Le projet initial consiste à réaliser une grappe de 20 entreprises qui permettra à l'organisme hôte, de couvrir ses frais fixes d'opération.
Il semble qu'un grand nombre d'entreprises intéressées participant au programme soient admissibles aux programmes d'aides aux entreprises des gouvernements du Québec et du Canada.
La constitution de la première grappe d'exportation fait face à des problèmes liés aux structures et à la culture d'affaires des organismes publics et parapublics de promotion des affaires au Québec.
En même temps, il est important de le souligner, l'approche des grappes d'exportation suscite une attention remarquable qui encourage à persévérer.
Voici donc une liste des problèmes relevés jusqu'à maintenant. Plusieurs m'ont été soulignés par mes contacts au sein même des organismes publics et parapublics.
Compétition entre les organismes
Le premier problème a trait à ce que il y aurait plus de 300 organismes publics ou parapublics de promotion des affaires qui identifient comme cible de services, le même bassin d'entreprise au Québec. L'une des principales caractéristique est d'entraîner une compétition locale, régionale et inter-régionale entre ces organismes.
L'habitude des PME de recevoir l'aide gouvernementale à l'exportation
La plupart des services pour ouvrir de nouveaux marchés sont admissibles à des subventions gouvernementales. Un grand nombre d'entreprise sont intéressées à recevoir des services en considération des aides gouvernementales. Si un consultant arrive avec une offre de service de 10 000$ et si le même service peut être réalisé avec des coûts de 3 000$, les coûts de 10 000$ sont trop élevés;
Organismes régionaux et mandats régionaux
Étant donné la prépondérances des structures régionales, il est difficile d'aborder le développement d'une offre de services pan-québécoise en devant s'adresser à des services régionaux qui ont des mandats régionaux.
La priorité de travailler avec les OSBL existant
Les priorités gouvernementales vident les organismes OSBL existant. Il donc il y a moins d'ouverture vers les nouveaux projets qui n'entrent pas dans le cadre des missions des OSBL existant;
Les lobby entre organismes para publics et les décideurs gouvernementaux
Ces lobby qui durent depuis des années et définissent en grande partie la réalité des décideurs.
Le mutisme
Il y a toujours des personnes en autorité, payés par les fonds publics qui ne prennent pas le temps de répondre aux téléphones ou aux courriels même si il ont été approchés avec éthique.
Le financement public des organismes publics et prapublics
L'une des priorités des organismes de promotion des affaires est de protéger leur financement public et non pas d'auto générer des fonds avec le secteur privé.
La crainte de se voir réprimander pour l'échec d'un nouveau projet
Étant donné la compétition interne entre organismes, les personnes innovantes au sein de ces organismes ont peur d'être réprimandées au cas où un nouveau projet connaissait un échec. Autrement dit, il est préférable pour les personnes innovantes de ne pas être innovantes parce qu'elles n'ont rien à gagner et tout à perdre si un nouveau projet est mal perçu dans leur entourage;
La mesure des résultats
Il y a peu de projets de promotion d'affaires qui sont à même de mesurer les impacts sur les ventes. Il est plus facile de s'engager avec des projets dont les résultats sont qualitatifs que quantitatifs ou encore d'adopter des mesures quantitatives qui n'ont rien à voir sur les résultats économiques;
Les habitudes de travail du personnel existant
La majorité des gens ne cherchent pas à générer du changement; elles ont plutôt à accorder tous leurs efforts à réaliser le contenu de leur description de tâches. Les changements de mission ne se réalisent donc que sur la pression du financement;
La peur de perdre son emploi
On craint les nouveaux projets dont on pense ne pas avoir d'emprise. La priorité numéro 1 d'un employé ou d'un organisme est de conserver son emploi ou son financement;
La culture du secret chez les organismes de valorisation
Le secteur de la valorisation de brevet travaille à juste titre, avec une gestion des informations confidentielles. L'un des problèmes au niveau de l'amélioration des performances de la commercialisation est le partager des informations sur les méthodes employées. La culture du secret est étendue aux processus de vente et il est très difficile de collaborer avec les équipes de ventes qui conservent leur méthodes et disent déjà tout faire ce qui est possible en commercialisation.
La méconnaissance du marketing et des ventes
Le terme maillage est un piège: on assimile le maillage à la commercialisation. Il arrive parfois qu'un organisme voué au maillage, prétende faire de la commercialisation et mette de côté plusieurs activités de commercialisation. Par exemple, nous mettons des millions de dollars dans la préparation et la participation aux salons commerciaux;
La perception de ce qu'est l'innovation
La majorité des fonds gouvernementaux portent sur les améliorations de produits ou de procédés industriels. Peu d'efforts sont portés sur la conversion des nouveaux produits, services ou solutions en bénéfices.
Peu d'efforts sont fait pour relier la R&D à des stratégies intégrées de commercialisation;
La perception de la compétition
Pour la majorité des intervenants, la compétition pour l'obtention de leurs propres revenus est locale, régionale ou provinciale. L'augmentation des ventes sur les marchés d'exportation a peu d'impacts sur leurs revenus; conséquemment, il n'y a pas beaucoup d'incitatifs pour entreprendre des activités qui augmentent les ventes sur les marchés étrangers.
The Innovation Value Chain
Dans leur article The Innovation Value Chain publié dans le Harvard Business Review, Hansen et Birkinshaw suggèrent des moyens d'améliorer nos chaînes de valeur. Ils proposent de regarder la chaîne de valeur d'un bout à l'autre et de mettre en oeuvre les meilleures pratiques pour pallier à ses déficiences. Hansen et Birkinshaw proposent d'analyser chacune des composantes de la chaîne d'innovation et d'accorder des ressources d'abord pour pallier aux problèmes des maillons faibles de la chaîne. Les problèmes soulevés dans leur article peuvent être résumés comme suit:
- Les gens arrivent avec très peu de nouvelles idées;
- Peu de projets innovateurs implique des membres de différents départements;
- Les gens de différents groupes collaborent peu entre eux;
- Peu de nouvelles idées sont acceptée de l'extérieur de l'organisation;
- Les idées venant de l'extérieur ne sont généralement pas considérée comme aussi bonnes que celle qui viennent de l'intérieur de l'organisation;
- Les nouvelles idées sont difficilement financées;
- On n'aime pas les risques associés aux nouvelles idées;
- Les organisations sont lente à mettre en oeuvre de nouvelles affaires;
- Les compétiteurs lancent souvent les nouveaux produits avant notre organisation;
- Nous ne pénétrons pas tous les canaux, marchés, groupe de clients avec nos nouveaux produits.
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