Le rôle des forces de vente a définitivement changé

Les Ingénieurs vendeurs font partie des talents les plus en demande en Amérique du Nord et en Europe. Pourquoi? C'est que le rôle du vendeur tel qu'il était envisagé à l'aube du 20 ème siècle a bien changé. Du modèle de vente traditionnel, nous sommes passés au modèle de vente diagnostic où les vendeurs doivent identifier les problèmes complexes et apporter des solutions complexes.

Ajourd'hui les vendeurs doivent identifier et résoudre des problèmes qui sont parfois même ignorés de leurs clients. Avec des relations d'interdépendances accrues entre les organisation, avec la globalisation de l'économie et l'essor de l'Internet, le rôle des forces de vente a définitivement changé.

Le modèle de vente traditionnel
Il y a encore peu de temps, le rôle des responsables des ventes était de livrer des informations sur les produits et services. Ils passaient beaucoup de temps à voyager pour rencontrer leur clients potentiels et pour faire des appels. Ils livraient les brochures et réalisaient des présentations expliquant les avantages des produits et les avantages de transiger avec eux.

Dans ce cadre, les entreprises assumaient que les clients connaissaient leurs propres besoins et faisaient les comparaisons d'usage avant de prendre leur décision d'achat. Elles engageaient de nouveaux vendeurs, leur offraient des formations sur les produits et services, suivi de formation de quelques jours sur les méthodes de ventes, d'appels à froid et de conclusion des ventes.

Dans ce modèle traditionnel l'emphase est placée sur la conclusion de la vente, assumant que la décision réelle de l'acheteur est de choisir son fournisseur et en assumant que cette décision dépend de la qualité de la présentation de vente du vendeur.

Le modèle de vente consultatif
Pour faire face aux situations plus complexes, les entreprises ont adopté l'approche du vendeur consultatif. Cette approche assume que les clients sont capables de faire le diagnostic de leurs propres besoins et décrire les résultats attendus aux vendeurs.

Avec cette approche, le vendeur doit poser les bonnes questions pour soulever les besoins du client, il doit comprendre ces besoins et présenter la solution qui leur convient le mieux aux besoins.

Le modèle de vente diagnostic
De nos jours les achats deviennent de plus en plus stratégique et les clients ne comprennent pas toujours leurs besoins. Les présentations sur la qualité du produit et la réputation du vendeurs passent souvent à côté des problèmes à régler.

Avec la mondialisation du commerce, la tertiarisation de nos économies, les structures organisationnelles matricielles souvent employées par les ingénieurs, la venue des réseaux complexes, les vendeurs sont placés dans des situations où les clients ne comprennent pas les problèmes à régler; parfois, les clients ne sont même pas au courant que des problèmes existent.

Dans ce contexte, les responsables de vente doivent avoir des connaissances approfondies du domaine d'affaires de ses clients; ils doivent pouvoir examiner la situation du client, identifier les racines du problème qui empêche le client d'opérer efficacement et travailler avec le client pour s'occuper des racines du problème. Il en résulte souvent une solution que le client ne pouvait créer ou même penser de lui même.

Ainsi, les responsables de ventes doivent maintenant épauler leurs clients dans la résolution des problèmes, dans le design de la solution et pour faire en sorte que la solution va fonctionner dans l'environnement du client. Œuvrant dans un rôle de plus en plus stratégique, les professionnels de ventes doivent mettre de côté de plus en plus le rôle du vendeur traditionnel. Ainsi, les problèmes ne sont plus seulement résolus à l'interne par le client. De nos jours, clients et fournisseurs de solutions doivent se tourner vers des professionnels qui ensemble, vont mettre en œuvre des relations achat-vente ayant des impacts stratégiques pour leurs employeurs.

Automatisation et évolution des systèmes d'information
Au cours des années 80 la venue des systèmes de gestion des relations clients a mis l'accent sur la réplication de processus de vente standardisés pour lesquels le représentant réalise une suite d'activités puis entraient les informations à propos des activités afin qu'elles soient contrôlées comme on contrôlait les activités d'une usine d'automation. Cette approche fordienne du processus de vente a entraîné un taux élevé d'échecs dans l'implantation des CRM. Elle a peu aidé les vendeurs qui aspirent à des rôles stratégiques parce qu'elle est peu utile pour gérer les relations de vente-diagnostic dans lequel le professionnel de vente établit un agenda conjoint de partenariat avec son client. C'est ainsi qu'au cours des dernières années le modèle CRM fondé sur un processus linéaire rigide a décliné substantiellement avec l'avènement des ventes 2.0.

Les professionnels de la vente se voient maintenant dotés de systèmes WEB centriques comme le WEB conférence qui facilitent leur quête de productivité.

De plus, les technologies de l'information ayant rendu les compagnies interdépendantes pour les tâches d'ingénierie et d'administration, les activités de marketing peuvent aussi être imparties pour bénéficier des économies d'échelles que lui offrent les fournisseurs récoltant maintenant les données à l'aide des CRM mais aussi accédant à de vaste bases de données sur les réseaux Internet que ce soit le WEB, les réseau sociaux, les blogs, les courriels et les bases de recrutement permettant de développer de meilleures pistes qualifiées.

Le profil du vendeur à succès n'est plus le même
Avec l'explosion des informations numériques, la fonction de vente est devenue encore plus importante qu'avant. Les vendeurs sont des personnes qui proviennent de l'industrie dans laquelle ils œuvrent. Ils sont en mesure de filtrer la grande quantité d'informations disponibles pour créer des solutions adaptées aux besoins des entreprises.

Ces changements sur les marchés ont changé le profil du vendeur à succès. Les vendeurs doivent maintenant avoir une connaissance profonde du fonctionnement de l'entreprise, une connaissance des enjeux économiques de leurs clients et savoir dans quelle mesure leur offre peut devenir un élément de solution au problème de leur clients.

Avec ce changement de profil des vendeurs, les entreprises doivent aussi ajuster comment elles recrutent et forment leur force de vente. Les entreprises ne peuvent plus s'attendre à ce que les clients potentiels accueillent leur représentant comme des conseillers si le représentant ne fait que fournir de l'information sur les produits en appliquant des techniques de ventes rudimentaires.

Les entreprises peuvent maintenant recruter des vendeurs spécialisés dans les fonctions diagnostic, impartir les activités de prospection à des firmes spécialisées et recruter des agents de prospection ayant les compétences nécessaires pour identifier les opportunités.

Conclusion
En 1973, Peter Drucker, l'un des penseurs en management les plus prescients du vingtième siècle déclarait que le rôle des activités marketing devaient surpasser celui des ventes. C'était sans doute vrai pour les activités de ventes traditionnelles, mais Drucker n'avait pas pensé que le modèle de vente diagnostic deviendrait généralisé pour le commerce d'entreprise à entreprise. Ces activités de ventes complexes sont maintenant requises plus que jamais.

Avec la venue des réseaux Internet, les responsabilités de prospection de ventes peuvent être imparties à des gestionnaires de bases de données et des professionnels du développement des relations clients. Les fonctions de prospection peuvent aussi être imparties à ceux qui ont des connaissances techniques et l'accès aux opportunités.

Cette impartition sera défini par des ententes et d'engagements ad hoc libérant la fonction vente pour faciliter l'engagement de vendeurs spécialisés dans le diagnostic et la solution des problèmes complexes de leurs clients.

L'utilisation de technologies WEB centriques appuieront des processus rigoureux pour identifier les opportunités et poursuivre celles qui rapporteront le plus.

Il s'agit donc de s'ajuster à la nouvelle réalité des marchés en implantant de nouveaux agencements de rôles supportés par de nouvelles ententes.

Référence: http://www.strategy-business.com/article/09310?gko=b3f7c