Pour améliorer nos processus d'innovation, on devrait reconnaître de faits que le marché est le tenant et l'aboutissant des processus d'innovation. En reconnaissant de faits ce principe, on rééquilibrera les efforts consentis entre les trois grandes chaînes de valeur 1) la chaîne de valeur de l'approvisionnement 2) la chaîne de valeur de développement et de transformation de produits 3) la chaîne de valeur des relations clients.
1. La nécessité de valoriser la chaîne de valeur de la relation client.
Au Québec, on considère la création de nouveaux produits et procédés au sein de l'entreprise comme étant le centre du processus d'innovation. Ainsi, pour un grand nombre d'individus, l'innovation n'est encore qu'un nouvel objet (ou produit). Pour d'autres, l'innovation ne se résume qu'à la génération d'un nouveau produit ou procédé à l'intérieur d'une entreprise sans considération de l'arrimage au marché. Enfin, que ce soit au sein de PME mais aussi chez ceux qui établissent les politiques, on confond souvent les fonctions de vente et de marketing.
Cette confusion est encore plus grande pour certains qui sans vraiment comprendre le marketing considèrent cette fonction comme déconnectée de la réalité.
Actuellement la valeur monétaire des crédits de R&D forge les perceptions, les crédits de R&D accroissent de manière démesurée l'importance de la R&D dans le processus d'innovation et par défaut discréditent le rôle essentiel de la relation client au sein du processus d'innovation.
Pour améliorer nos performances on devrait valoriser la fonction de marketing comme le moyen d'arrimer les processus de R&D à la réalité du marché et comme le moyen de transformer la R&D en valeur sur le marché.
En réalité pour assurer le développement économique du Québec, nous devrions considérer l'adéquation au marché (et non pas les seules activités de R&D internes) comme « LA » source d'innovation.
Lorsqu'un nouveau besoin est comblé sur de vastes marchés, il y a innovation.
1.1 Un cadre conceptuel de l'innovation fondé sur les trois chaînes de valeur
Le Value Chain Group (VCG) est un organisme à but non lucratif ayant son siège social en Pennsylvanie et commandité par le SOA Consortium, une organisation dont les principaux membres sont Cisco, IBM Corporation, HP, Layer 7 Technologies, Savant, Sparx Systems et Sun Microsystems.
The VCG Business Process Transformation Framework provides robust reference dictionaries and methods that are tested and proven for the extended enterprise value network. The standard framework promotes consensus and helps drive continuous improvement and transformation of processes.
The integrated process framework guides the modeling, design, and measurement of business performance by uniquely encompassing the plan, govern, and execute requirements for the design, product, and customer aspects of business. We believe in consensus-driven and non-proprietary, open source standards and seek the diversity of ideas provided by our constituents and partners as we share value network perspectives, strategies and best practice.
En s'inspirant des travaux du Value Chain Group, http://www.value-chain.org/value-reference-model/ nous désirons mettre en lumière un cadre conceptuel qui permettrait de rééquilibrer les activités d'innovation entre trois grandes chaines de valeur:
- Les chaînes de valeur de développement de produit;
- Les chaînes de valeur d'approvisionnement;
- Les chaînes de valeur des relations client
1.2 Priorité à la commercialisation
Un sondage mené auprès des membres du Réseau Canadien de Technologie et de l'innovation, un organisme composé de quelques 300 spécialistes de l'innovation au Québec a permis de mettre en lumière que la majorité de ces intervenants pensent que la priorité numéro 1 de l'innovation est la commercialisation.
En acceptant le nouveau paradigme par lequel la chaîne de valeur de la relation client n'est pas l'appendice du développement de produits mais une chaîne de valeur en soit, on est en mesure de considérer un rééquilibre des efforts pour augmenter les résultats mesurables sur les marchés.
Dans le paradigme usuel, des vendeurs techniques font des plans et des appels à froid cherchant à contrôler toutes les informations sur leur ordinateur personnel ou dans le réseau interne. Dans le nouveau paradigme, il est admis que personne ne peut contrôler toutes les informations. En conséquence il faut être en mesure d'ouvrir les horizons de manière systématique sur toutes les plate-formes permettant d'accéder aux opportunités.
Dans le paradigme usuel, les entreprises cherchent à développer les marchés locaux puis à sortir des frontières du Québec. Dans le nouveau paradigme le marché local, c'est l'Amérique; c'est en grande partie par là que passent les chaînes de commercialisation et donc l'innovation.
Dans le paradigme usuel, on cherche à conquérir des marchés. Dans le nouveau paradigme on cherche à s'y fondre avec une approche locale et des agents locaux.
Dans le paradigme usuel on ne cherche pas à innover au niveau de la communication. Dans le nouveau paradigme les entreprises cherchent à multiplier les canaux de communication notamment par le partage d'information et le partage de talents engagés de manière ad hoc parce qu'ils connaissent les tenants et aboutissant de la commercialisation sur les marchés locaux.
2.0 Créer des réseaux de confiance à partir de grands réseaux existants
2.1 Les grands réseaux existants
Depuis 5 ans les réseaux sociaux sur le WEB connaissent un essors sans précédent. Nous sommes dans la vague du WEB 2.0. Le WEB sémantique 3.0 pointe déjà. Le CNRC travaille aussi sur des projets de WEB intelligent, le WEB 4.0.
Avec la poussée fulgurante de ces réseaux, on s'aperçoit que les institutions publiques sont encore aux balbutiements des premières expériences en matière de communauté de pratique. Parallèlement, même si les WEB 2.0 n'ont pas une très grande complexité technologique; leur caractère innovant se manifeste surtout de l'adoption populaire de ces réseaux à travers le monde.
Les développements technologiques en matière de réseautage sont portées vers l'adoption de normes de partage d'information comme par exemple, les normes HRXML qui regroupent la plus grande partie des compagnie de dotation de personnel ou encore les API et les code Java OpenSocial mis de l'avant par Google et partagé par Linkedin, Viadeo, MySpace partout dans le monde.
Force est de constater cependant que le développement du commerce international d'entreprise à entreprise dépend non seulement de l'accès Internet mais également et surtout du développement de réseaux de confiance qui peuvent être appuyés par les réseaux sur le WEB mais qui sont mûs par des ententes légales.
2.2 Nouveaux marchés envisageables grâce aux réseaux de confiance sur le WEB
La majorité des robots de cueillette de données WEB qui parcourent l'Internet sont américains et chinois. Ces grands pays commerciaux ont compris que la dynamique du commerce international et de l'innovation est maintenant globale et passe par la cueillet d'information sur les réseaux WEB. Pourquoi pas nous?
En accédant à des bases de données partagées grâce à des normes internationales tous les marchés visés stratégiquement par les gouvernements sont disponibles virtuellement sur de vastes réseaux.
Les outils sont déjà en place mais ne sont pas connus et utilisés dans les processus d'innovation guidés par le secteur public. Il s'agirait maintenant d'accroître la valeur de la chaîne de la relation client en mariant les besoins des entreprises aux spécialistes disponibles sur les marchés visés. Ainsi le développement de réseaux de confiance auprès des agents et clients on accroîtra la valeur de nos processus d'innovation.
3. Les mesures
3.1 Changer de paradigme.
Nos gouvernements s'interrogent constamment sur la manière d'améliorer l'efficacité de nos processus d'innovation. Souvent les acteurs principaux de l'innovation considèrent la vente à l'intérieur des organismes de R&D. Ces emplois sont essentiels mais ne sont plus suffisants.
En changeant notre paradigme, c'est-à-dire en concevant l'innovation comme le résultat de trois chaînes de valeur ayant une importance toute aussi grande les unes que les autres, on serait en mesure de rééquilibrer les efforts d'innovation en accordant une importance accrue au maillage efficace et mesurable auprès de milliers de talents spécialisées ayant des opportunités sur les marchés d'exportation.
Actuellement, la plus grande partie des budgets en infrastructures d'innovation sont accordés aux membres de la chaîne de développement de produits. Ces institutions de développement de produits se sont constituées des forces de ventes internes agissant comme appendice à l'intérieur des institutions; c'est essentiel mais pas suffisant. On devrait rééquilibrer les efforts d'innovation en reconnaissant l'importance de la chaîne de valeur de la relation client comme une chaîne de valeur aussi importante et distincte que celle de la chaîne de développement de produits.
3.2 Une innovation organisationnelle pour mieux innover
La commercialisation est le maillon faible de l'innovation. Il ne faut plus seulement avoir des vendeurs techniques au sein des groupes de développement de produits, il faut aussi des professionnels du marketing dotées d'infrastructures de cueillette de données qui peuvent réaliser les recherches et les plans nécessaires pour maximiser la mise en marché et la diffusion de l'innovation.
Ce qui est novateur ici, c'est l'ouverture vers les grands nombres de candidats disponibles pour la commercialisation partout dans le mode. Il est maintenant possible de créer des réseaux de confiance avec des milliers de personnes disponibles.
L'autre aspect novateur, c'est de propager d'une manière plus évidente la conception que le marché est le tenant et l'aboutissant de l'innovation. À ce titre, les infrastructure de relations clients devraient mériter des investissements en infrastructures adaptées à la réalité de la nouvelle économie. En tant que l'une des trois chaînes de valeur essentielles, la chaîne de valeur de la relation client devrait être considérée comme complémentaire et distincte des deux autres chaînes de valeur.
3.3 S'adapter à des infrastructures et des protocoles de communication existants
Les bénéfices de l'innovation organisationnelle des réseaux de confiance dépasseraient de loin les coûts. L'essentiel des infrastructures de communication sont déjà en place.
Les protocoles de communication sont déjà partagés par des milliers d'entreprises de grande taille.
L'adoption à peu de frais de ces protocoles de communication et leur utilisation pour se relier à des milliers de personnes compétentes rapporteraient bien plus qu'il n'en coûte.
3.4 Accorder une reconnaissance accrue à la chaîne de valeur de la relation client dans les processus d'innovation
Pour y arriver cepandant, il faudra valoriser la relation client en accordant à cette chaîne de valeur une position distincte et complémentaires aux chaines de valeur de l'approvisionnement et du développement de produit.
Il faudra investir dans l'utilisation d'infrastructures de communication partagées, ouvertes sur les talents de ce monde et organisées pour créer des réseaux de confiance mûs par des ententes légales, des buts commerciaux définis et visant des résultats mesurables sur les marchés.
3.5 Maximiser l'utilisation des talents disponibles
Les talents sont maintenant répertoriés sur un grand nombre de réseaux. Le problème en est un d'appariement. Les solutions sont des solutions d'appariement.
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