de spécialistes soulignent que la commercialisation est négligée au sein des processus d'innovation, on devrait allouer une portion accrue des quelques 3 milliards de dollars qui sont alloués en crédits de R&D vers les projets de recherche et développement qui créent effectivement de la valeur sur les marchés.

L'innovation est un thème très utilisé mais dont la définition ne fait pas l'unanimité. Dans le langage commun, le terme innovation est souvent employé pour désigner le résultat ou l'objet du processus d'amélioration; mais de manière générale, les économistes considèrent l'innovation comme un processus de transformation d'une idée en quelques choses d'utile, qui apporte de la valeur.

La R&D s'inscrit dans le processus d'innovation dont le but est de générer de la valeur.
De nombreux auteurs abordent le processus d'innovation sous différents éclairages mais de manière pratique, le manuel d'Oslo est l'un des documents de référence les plus employés par les pays de l'OCDE. Il semble que les leçons à tirer du manuel d'Oslo sont bien plus grandes que la définition très restreinte de l'innovation des produits et procédés qu'ont adopté les auteurs pour mesurer les activités scientifiques et technologiques. La définition restrictive de l'amélioration des produits et procédés a été adopté dans la manuel d'Oslo pour des raisons pratiques de mesure.

Malgré cette conception restrictive, les auteurs du manuel d'Oslo s'inscrivent dans la vision de l'innovation shumpéterienne qui considère que c'est le marché lui-même qui donne jour à de nouveaux biens de consommation et à de nouvelles façons de faire les choses en générant un processus créatif chez les entrepreneurs.

Les auteurs du Manuel d'Oslo reconnaissent l'importance de tous les types d'innovation et utilisent le modèle dit de “liaison en chaîne” de Kline et Rosenberg” pour décrire le processus dans lequel s'inscrit l'innovation: Recherche---> connaissances--->marche potentiel---> invention et/ou réalisation d'un modèle analytique--->modèle détaillé et essai --->révision du modèle et production ---> distribution et commercialisation.

Les auteurs du Manuel d'Oslo soulignent plus particulièrement l'importance de la diffusion dans le processus d'innovation.

"Par “diffusion”, on entend la manière dont, depuis leur première application mondiale, les innovations de technologie de procédé ou de produit (TPP) se répandent – par l’intermédiaire des mécanismes du marché ou autrement – dans d’autres pays et régions, ainsi que dans différentes industries, marchés et firmes. Sans diffusion, une innovation TPP n’aura pas d’incidences économiques."

La R&D n'est pas l'innovation
L'argent a un impact majeur sur la perception qu'ont les décideurs à propos de l'innovation. Au cours de la seule année 2006, près de 19 000 sociétés se sont prévalues de crédits d’impôt pour la R&D, chiffrés à plus de 3 milliards de dollars. Dans ce contexte, la commercialisation n'est pas valorisée comme un élément crucial et fondamental du processus d'innovation.

Effectivement quand on accorde uniquement la valeur (en crédit de R&D) aux dépenses allouées pour le développpemnent aux nouveaux produits et procédés à l'intérieur de l'entreprise vue sous l'angle de l'entité fiscale, sans égards à la valeur ajoutée effective de la R&D sur les marchés, ont fait la promotion d'une définition restreinte de l'innovation qui ne comprend pas les étapes de la diffusion et de la commercialisation.

De plus, en attribuant 3 milliards de crédits de R&D sans considérer l'impact effectif des projets sur les marchés, nous créons l'effet insidieux de favoriser la comptabilisation de dépenses de R&D qui n'ont aucun impact sur les marchés ou sur la valeur de l'entreprise. Souvent, la routine annuelle des propriétaires de PME est d'engager un consultant qui, récoltant 20% de la valeur relevée, prépare les documents de crédits de R&D. L'entreprise reçoit un chèque à la fin de l'année (parfois appelé négativement par certains "le BS des entreprises"). Dans ce cadre, les PME ne sont pas encouragées à faire des efforts conscients, structurés, stratégiques et planifiés pour arrimer leur R&D aux besoins du marché.

De nombreux spécialistes, incluant les auteurs du manuel d'Oslo, soulignent justement la négligence que l'on porte collectivement sur la question de la commercialisation dans le contexte de l'innovation. De manière générale, cette négligence se manifeste par une méconnaissance de la fonction marketing dans le processus d'innovation et de l'utilisation d'un nombre restreint de stratégies de commercialisation.

La méconnaissance du rôle du marketing dans les procesus d'innovation
Pour un grand nombre d'individus, l'innovation n'est encore qu'un nouvel objet (ou produit).

Pour d'autres, l'innovation ne se résume qu'à la génération d'un nouveau produit ou procédé à l'intérieur d'une entreprise sans considération de l'arrimage au marché.

De plus, au sein de PME mais aussi chez ceux qui établissent les politiques, on confond souvent les fonctions de vente et de marketing.

On devrait donc faire des efforts pour accroître les connaissances en stratégie de marketing chez les entrepreneurs et ceux qui déterminent les politiques de développement économique . Ceci permettrait de favoriser l'utilisation d'une gamme plus vaste de moyens pour convertir la R&D en valeur sur le marché.

L'utilisation d'un nombre restreint de stratégies de commercialisation
À juste titre, on ne pourrait concevoir qu'une seule institution de R&D et une seule approche soit mise de l'avant dans tous les domaines de recherche; ce serait contre-productif de miser sur un nombre restreint de centres de R&D. De la même manière, l'utilisation d'un nombre trop restreint de moyens de commercialisation n'est pas aussi innovant que si on utilise une pallette étendue de moyens.

On utilise très souvent les mêmes stratégies de commercialisation (ex: sociétés de valorisation, création d'entreprises ("spin off") pour commercialiser les produits et procédés dans lequel l'état a investi, aide individuelle au PME pour les voyages et salons commerciaux, ou encore l'aide pour l'engagement de personnel marketing et ventes au sein de l'entreprise, etc) . Pourtant, on le sait, les stratégies de marketing peuvent utiliser des outils très diversifiés; plusieurs sont méconnus. Certains moyens de commercialisation peuvent être mis en oeuvre d'une d'une manière quasi-chirurgicale pour rejoindre efficacement des marchés ciblés.

On devrait accorder une grande importance à l'élargissement les domaines de commercialisation:

en reconnaissant dans les faits, une gamme plus vaste de moyens de commercialisation;
en élargissant l'appui à une gamme plus vastes d'entrepreneurs innovants;
en incluant le secteur des services et solutions dans les projets admissibles.

Les projets d'innovation (voire de R&D) à privilégier financièrement devraient être ceux dont la valeur ajoutée est mesurable sur les marchés.

Le marketing considéré comme l'arrimage de la R&D au marché
Actuellement on considère la création de nouveaux produits et procédés au sein de l'entreprise comme étant le centre du processus d'innovation. En réalité, nous devrions considérer l'adéquation au marché comme la source d'innovation. Pour augmenter l'efficacité efficacité des processus d'innovation, on devrait favoriser les projets de R&D qui incluent un plan de création de valeur sur le marché.

Ainsi, l'identification formelle des besoins du marché à l'origine de la R&D et la commercialisation des résultats de la R&D deviendraient les tenants et aboutissants de l'innovation. En conséquence, plutôt que de considérer le marketing comme une question ésotérique déconnectée de la réalité, on aborderait au contraire le marketing comme le moyen d'arrimer les processus la R&D à la réalité du marché et comme le moyen de transformer la R&D en valeur sur le marché.

Comment financer l'accroissement des dépenses en commercialisation?

Pour augmenter l'efficacité de nos processus interventions on devrait accroître les dépenses de commercisalition dans un contexte stratégique en

Favorisant l'arrimage formel des projets de R&D aux besoins des marchés;
Faisant la promotion de l'innovation comme un processus qui avant tout crée de valeur sur les marchés;
Déplaçant une partie des 3 milliards de dollars alloués annuellement en crédits en R&D pour favoriser les projets de R&D qui prévoient et débouchent vers des résultats commerciaux mesurables.

Références:
http://www.oecd.org/dataoecd/35/56/2367523.pdf
http://www.unctad.org/fr/docs/ldc2006p2ch6_fr.pdf
http://en.wikipedia.org/wiki/Schumpeter
http://en.wikipedia.org/wiki/Innovation
http://en.wikipedia.org/wiki/Lisbon_Strategy
http://www.europarl.europa.eu/summits/lis1_fr.htm
http://www.compilerpress.atfreeweb.com/Anno%20Rosenberg%20Black%20Box%208%20Science%20Policy%20Research%201994.htm
http://www.deloitte.com/dtt/cda/doc/content/dtt_ps_innovatorsplaybook_100409.pdf
http://www.deloitte.com/dtt/article/0,1012,cid%253D185056,00.html?T.mc_id=caefr_theme_BC
http://www.innovationtools.com/PDF/innovation_update_2005.pdf
http://www.icaen.uiowa.edu/~ankusiak/Res-in-Prog/ICPR_07_2.pdf

Cherche-t-on assez le profit ou pas assez?

2009-05-23T09:11:00.007-04:00

Le concept des chaînes de valeur est avant tout stratégique. Il émane des théories de avantages compétitif de Porter publié en 1985. Le concept a été étendu par la suite aux chaînes d'approvisionnement et aux chaînes de distribution. Aujourd'hui le sujet des chaînes de valeur connait une popularité croissante pour plusieurs raisons:

la pression croissante de la compétition internationale qui nous pousse à
chercher de nouveaux modèles d'affaires pour demeurer compétitifs;
la popularité croissante des modèles d'affaires collaboratifs qui rendent le concept des chaînes de valeur comme un outil de références pour la gouvernance des
réseaux;
la globalisation des chaînes d'approvisionnement qui joue un rôle important
pour plusieurs industries;
les développements de plus en plus systématiques et automatisés des
disciplines d'ingénierie industrielle, de gestion des opérations, des systèmes
d'informations.

Au delà de ces considérations, les chaînes de valeur reposent sur le concept flou de la valeur; un concept qui repose sur les perceptions humaines. La valeur est un concept subjectif qui dépend du contexte, qui se manifeste quand un besoin est comblé et dont le flux de transfert de valeur prend sont origine chez le client qui satisfait son besoin. Mais de quels besoins et de quelles valeurs sont constituées nos chaines de valeur?

Dans l'arène de la politique internationale, les besoins et les valeurs peuvent générer des chaînes de valeurs dont la rentabilité économique durable est parfois douteuse;
Dans les administrations publiques les valeurs reposent souvent sur des besoins sociaux qui, composent une large part de la mission des gouvernements.
Dans l'administration privé, l'appât du gain personnel se fait parfois au dépend du développement durable des sociétés. On voit ainsi parfois se gonfler les valeurs sur les marchés mondiaux en bulles, (ex: bulle des TI ou bulle financière) qui, lorsqu'elles éclatent ballaient soudainement nombre de petites entreprises, de familles, et d'individus;
Dans une économie changeante, la protection des acquis des détenteurs d'intérêts ralentissent parfois les progrès économiques durables pour favoriser le bénéfice de regroupements.

Quoiqu'il en soit, la recherche du profit demeure un des fondements des discours de nos économies.

Dans la perspective économique, on confond souvent les chaînes d'approvisionnement et les chaînes de valeur parce qu'elles font partie d'une même réalité:

La première fonction des chaines d'approvisionnement est d'augmenter l'efficacité et réduire les coûts. On parle alors de flux de matières partant de la source d'approvisionnement et qui sont canalisée vers la consommation. C'est pourquoi les chaînes d'approvisionnement sont associées à l'ingénierie des procédés.
D'autre part, la première fonction des chaînes de valeur est de satisfaire les besoins du marché. On parle alors de flux qui commence par les besoins du marché et qui permet d'aligner les ressources dans ce but. C'est pourquoi les chaines de valeur sont associées plus particulièrement au marketing qui crée la valeur perçue et au développement de nouveaux produits innovants. Dans cette perspective ont doit une envisager l'innovation sous l'angle de la conversion des nouvelles idées pour satisfaire les besoins du marché. Si l'idée n'est pas convertie en valeur sur le marché, elle n'est pas innovante.

Dans la perspective économique de la recherche du profit, comme les chaînes de valeur sont dérivées des besoins de la clientèle, les activités qui ne contribuent pas à rencontrer ces besoins ne sont pas considérées comme des activités à valeur ajoutée.

Dans le modèle économique de la recherche du profit, on tendra donc à réduire les activités qui ne sont pas alignées sur la satisfaction des besoins du marché et à augmenter celle qui y contribuent. Mais le faisons-nous vraiment? Quels sont les freins aux développement des chaînes de valeur. Quels sont les freins pour l'atteinte du profit dans une économie durable?

Nos actions sont-elles réellement guidées par les besoins de l'économie de marché ou de l'économie durable. Paroles et actions sont parfois aux antipodes; mais on ne s'en aperçoit que plus tard.

Comment y voir clair.

Quelles valeurs guident nos actions dans le domaine de la recherche et du développement développement des activités internationales?

Quelles valeurs guident nos actions de recherche et de développement?

Cherche-t-on assez le profit ou pas assez?

Améliorer l'efficacité par l'augmentation des ventes

2009-05-13T07:51:00.018-04:00

En termes simple, l'efficacité est le ratio des dépenses sur les revenus. Dans cette perspective, il y a deux moyens pour améliorer l'efficacité: réduire les dépenses et/ou augmenter les revenus. Comment améliorer l'efficacité des interventions de développement économique des PME qui veulent exporter?

Du point de vue de l'exportation, les entreprises, les organismes de développement économique, associations d'affaires et gouvernement font parti d'un même continuum dont le but principal est de générer des revenus: c'est l'entreprise étendue . Les membres de l'entreprise étendue apportent régulièrement des appuis aux différentes fonctions commerciales des entreprises.

En période de difficultés économiques, les entreprises et organismes publics cherchent à rationaliser leurs efforts. Des centaines de milliers de dollars, voire des millions sont investis annuellement dans les médias traditionnels pour la recherche de prospects sur les marchés d'exportation sans que l'on soit capable de mesurer quantitativement l'impact sur les ventes des entreprises. La rationalisation de ces dépenses dans les médias traditionnels est un sujet en soi qui est du ressort des dirigeants des entreprises et des organismes de développement économique. Ici, nous proposons d'améliorer l'efficacité par des activités de maillage qui appuient les processus de ventes et qui ont des impacts mesurables.

Comment développer des maillages systématiques et permanents rencontrant les objectifs précis des entreprises, à peu de frais et avec des résultats de ventes mesurables? En réalité tout relève de la qualité des relations d'affaires que nous développons. L'efficacité de ces relations d'affaires passe par la sélection des interlocuteurs disponibles, qui connaissent le domaine d'activités, qui sont intéressés et qui peuvent apporter des opportunités de requêtes de soumission.

Pour les entreprises, l'accroissement de la force de vente est un moyen pour accroître les ventes et la pénétration des marchés. Les secteurs des assurances, de l'immobilier et du voyage utilisent ce moyen depuis longtemps. Ainsi, dans une perspective d'entreprise étendue, l'implantation de systèmes de maillages systématiques et permanents orientés sur les ventes peut être considérée comme un moyen additionnel pour augmenter l'efficacité des interventions par l'augmentation des ventes sur les marchés d'exportation. Grâce aux bases de données d'emploi, il est possible de trouver ceux qui ont une connaissance des opportunités dans des domaines d'activités très spécialisés. Les processus de recrutement sont très abordables en comparaison aux dépenses consenties dans les médias traditionnels (salons commerciaux, missions, appels à froid, publications, publicité, page WEB statique) visant la recherche de clients sur les marchés d'exportation. De plus, les organismes de soutien à l'exportation et au développement économique peuvent intégrer ces processus de recrutement de manière transparente à leur offre de services.

Comme l'engagement sous performance d'agents permet d'obtenir des opportunités de requêtes de soumission que pourraient difficilement relever les médias traditionnels, tous les détenteurs d'intérêts de l'entreprise étendue en bénéficient:

Pour les consultants privés et les organismes parapublics et publics qui desservent les entreprises, les réseaux sont des occasions de réaliser leurs objectifs de services;
Pour les entreprises, les coûts des programmes de maillage peuvent souvent être couverts dès la première vente;
Pour les associations d'affaires et organismes para-publics, les activités de maillage avec les agents commerciaux permettent aux membres de générer des bénéfices mesurables et de partager les coûts de réseautage et d'impartition. Les nombreux organismes sectoriels peuvent accompagner les entreprises dans leur processus;
Pour les gouvernements, le recrutement d'agents commerciaux permet d'approfondir les listes de contacts et mieux desservir leurs clientèles.

Bref, les ressources sont là pour accompagner les entreprises, compléter et appuyer le maillage à l'étranger. Le recrutement d'agents commerciaux peut être développé de manière complémentaire à l'offre de services des organismes de développement économique et d'exportation. Cette forme de maillage est efficace: en quelques jours, une entreprise peut recevoir le nom de personnes compétentes intéressées à s'engager. Le développement de maillages permanents et systématiques avec des agents commerciaux peut donc être envisagé sous l'angle de l'augmentation de l'efficacité de nos actions de développement économique en amenant plus rapidement les entreprises vers les ventes qu'elles recherchent.

En augmentant les ventes par des actions dont les performances sont mesurables, on augmente les revenus pour tous et on augmente l'emploi chez tous les détenteurs d'intérêts. Avec une approche concertée au sein de l'entreprise étendue, nous pouvons chercher à améliorer l'efficacité de nos activités de développement en ajoutant des outils qui augmentent les ventes à l'étranger. Tous peuvent en bénéficier.

Générer l'action

2009-05-10T12:51:00.006-04:00

____________________

Les individus qui ont un accès immédiat aux opportunités de requêtes de soumission doivent être considérés comme des cibles de communication prioritaires. Rappelez-vous que vous avez moins d'une minute pour attirer l'attention des candidats compétents; et même si vous attirez leur attention, vous ne serez capables de la conserver que pour quelques minutes.

Par exemple, si le message central est d'amener les gens à agir, vous utiliserez des phrases comme:

« XYZ cherche des professionnels ayant des réseaux de
contacts qui peuvent générer de réelles opportunités».

Titre de l'opportunité

Le simple nom d'une technologie ne suffit pas. Il faut un titre qui attire l'œil pour l'affichage.
Imaginez un candidat qui passe à travers 27 titres « Système de purification de l'air »

pour ensuite trouver un titre

«Les meilleurs systèmes de contrôle d'émissions polluantes »

Les candidats surfent sur les opportunités comme ils surfent sur les outils outils de recherche sur Internet; alors donnez-leur une raison d'être intéressés.

Premier énoncé corporatif (incluant les avantages intangibles)

Ce premier énoncé corporatif doit relier l'image corporative aux avantages intangibles de l'opportunité d'engagement.

L'énoncé peut être spécifique à l'opportunité d'engagement

«XYZ inc vous aide à étendre vos réseaux d'affaires grâce à une technologie
efficace et éprouvée»

ou encore relié l'énoncé peut être lié à l'industrie comme

«XYZ inc. vous invite à collaborer pour générer des crédits de carbones
impressionnants aux membres de votre industrie »

Générer la fierté;
Inclure le candidat dans une communauté;
Étendre les bienfaits de la nouvelle technologie pour la société;
Permettre l'avancement du candidat vers de plus grandes opportunités;
etc.

Une citation du directeur général peut être particulièrement efficace:

“Nous avons besoin d'agents qui visent le progrès de leur
industrie.”

Informations de base de l'engagement
Dans cette section, expliquez les responsabilités, tâches, expertise et expériences requises pour générer le succès. En mentionnant ce qui est essentiel pour atteindre les buts visés, vous aller filtrer les candidats. Toutefois soyez conscient que ces informations ne feront pas ressortir les meilleurs candidats.

Bénéfices tangibles
Dans cette section vous devez souligner les avantages tangibles de l'opportunité. Par exemple:

« Cette solution éprouvée peut vous permettre de
recevoir des dizaines de milliers de dollars en commission »

« Vous êtes un expert; vous pouvez réalisez des
bénéfices sur simple référencement »

Deuxième énoncé corporatif

« XYZ vous invite à participer activement à la communauté de développement
d'affaires »
« XYZ tient à cœur votre développement et vous offre
de la formation en ligne.
« XYZ fait parti d'un réseau d'entreprises
actives qui vous offrent plus pour votre expertise »

Vous pouvez aussi renforcer le premier énoncé corporatif. Par exemple,

« Les produit innovant d'XYZ génèrent des bénéfices pour vos contacts
d'affaires et des commissions appréciables pour vos services».
« Nous travaillons avec vous pour créer des relations d'affaires gagnantes »

Appel à l'action

Si vous traitez vos futurs agents commerciaux comme des clients, vous devez les envisager comme des internautes qui ne sont qu'à deux clics d'offres compétitrices.

Comment pouvez-vous projeter une image spéciale qui incitera les candidats à l'action?

Est-ce qu'un courriel automatique promettant une réponse dans les 3 jours pourrait motiver à l'action? Quoi d'autre?

Si vous avez un système qui permet aux visiteurs de référer l'opportunité à un tiers, assurez-vous que le système envoie un courriel séparé pour les remercier et les inviter à faire partie du newsletter ou de la communauté virtuelle.

Si vous avez une section « pour en savoir plus » redirigez-les vers une section construite pour attirer encore plus leur intérêt sur des sujets spécifiques.

Une vision intégrée

On perd trop souvent de vue les liens entre différentes activités de communication:

Le plan de marketing et de vente n'est pas qu'un document que le directeur marketing et ventes remet à son patron.
Une annonce pour recruter des agents commerciaux n'est pas un affichage passif de description de tâches en attente perpétuelle de la bonne personne sur une page WEB perdue au sein d'un site WEB.
L'affichage de licence technologique n'est pas qu'une description des formules chimiques de la solution placée sur une page WEB.
La réception de l'intérêt d'un candidat pour devenir un agent de commercialisation n'est pas qu'un dossier de gestion des ressources humaines à traiter par le directeur de vente.

De plus, nous considérons trop souvent les pages WEB comme des alternatives au papier: une simple description technologie et technique sous un angle statique et passif ne fait plus l'affaire.

Nous sommes à l'ère de la nouvelle économie et de la convergence. On doit maintenant envisager nos activités de communication dans le cadre du continuum marketing/ventes.

Il s'agit d'une dynamique:

Les affichages WEB pour l'octroi de licence ou pour l'engagement d'agents commerciaux doivent être envisagés sous l'angle d'annonces promotionnelles;
Les annonces promotionnelles doivent être vues le cadre de plans de communication;
Les plans de communication, dans le cadre de buts et objectifs;
Les buts et objectifs dans le cadre des stratégies de marketing des canaux de distribution.

Les grappes d'exportation rencontrent des buts gouvernementaux

2009-05-03T09:31:00.005-04:00

Le développement de grappes d'exportation utilisant le modèle de l'entreprise étendue rencontre plusieurs buts visés et partagés par les gouvernements:

Promeut les principes de responsabilités sociales corporatives mises de l'avant par l'OCDE et le gouvernement du Canada;

Appuie les partenariats des entreprises avec les commissariats à l'exportation, les consultants à l'exportation et les associations de professionnels à l'exportation et les gouvernements;

Regroupe les entreprises au sein de réseaux d'exportateurs régionaux, sectoriels ou aptes à desservir des marchés spécifiques;

Appuie le regroupement des acteurs économiques de chaque région autour de grappes industrielles ou dans des créneaux d'excellence;

Réduit les coûts d'infrastructures et de loyer pour l'utilisation d'un grand nombre d'antennes à l'étranger et permet de partager ces coûts entre les membres d'une même grappe;

Fournit des outils additionnels qui augmentent l'efficacité du travail des délégués comerciaux à l'étranger;

Offre un soutien au suivi d'offres de service et à la création de divers types de partenariats entre les entreprises et les agents commerciaux;

Propose une approche structurante qui aide à consolider la présence des entreprises sur les marchés des pays signataires de l'ALENA et auprès de pays à fort potentiels;

Génère et gère un système de maillage permanent qui prépare et complète les missions commerciales et les salons commerciaux;

Contribue à une part essentielle et souvent négligée des processus d'innovation: la conversion en bénéfices;

Permet de mesurer quantitativement l'impact sur les ventes des investissements par les gouvenements dans les salons commerciaux à l'étranger;

Développe des corridors de commerce stimulant le maillage entre les entreprises québécoises et nord-américaines;

Intègre des solutions d'affaires électroniques pour la mise en marché à l'étranger;

Renforce la fonction marketing des entreprises;

Facilite le recrutement de spécialistes en affaires internationales;

Facilite le recrutement de main d'œuvre spécialisée à l'étranger;

Etc..

Problèmes à surmonter par les PME pour le développement des exportations

2009-04-25T18:03:00.014-04:00

La distribution produits manufacturés (ex: de machinerie et d'équipements) est souvent fondée sur une structure avec un prix de grossiste, un prix de détail, une entente d'inventaire de produit et une entente de plan de boutique (floor plan) ou d'espace d'étalage (shelf space). Dans ce modèle, le détaillant maintient l'inventaire et est responsable de la plus grande part des coûts d'acquisition de la clientèle. Ce modèle est bon lorsque les produits sont populaires et les coûts de stockage peu élevés. D'autre part, lorsque l'on cherche à vendre des produits, services ou solution spécialisés sur les marchés d'exportation on fait face à des problèmes que peut difficilement résoudre le modèle de distribution communément reconnu.

Problème 1: Les coûts de stockage ou d'acquisition des compétences sur les nouveaux marchés d'exportation

Lorsque les coûts de stockage, d'acquisition des installation ou d'acquisition de l'expertise sont faibles, il peut être rentable de vendre des produits, services ou solutions peu demandés; mais lorsque ces coûts sont élevés, les détaillants préfèrent accorder leurs efforts sur les produits populaires. Les fournisseurs de nouveaux produits, services, solutions sur les marchés d'exportation font ainsi face à deux situations vis-à-vis les distributeurs:
Les grands détaillants qui ont la capacité de conquérir une large part du marché, ne sont généralement pas intéressés à assumer les coûts d'inventaires, d'acquisition de connaissances et demandent des marges bénéficiaires qui diminuent substantiellement celle du manufacturier;

Les petits détaillants démontrant un intérêt de distribution n'ont pas la capacité d'assumer l'inventaire ou d'acquisition de connaissance (ex: personnel technique spécialisé) et ont peu de moyens pour acquérir des clients régionaux. La nature spécialisée des produits entraîne de faibles ventes sur les marchés locaux; après une année ou deux, les parties concluent généralement que les ventes ne sont pas suffisantes.

Ainsi, les intermédiaires de ventes sont à la recherche de produits qui font partie des 20% des produits rapportant 80% (voir section verte sur le graphique de longue traîne) des revenus recueillis sur des territoires géographiques restreints, alors que le fournisseur de produits, services, solutions spécialisés vise des clientèles ayant des besoins spécialisés et disséminés sur de vastes territoires (section jaune sur le graphique de longue traîne)

Au début du XXe siècle, l'économiste italien Vilfredo Pareto (1848-1923) observa que 20% de la population italienne possédait 80% de la richesse nationale d'où le nom de la loi 80-20 ou 20-80. Cette observation fut généralisée plus tard par Joseph Juran qui en tire l'idée, que pour un phénomène, 20% des causes produisent 80% des effets. Par exemple, pour un stock de produits en vente, 80% du chiffre d'affaires est généré par 20% des produits. Il utilisa ce modèle, en le détournant de sa première finalité, mais lui gardera le nom de son auteur initial: la distribution de Pareto. Voir aussi : http://fr.wikipedia.org/wiki/Longue_traîne

Par conséquent, la structure de distribution communément envisagée pour les 20% des produits qui fournissent 80% des revenus est peu efficace pour la vente de 80% des produits qui représentent 20% des revenus.

Par contre, à l'échelle mondiale, la vente de produits qui représentent 20% des revenus, représente des ventes colossales. Les entrepreneurs et inventeurs ont souvent cette vision que leurs produits, services, solutions rejoignent des besoins mondiaux mais cherchent souvent à commercialiser en utilisant les médias traditionnellement employés pour promouvoir 20% des produits chauds sur les marchés.

Problème 2: faible rentabilité de la prospection à froid
Devant le problème de trouver des distributeurs intéressés à vendre des produits, services, solutions spécialisés, le fournisseur assigne parfois des vendeurs techniques pour faire de la prospection par des appels téléphoniques et des salons commerciaux.

Ces moyens de communication ont souvent des retours sur investissement très limités pour les PME. Pour la question de la rentabilités des salon commerciaux pour les PME, lire Le marketing événementiel en crise . Ici, prenons l'exemple de la prospection à froid par un vendeur technique.

Les ratios sont différents pour chaque entreprise et vendeur, mais prenons un scénario plausible de l'engagement de vendeurs techniques assignés à la prospection de clients pour de la machinerie spécialisée ayant une valeur de 50 000$.

Un vendeur technique coûte 30$/heure si ses salaires et avantages sociaux sont de 51 450$ et s'il travaille 49 semaines de 35 heures (1715 heures).

Avec 1715 heures de travail, on peut envisager un scénario où le vendeur va passer 20 heures par semaine à faire de la prospection et de la veille et récolter 6 prospects par semaine; appliquée à 49 semaines, cette prospection et cette veille représente 294 prospects.

De ces 294 prospects, près de 25% pourront générer des visites: 72 visites. De ces visites, près de 20% seront intéressés à acheter; donc 15 seront intéressés à recevoir une requête de soumission à très court terme.

Si l'entreprise a un taux de conversion des requêtes de soumission en vente de 30%, cette prospection génèrera moins de 5 contrats de 50 000$ soit moins de 250 000$ de ventes sur les nouveaux marchés. Si les coûts directs (matériel et main d'oeuvre) de ces ventes sont de 50%, la contribution marginale de cette prospection est de 125 000$.

L'autre méthode communément employée par les vendeurs est d'utiliser les médias traditionnels dont les salons commerciaux. Calculons 100 heures de travail par an pour la participation aux salons.

Enfin, calculons 5 heures et demie par semaine (274 heures) à faire les suivis courant sur les contrats existant et 1 heure par semaine pour des tâches administratives (49 heures).

Voilà donc notre 1715 heures de travail:

980 heures de prospection ;
100 heures de salons commerciaux;
252 heures de visites ;
60 heures de préparation de soumissions ;
274 heures de suivi sur les dossiers courants ;
49 heures de tâches administratives.

Ici, 15 requêtes de soumission coûtent 32 400$ en prospection et salon (980 hrs + 100hrs x 30$) et génèrera 125 000$ en contribution marginale. En général un directeur des ventes aura des attentes plus élevées que ces rendements.
Problèmes 3: Ressources marketing pour les PME
Devant l'inefficacité des réseaux de distribution traditionnels et de la prospection à froid par des vendeurs techniques, les fournisseurs de produits, services, solutions innovants doivent appuyer leurs ventes directes par un environnement promotionnel et marketing dynamique mais, hormis la possibilité d'afficher un site Internet, les PME ont souvent peu de ressources financières pour:

Engager un directeur marketing et vente à temps plein ayant la capacité de compenser pour l'inefficacité de la chaîne de distribution traditionnelle sur les marchés d'exportation;
Implanter les activités promotionnelles qui poussent les produits à travers des représentants payés à salaires ;
Dépenser dans les médias traditionnels (comme les magazines et les salons commerciaux) pour bâtir, année après année, une reconnaissance auprès de clients répartis sur de vastes territoires géographiques.

Une option possible: prendre avantage des tendances de la nouvelle économie
Que faire alors lorsqu'il n'est pas rentable de payer des vendeurs à temps pleins pour rejoindre la masse des clients (80% ) qui ne représentent que 20% des ventes d'une industrie? Il peut être judicieux de prendre avantages des tendances de la nouvelle économie.
Depuis près de 5 à 10 ans, il est démontré que les outils et techniques de la nouvelles économie sont des moyens mieux adaptés pour:

Contourner le problème des coûts de stockage ou d'acquisition des connaissances des distributeurs sur les marchés d'exportation;
Appuyer le travail de prospection des représentants techniques du fournisseur;
Mettre en oeuvre des activités de marketing/vente (pull) qui compensent l'inefficacité des réseaux de distribution traditionnels sur de vastes territoires à l'exportation;
Implanter des activités promotionnelles qui poussent les produits sur les marchés d'exportation.

Selon Don Tapscott, Anthony D William, dans la nouvelle économie, une entreprise va tendre à grandir “extra muros” jusqu'à ce que son coût pour réaliser une transaction sur le marché soit égal au coût d'organiser la même transaction à l'intérieur de la firme. (Wikinomics : How Mass Collaboration Changes Everything, Don Tapscott, Anthony D William, 2007) (Ref: http://en.wikipedia.org/wiki/Wikinomics)
Avec la chute relative des coûts de communication il est maintenant plus avantageux d'externaliser ou sous-traiter une partie de la prospection de requêtes de soumission que gérer à l'interne la prospection de clients avec les moyens traditionnels (appels à froid, magazines, salons commerciaux, etc.). Il ne s'agit pas de remplacer totalement ces moyens mais plutôt d'accorder une faire une place plus importante qu'auparavant aux outils et techniques de la nouvelles économie pour filtrer les bons contenus comme par exemple trouver efficacement les acheteurs potentiels.
Dans le contexte de la nouvelle économie, les firmes qui offrent des produits, services et solutions spécialisés et qui adoptent l'approche de la collaboration, voire de l'affiliation, pour filtrer les bons contenus ont des avantages économiques:

Elles s'organisent en fonction des performances d'une multitudes d'individus;
Développent les opportunités dans le monde entier.

L'approche de l'entreprise étendue et du marketing d'affiliés
La forme d'organisation de l'entreprise étendue correspond ainsi à l’économie du savoir, qui demande la mise en commun de connaissances et compétences. Du point de vue de la commercialisation de produits spécialisés sur la longue traîne elle permet de réduire les coûts d'acquisition des connaissances des acheteurs potentiels de produits, services, solution spécialisés.
Nous avons maintes fois parlé de l'entreprise étendue. Cette forme d’organisation se développe rapidement suite à la mondialisation et au développement des technologies de l'information. La conférence de Clay Shirky explique bien les effets de ce mode de commercialisation pour vendre des produits se situant dans la longue traîne.
L'entreprise qui s'étend à un grand nombre d'affiliés sur les marchés d'exportation permet de faire fonctionner en commun des agents situés dans plusieurs région du monde à la fois.
L'inclusion d'affiliés dans le cadre de l'entreprise étendue, permet d'inclure ceux qui, au delà des institutions et distributeurs traditionnels, ont une expertise tacite permettant de trouver des acheteurs potentiels dans la longue traîne (section jaune du graphique).
Une menace pour les équipes de ventes et de promotion des exportations?
Certains peuvent avoir l'impression que les emplois de vente sont menacés par la systématisation des ventes à l'étranger et par la nouvelle économie. On m'a déjà suggéré de ne pas écrire que l'approche pourrait augmenter les ventes parce que les vendeurs à l'interne auraient l'impression qu'on pourrait couper leur emploi.
En fait, ce ne sont pas les emplois des représentants techniques au sein des organisations innovantes qui sont menacés par les outils et techniques de la nouvelle économie; la menace est plutôt sur les médias traditionnels; ces denriers sont bien au courant de la situation et apportent les mesures d'adapation nécessaires pour survivre dans la nouvelle économie. Bien au contraire, l'approche permet d'utiliser à meilleur escient le savoir des représentants techniques pour l'appliquer directement à répondre aux opportunités de requêtes de soumission plutôt que de passer du temps à prospecter à froid.
En comparaison avec les 1 080 heures de prospection par année de l'exemple cité plus haut, coûtant près de 32 400$ pour rapporter 5 contrats, l'inclusion d'affiliés avec une perspective d'entreprise étendu permet d'envisager des coûts annuels de 10 840$ et moins, permettant de recruter près de 50 affiliés sur des territoires étendus rapportant chacun 2 opportunités de requêtes de soumission. En conservant le même taux de 30% pour la conversion des opportunités de requêtes de soumission en vente, l'utilisation d'affiliés ramène sans coûts directs, 100 acheteurs potentiels répartis sur de vastes territoires et 30 ventes.
Ainsi, dans ce scénario, au lieu de passer 1080 heures à faire de la prospection et 60 heures à préparer 15 soumissions rapportant 125 000$ en contribution marginale, notre vendeur technique passerait:

400 heures pour préparer 100 soumissions rapportant 750 000$ (30 ventes de 50 000$=1,5 millions x 50%= 750 000$);
Une plus grande part de son temps à faire le suivi auprès des dossiers chauds ;
Moins de temps pour faire de la prospection à froids sur les nouveaux marchés d'exportation.

Bref, cette approche met en valeur les représentants techniques et ne menace pas leur emploi.
Plusieurs avantages au maillage systématique
Le maillage systématique sur les marchés d'exportation est efficace pour ouvrir de nouveaux marchés d'exportation de produits, services et solutions spécialisés parce qu'il permet de rejoindre des marchés étendus sans trop de risques, ne payant que peu de frais fixes de vente pour trouver des acheteurs potentiels. Il permet d'utiliser les vendeurs techniques à meilleurs escient. C'est une approche qui s'adapte rapidement aux opportunités commerciales sur les marchés d'exportation parce que la force de vente est sur place. De plus, contrairement aux salons commerciaux, cette approche génère du maillage permanent.
Par contre, cette approche n'est pas magique: les vendeurs externes ne créent pas la demande pour les produits et services; ils y répondent. Il faut accorder beaucoup d'efforts pour définir clairement la stratégie produits, services, technologies, clientèles sur les territoires visés et fournir un environnement marketing facilitant l'identification des opportunités sur les marchés et territoires visés, générant la confiance chez les affiliés et l’attention aux produits et services, l’intérêt, le désir et l’action (AIDA) de la part des acheteurs potentiels sur les nouveaux marchés.

Convergence et promotion des exportations

2009-04-25T14:24:00.013-04:00

Selon l'OCDE, l'internet est maintenant utilisé par plus d'un milliard de personnes. Dans l'article "ICTs will play a major role in long-term economic growth", la Chambre de Commerce Internationale dont le siège social est à Paris, souligne les rencontres de la commission EBITT ( e-business, information technologies and telecommunications). On y mentionne qu'il est difficile de surestimer l'importance des technologies des communication et de l'information; alors que les bénéfices sont souvent exagéré au début, les résultats excèdent souvent les attentes dans le moyen et le long terme.

En novembre 2008, lors de la réunion de l'APEC (Asia-Pacific Economic Cooperation) au Pérou, les membres ont adopté des mesures pour favoriser l'intégration économique régionale. Ils ont notamment endossé une liste de vérification "Digital Prosperity Checklist", qui aide les économies à utiliser l'information et les télécommunications comme catalyseurs de la croissance et du développement. Le Canada est l'un des 21 membres de l'APEC.

Depuis 10 ans plusieurs tendances contribuent à changer les moyens de distribution:

L'économie du savoir devient plus importante ;
La numérisation des transactions ;
La virtualité: on n'a pas besoin d'être présent physiquement ;
Des grappes de savoir et de ressources se constituent pour accroître l'efficacité ;
Le réseautage peut accroître l'efficacité et la richesse ;
L'innovation devient une priorité pour faire compétition ;
La globalisation: la compétition et les marchés sont internationaux ;
L'immédiateté est plus présente que jamais pour rentabiliser les investissement en R&D avant que la compétition mondiale ne se présente dans les même créneaux innovants;
La convergence

En traduction libre d'un document de la Chambre de Commerce Internationale, la convergence réfère à l'évolution de formats, services, applications, réseaux et modèles d'affaires qui étaient autrefois étaient distincts et pour lesquels les distinctions s'amenuisent ou se mélangent. La convergence représenterait une opportunités d'augmenter l'efficacité économique et la productivité de tous les détenteurs d'intérêts.
Le fonctionnement de plusieurs industries comme celles de l'immobilier, des assurances et du voyage, repose sur l'organisation systématique de forces de vente externes, voire d'agents commerciaux, disséminés sur de vastes territoires. La convergence a amené la gestion de force de vente exter à s'automatiser et à s'ouvrir à tous ceux qui ont des accès Internet.
Cette approche de commercialisation est mise de l'avant par des multinationales de la publicité en ligne et est employée par plus de 900 entreprises canadiennes et par des milliers d'entreprises dans les pays de l'OCDE incluant des noms comme At&t, iTune, Avon, Canadian Tire, Delta, Dell, Car Direct, ComUSA, Disney, Enterprise, Florsheim, Footlocker, Hawaiian airlines, Hotwire, Lancôme, Lego, Macy's, Office Depot, Orbitz, Radio Shack, Roots Canada, Toshiba, Walmart, etc..
L'approche n'est pas récente mais elle est innovante dans le sens où elle fait partie d'une croissance inexorable des technologies et l'information et des communications qui a amélioré l'efficacité et la productivité des organisations au cours des 10 dernières années. Cette même convergence dasn le domaine du référencement est appelé à gagner de nombreux autres secteurs d'activités. Ainsi, cette approche peut être employée pour générer des opportunités pour la vente de produits, services et solutions spécialisées et pour la promotion des exportation sur les marchés étrangers. La croissance des réseaux entre les pays augmente très rapidement parce qu'elle est une force qui augmente l'efficacité, accroît le commerce et stimule l'innovation (la conversion de nouvelles idées en bénéfices).
Au Canada par exemple, à partir de l'accès à des banques de données de 100 millions de candidats intéressés aux opportunités, la mise en oeuvre graduelle de 10 grappes d'exportation de 20 entreprises générait typiquement des sollicitations à 200 000 candidats rencontrant des profils définis, relèveraient 50 000 personnes intéressées à collaborer avec ces 200 entreprises et entraineraient des contacts fréquents et régulier avec 20 000 agents commerciaux affiliés et 40 000 acheteurs potentiels. Avec un taux de conversion de 30% des requêtes de soumission en vente et un prix moyen de transaction de 50 000$, ces 10 grappes d'exportation généraient 600 millions en ventes.
Ces chiffres peuvent paraître exagérés mais à une échelle plus humaine, il s'agit de solliciter près de 20 candidats à la fois et il s'agit que chacun des 50 affiliés recrutés par une entreprise relève 2 acheteurs potentiels.
Au Québec par exemple, une seule grappe d'exportation de 20 entreprises, amènerait probablement 50 personnes à collaborer, développer et maintenir des liens avec 1000 affiliés agissant comme force de vente externe.
Ces exemples ne visent qu'à montrer que l'effet de la convergence change les perspectives dans le monde de la promotion des exportations de produits, services et solutions spécialisées.
L'adaptation des fonctions de vente et de promotion des exportations
On s'est habitué à des activités de promotion des exportations qui consistent à contacter des distributeurs potentiels, à organiser et participer à des salons commerciaux et à offrir des services d'information et de sensibilisation à l'exportation auprès de quelques centaines d'entreprises locales.
On s'est aussi habitué à gérer des forces de ventes internes où les représentants techniques font de la prospection à froid pour trouver de nouveaux clients.
La convergence des informations change les perspectives de la gestion des ventes et de la promotion des exportations. En ouvrant notre perspective à celle d'une entreprise étendue qui inclut les affiliés sur les marchés d'exportation, nous accroissons nos activités et mettons en valeurs nos compétences techniques. Ainsi, les outils de la nouvelle économie sont générateurs d'activités et d'emplois de ventes et de promotion des exportations.
Nos défis sont donc de générer plus de ventes en accroissant la collaboration et la communication entre les intervenants au pays et avec nos collaborateurs à l'étranger.

100$ pour 1$ investi.

2009-04-19T19:44:00.017-04:00

100$, c'est le retour pour chaque dollar investi dans les agences de promotion des exportations des pays de l'Europe de l'Est et d'Asie relevées dans une étude de la Banque Mondiale en 2006-2007. Parallèlement l'étude révèle que les agences de promotion des exportations des pays de l'OCDE étaient 20 fois moins performantes. Cet article rapporte quelques références qui traitent de l'efficacité de services de promotion des exportations pour les PME. Nous déduisons ensuite le portrait d'une agence de promotion des exportations au service de grappes de PME en hautes technologies.

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Les agences de promotion des exportations

Au cours des 25 dernières années, la promotion des exportations est devenu une affaire de plus en plus étatique au sein des pays de l'OCDE et ailleurs dans le monde. Ainsi le nombre d'agences de promotion des exportation (APE) a triplé dans le monde au cours de cette période. Les APE couvrent généralement quatre types de services:

Développer l'image du pays;
Offrir des services de support aux exportations (formation, assistance technique, développement de la capacité par la conformité aux normes, information sur le financement des exportations, logistiques, douanes, prix);
Marketing (mission import/export, salons commerciaux, services de suivi offert par des représentants à l'étranger);
Études de marchés et publications encourageant les entreprises à exporter (bases de données de contacts).

Des doutes sur l'efficacité de certaines activités de promotion des exportations pour les PME

Alors que plusieurs pays ont intégré les APE dans leur stratégie d'exportation, plusieurs études académiques ont critiqué l'efficacité de l'un ou l'autre de leurs services. Par exemple, cité dans un étude de la Banque Mondiale, Roberto Alvarez a réalisé une étude auprès de 295 petites et moyennes entreprises chiliennes exportant de manière permanente ou sporadique. Cette étude montre que les salons commerciaux et les missions commerciales n'affectaient pas la probabilité d'avoir du succès à l'exportation tandis que les programmes de comités d'exportation composés d'entrepreneurs ayant des buts communs en commerce international et coopérant sur la recherche, le marketing et la promotion, avaient un impact positif.

Une étude menée par la Banque d'Espagne en 2008, (The effect of foreign service on trade volumes and trade partners), montre que la présence d'un bureau de services à l'exportation dans un pays étranger accroît la probabilité de commerce mais qu'elle n'a pas d'effet sur le volume de commerce. Elle suggère aussi que lorsque deux pays ont déjà des relations commerciales et que les informations circulent entres elles, les agences de promotion internationales ont peu d'impact pour aider les entreprises à surmonter les autres incertitudes qui seraient, selon F.H. Rolf Seringhaus, professeur à l'université Wilfrid Laurier à Waterloo, la productivité, les fluctuations des devises et l'état de l'économie mondiale.

Dans un article de la Federal Bank Reserve of Minneapolis on cite autre étude menée par F.H. Rolf Seringhaus en 1989 qui montrait l'inefficacité des salons commerciaux pour un groupe d'entreprises canadiennes. Son étude sur un groupe de 82 entreprises ayant pris part à des missions commerciales durant les années 80, démontrait que 69% n'ont rien vendu comme résultat de la mission et 80% n'ont pas été capable de recouvrir leurs dépenses.

Dans une autre étude menée en 1998, monsieur Seringhaus montre que les performances des entreprises qui utilisent les kiosque gouvernementaux lors des salons commerciaux démontrent des comportements qui les amènent à être moins performantes que les entreprises qui n'utilisent pas les supports gouvernementaux. Selon Seringhouse les résultats de sa recherche montre que les organismes gouvernementaux devraient assister les entreprises à un stade plus précoce du processus d'exportation afin d'accroître leurs connaissance et indépendance du support à l'exportation.

Étude sur les activités des APE qui ont un impact positif sur l'exportation

En 2005-2006, en partie pour réagir aux études remettant en question l'efficacité des agences de promotion des exportation (APE), Daniel Lederman et son équipe à la Banque Mondiale a réalisé une étude auprès de 92 APE situées dans les Pays de l'OCDE, les pays d'Europe de l'est et d'Asie, les pays du Moyen Orient et de l'Afrique et les pays d'Amérique latine. 5% de ces APE étaient des entités public-privées, 62% étaient des entités semi-autonomes se rapportant au gouvernement, 23% étaient des agences gouvernementales et 11% étaient directement sous le contrôle d'un ministère.

60% des APE avaient comme principal objectif d'augmenter les exportations quelques soit le secteur et le volume d'exportation. 18% visaient à développer des exportations dans des secteurs non traditionnels, 20% visaient des secteurs spécifiques et 2% visaient à développer des grappes industrielles. Les pays de l'OCDE avaient majoritairement la promotion des exportations en général comme principal objectif.

L'étude montre que:

Une très petite part des dépenses de ces APE était placées sur les grandes entreprises alors qu'une très grande part des dépenses pour aider des PME exportatrices établies;
67% des pays de l'OCDE avaient des bureaux à l'étranger. Pour ces pays de l'OCDE, 39% des budgets des APE étaient dédiés aux bureaux à l'étranger;
Les APE dépensaient la majeure partie de leurs budgets pour des bureaux en Europe de l'ouest;
Chaque dollar investi chez les agences de promotion de l'exportation des pays de l'Europe de l'Est et en Asie résultait en une 100$ des exportations alors qu'elle résultait à 5$ pour les pays de l'OCDE et -53$ pour les pays du Moyen Orient et de l'Afrique (l'étude souligne cependant que ces deux derniers estimés de l'étude ne sont statistiquement pas différents de 0);
Les auteurs soulignent qu'en général l'augmentation des budgets accroissent les exportations mais autour de 1$ per capita l'efficacité marginale devient négative; ce qui expliquerait en partie la faible performance des APE de l'OCDE qu'investiraient des sommes énormes toutes proportions gardées;
Plus il y aurait de petites agences, moins efficaces seraient les programmes;
Les APE seraient plus efficaces si elles se concentraient sur des secteurs d'activités.

L'étude montre que même si les APE des pays de l'OCDE visent prioritairement la promotion des exportations , elles ne sont pas les plus efficaces en ce domaine. Elle tire quelques leçons quant au modèle d'efficacité des APE:

Les APE devraient être dirigées majoritairement par le secteur privé et en partenariat financier avec les gouvernements;
Les APE devraient se concentrer sur les grandes entreprises qui ne sont pas encore exportatrices;
On devrait accorder plus d'importance aux activités de développement des exportateurs alors que les activités des APE ont traditionnellement été tournées vers les activités à l'étranger comme la collecte d'information et les salons commerciaux.

L'application de ces principes pour la promotion des exportations de grappes de PME en hautes technologies

Un des secteurs qui se distingue des autres en terme de mode de commercialisation c'est le secteur des hautes technologies gérées par des PME. L'environnement compétitif change de plus en plus dans le contexte de la nouvelle économie : ce qui est important n'est plus seulement une question de supériorité technologique et de productivité mais aussi une question de distribution et d'immédiateté.

Comme les technologies de l'information permettent de diffuser rapidement les technologies, le niveau de compétition internationale est accru et rend plus difficile de rentabiliser des investissements en R&D uniquement sur les marchés locaux; plus les technologies rejoignent des niches de marchés pointues, plus la prospection de clients doit être étendue sur de vastes territoires et moins la sollicitation à froid est efficace. Les stratégies de maillage deviennent alors cruciales pour l'entreprise.

Cette nouvelle réalité nécessite une approche marketing complémentaire aux moyens mis en oeuvre traditionnellement dans les missions étrangères et les agences des gouvernements. Au Canada et au Québec, les entreprises de hautes technologies sont souvent regroupées en associations ou en grappes industrielles dont le niveau d'exportation n'a pas encore atteint son plein potentiel. Ces regroupements d'entreprises constituent en soit, des entreprises étendues qui, prisent dans leur ensemble, peuvent être comparées à de grandes entreprises. Alors que l'on a historiquement offert des services d'impartition des activités des missions et des salons commerciaux aux PME, grâce aux technologies de l'information, d'autres activités d'impartition peuvent maintenant être envisagées pour accroître les ventes sur les marchés d'exportation.

Ces services d'impartition sont d'autant plus utiles que l'environnement commercial des entreprises de hautes technologies change très rapidement à cause de la fluidité de l'information et la compétition internationale: on ne peut plus se permettre de développer les marchés nationaux avant de développer les marchés internationaux. Les stratégies de commercialisation doivent pouvoir rentabiliser des investissements importants en peu de temps. Les stratégies de commerce international sont donc primordiales même pour des PME. Le partage des frais fixes de marketing et ventes avec d'autres entreprises visant les mêmes marchés (mais sans partager les mêmes agents) peut devenir très avantageux pour rentabiliser des investissements en R&D.

À partir des résultats retenus dans les études citées plus haut on peut mettre en oeuvre une agence de promotion des exportations dans le secteurs des hautes technologies:

Misant avant tout sur des activités rentables de marketing-vente-communication-promotion des PME ;
Impliquant le secteur privé au niveau de la direction et des services d'impartition;
Permettant de regrouper des entreprises en fonction de leurs besoins communs sous forme de grappes d'exportation, coopérant sur la recherche de marchés, le marketing, la vente et la promotion;
Desservant suffisamment d'entreprises pour atteindre une masse critique profitable;
Complétant les services de conformité technologiques et les services des grappes industrielles;
Prenant avantages des technologies de l'information pour faciliter le partage et l'accès aux informations de marchés sur les pays visés et surtout, facilitant l'accès aux opportunités de requêtes de soumission sur les marchés d'exportation;
Utilisant des outils pour quantifier ses performances.

Une agence de promotion des exportations oeuvrant dans le domaine de la vente et du maillage systématique

L'étude "Export Promotion Agencies: What Works and What Doesn’t" de la Banque Mondiale nous laisse penser que le financement des agences de promotion des exportations des pays de l'OCDE serait si élevés qu'il dépasserait le point où l'efficacité marginale des dollars investis devient négative en comparaison aux agences des pays de l'Europe de l'est et de l'Asie. Cette situation se justifie par la vaste gamme des buts visés par agences de promotion des exportation des pays de l'OCDE.

Au Canada, il y aurait plus de 15 000 employés travaillant dans le domaine des affaires internationales et le commerce extérieur, que ce soit dans les provinces ou au sein du gouvernement du Canada. Une partie de ces employés serait déployée dans des centaines de bureaux, délégations, antennes et agences à l'étranger.

Compte tenu des changements dans l'environnement commercial des entreprises de hautes technologies, nous pensons qu'il serait stratégiquement judicieux de réserver une très petite portion des fonds du large porte-feuille de promotion des exportations pour une agence qui, opérant selon le modèle de l'entreprise étendue, pourra travailler en complémentarité avec les acteurs économiques, les instituts, les grappes industrielles, les commissariats et autres intervenants, afin de développer à peu de frais des réseaux étendus d'affiliés dont le but est de générer des opportunités de requêtes de soumission transmises aux responsables des ventes d'entreprises innovantes. Actuellement, aucune agence de promotion des exportations n'oeuvre dans ce domaine d'une manière systématique.

http://www.affiliesindustriels.net/

Il est démontré que des agences de promotion des exportations peuvent générer des performances économiques où chaque dollar investi est converti en un accroissement de 100$ de ventes. En mettant en oeuvre un modèle d'affaires orienté vers la génération de ventes et en utilisant des outils de maillage et de mesure des résultats, nous sommes capables de générer des performances économiques aussi bonnes que les meilleures des agences de promotion des exportations.

Références:
http://www-wds.worldbank.org/external/default/WDSContentServer/WDSP/IB/2007/03/23/000016406_20070323095724/Rendered/PDF/wps4044.pdf
http://lta.hse.fi/2000/4/lta_2000_04_s3.pdf
http://findarticles.com/p/articles/mi_hb3265/is_n3_v33/ai_n28631973/?tag=content;col1
http://www.emarketing.net.cn/upload/file/2009/03/18/221237387403913.pdf
http://www.bde.es/informes/be/docs/dt0808e.pdf
http://www.minneapolisfed.org/publications_papers/pub_display.cfm?id=1782
http://www.amsreview.org/articles/hansen08-1999.pdf
http://siteresources.worldbank.org/INTRANETTRADE/Resources/239054-1126812419270/Trade_Note30.pdf
http://www.international.gc.ca/commerce/bulletin/2008-03.aspx?lang=fra
http://www.tbs-sct.gc.ca/rpp/2008-2009/inst/ext/ext01-fra.asp#section133
http://www.budget.finances.gouv.qc.ca/Budget/2009-2010/fr/documents/pdf/PlanBudgetaire.pdf

Formation: "Le plan de marketing des canaux de distribution"

2009-04-16T08:38:00.009-04:00

Offrant des services de marketing d'affiliés sur les marchés canadiens et américains, Affiliés Industriels annonce la mise sur pied d'une formation intitulée "Le plan de marketing des canaux de distribution".

Le principe fondamental du marketing d'affiliés est l'engagement d'agents commerciaux qui transmettent des opportunités de requêtes de soumissions à des manufacturiers, distributeurs ou fournisseurs de services et de solutions) qui ont la responsabilité de conclure la vente. Les affiliés ne sont payés que lorsqu'une vente ou une activité de qualification est complétée. Le marketing d'affiliés est une approche économique et efficace.

L'élaboration d'un plan de marketing d'affiliés s'inscrit dans le plan plus global de marketing des canaux de distribution. La formation en marketing des canaux de distribution vise à rejoindre une vaste audience d'entrepreneurs. Cette formation sert de guide et doit être être adaptée à la situation et aux besoins particuliers de chaque entreprise.

Voici la table des matières de la formation en marketing des canaux de distribution:

Nommer un comité exécutif pour le processus de marketing d'affiliés;
Réviser le plan d'affaire existant;
Faire une carte des marchés visés;
Définir les buts et objectifs;
Catégoriser les canaux de distribution;
Préparer une carte des canaux de distribution;
Établir les fondements du marketing des canaux;
Le plan de communication.

Établir les communications aux détenteurs d'intérêts;

Identification des sujets;

Partage du savoir

Marketing des canaux

Gouvernance avec Affiliés Industriels;

Gestion des canaux;

Orientation des actions en fonction des revenus;

Mesurer.

Le marketing d'affiliés est fondé sur les valeurs et règles fondamentales de distribution de produits et de services : la clé du succès en distribution est de générer l’Attention aux produits et services, l’Intérêt, le Désir et l’Action (AIDA) de la part d’acheteurs potentiels de technologies innovantes ou de services d’innovation.

Les affiliés ne créent pas la demande pour les produits et services; ils y répondent. Il est donc très important de définir clairement la stratégie produits/services/ technologies/clientèles sur les territoires visés et d’alimenter les affiliés en information leur permettant d’identifier les besoins et opportunités sur les marchés et territoires visés.

La formation peut être donnée de deux manières:

Formation de groupe en collaboration avec un organisme régional ou une association d'affaires;
Formation en ligne via vidéo-conférence.

Pour information.

Tél: 450-689-6688
Sans frais: 1-877-789-6688
Courriel info@affiliesindustriels.net