Problème 1: Les coûts de stockage ou d'acquisition des compétences sur les nouveaux marchés d'exportation
Lorsque les coûts de stockage, d'acquisition des installation ou d'acquisition de l'expertise sont faibles, il peut être rentable de vendre des produits, services ou solutions peu demandés; mais lorsque ces coûts sont élevés, les détaillants préfèrent accorder leurs efforts sur les produits populaires. Les fournisseurs de nouveaux produits, services, solutions sur les marchés d'exportation font ainsi face à deux situations vis-à-vis les distributeurs:
Les grands détaillants qui ont la capacité de conquérir une large part du marché, ne sont généralement pas intéressés à assumer les coûts d'inventaires, d'acquisition de connaissances et demandent des marges bénéficiaires qui diminuent substantiellement celle du manufacturier;
Les petits détaillants démontrant un intérêt de distribution n'ont pas la capacité d'assumer l'inventaire ou d'acquisition de connaissance (ex: personnel technique spécialisé) et ont peu de moyens pour acquérir des clients régionaux. La nature spécialisée des produits entraîne de faibles ventes sur les marchés locaux; après une année ou deux, les parties concluent généralement que les ventes ne sont pas suffisantes.
Ainsi, les intermédiaires de ventes sont à la recherche de produits qui font partie des 20% des produits rapportant 80% (voir section verte sur le graphique de longue traîne) des revenus recueillis sur des territoires géographiques restreints, alors que le fournisseur de produits, services, solutions spécialisés vise des clientèles ayant des besoins spécialisés et disséminés sur de vastes territoires (section jaune sur le graphique de longue traîne)
Au début du XXe siècle, l'économiste italien Vilfredo Pareto (1848-1923) observa que 20% de la population italienne possédait 80% de la richesse nationale d'où le nom de la loi 80-20 ou 20-80. Cette observation fut généralisée plus tard par Joseph Juran qui en tire l'idée, que pour un phénomène, 20% des causes produisent 80% des effets. Par exemple, pour un stock de produits en vente, 80% du chiffre d'affaires est généré par 20% des produits. Il utilisa ce modèle, en le détournant de sa première finalité, mais lui gardera le nom de son auteur initial: la distribution de Pareto. Voir aussi : http://fr.wikipedia.org/wiki/Longue_traîne
Par conséquent, la structure de distribution communément envisagée pour les 20% des produits qui fournissent 80% des revenus est peu efficace pour la vente de 80% des produits qui représentent 20% des revenus.
Par contre, à l'échelle mondiale, la vente de produits qui représentent 20% des revenus, représente des ventes colossales. Les entrepreneurs et inventeurs ont souvent cette vision que leurs produits, services, solutions rejoignent des besoins mondiaux mais cherchent souvent à commercialiser en utilisant les médias traditionnellement employés pour promouvoir 20% des produits chauds sur les marchés.
Problème 2: faible rentabilité de la prospection à froid
Devant le problème de trouver des distributeurs intéressés à vendre des produits, services, solutions spécialisés, le fournisseur assigne parfois des vendeurs techniques pour faire de la prospection par des appels téléphoniques et des salons commerciaux.
Ces moyens de communication ont souvent des retours sur investissement très limités pour les PME. Pour la question de la rentabilités des salon commerciaux pour les PME, lire Le marketing événementiel en crise . Ici, prenons l'exemple de la prospection à froid par un vendeur technique.
Les ratios sont différents pour chaque entreprise et vendeur, mais prenons un scénario plausible de l'engagement de vendeurs techniques assignés à la prospection de clients pour de la machinerie spécialisée ayant une valeur de 50 000$.
Un vendeur technique coûte 30$/heure si ses salaires et avantages sociaux sont de 51 450$ et s'il travaille 49 semaines de 35 heures (1715 heures).
Avec 1715 heures de travail, on peut envisager un scénario où le vendeur va passer 20 heures par semaine à faire de la prospection et de la veille et récolter 6 prospects par semaine; appliquée à 49 semaines, cette prospection et cette veille représente 294 prospects.
De ces 294 prospects, près de 25% pourront générer des visites: 72 visites. De ces visites, près de 20% seront intéressés à acheter; donc 15 seront intéressés à recevoir une requête de soumission à très court terme.
Si l'entreprise a un taux de conversion des requêtes de soumission en vente de 30%, cette prospection génèrera moins de 5 contrats de 50 000$ soit moins de 250 000$ de ventes sur les nouveaux marchés. Si les coûts directs (matériel et main d'oeuvre) de ces ventes sont de 50%, la contribution marginale de cette prospection est de 125 000$.
L'autre méthode communément employée par les vendeurs est d'utiliser les médias traditionnels dont les salons commerciaux. Calculons 100 heures de travail par an pour la participation aux salons.
Enfin, calculons 5 heures et demie par semaine (274 heures) à faire les suivis courant sur les contrats existant et 1 heure par semaine pour des tâches administratives (49 heures).
Voilà donc notre 1715 heures de travail:
- 980 heures de prospection ;
- 100 heures de salons commerciaux;
- 252 heures de visites ;
- 60 heures de préparation de soumissions ;
- 274 heures de suivi sur les dossiers courants ;
- 49 heures de tâches administratives.
Problèmes 3: Ressources marketing pour les PME
Devant l'inefficacité des réseaux de distribution traditionnels et de la prospection à froid par des vendeurs techniques, les fournisseurs de produits, services, solutions innovants doivent appuyer leurs ventes directes par un environnement promotionnel et marketing dynamique mais, hormis la possibilité d'afficher un site Internet, les PME ont souvent peu de ressources financières pour:
- Engager un directeur marketing et vente à temps plein ayant la capacité de compenser pour l'inefficacité de la chaîne de distribution traditionnelle sur les marchés d'exportation;
- Implanter les activités promotionnelles qui poussent les produits à travers des représentants payés à salaires ;
- Dépenser dans les médias traditionnels (comme les magazines et les salons commerciaux) pour bâtir, année après année, une reconnaissance auprès de clients répartis sur de vastes territoires géographiques.
Une option possible: prendre avantage des tendances de la nouvelle économie
Que faire alors lorsqu'il n'est pas rentable de payer des vendeurs à temps pleins pour rejoindre la masse des clients (80% ) qui ne représentent que 20% des ventes d'une industrie? Il peut être judicieux de prendre avantages des tendances de la nouvelle économie.
Depuis près de 5 à 10 ans, il est démontré que les outils et techniques de la nouvelles économie sont des moyens mieux adaptés pour:
- Contourner le problème des coûts de stockage ou d'acquisition des connaissances des distributeurs sur les marchés d'exportation;
- Appuyer le travail de prospection des représentants techniques du fournisseur;
- Mettre en oeuvre des activités de marketing/vente (pull) qui compensent l'inefficacité des réseaux de distribution traditionnels sur de vastes territoires à l'exportation;
- Implanter des activités promotionnelles qui poussent les produits sur les marchés d'exportation.
Selon Don Tapscott, Anthony D William, dans la nouvelle économie, une entreprise va tendre à grandir “extra muros” jusqu'à ce que son coût pour réaliser une transaction sur le marché soit égal au coût d'organiser la même transaction à l'intérieur de la firme. (Wikinomics : How Mass Collaboration Changes Everything, Don Tapscott, Anthony D William, 2007) (Ref: http://en.wikipedia.org/wiki/Wikinomics)
Avec la chute relative des coûts de communication il est maintenant plus avantageux d'externaliser ou sous-traiter une partie de la prospection de requêtes de soumission que gérer à l'interne la prospection de clients avec les moyens traditionnels (appels à froid, magazines, salons commerciaux, etc.). Il ne s'agit pas de remplacer totalement ces moyens mais plutôt d'accorder une faire une place plus importante qu'auparavant aux outils et techniques de la nouvelles économie pour filtrer les bons contenus comme par exemple trouver efficacement les acheteurs potentiels.
Dans le contexte de la nouvelle économie, les firmes qui offrent des produits, services et solutions spécialisés et qui adoptent l'approche de la collaboration, voire de l'affiliation, pour filtrer les bons contenus ont des avantages économiques:
- Elles s'organisent en fonction des performances d'une multitudes d'individus;
- Développent les opportunités dans le monde entier.
La forme d'organisation de l'entreprise étendue correspond ainsi à l’économie du savoir, qui demande la mise en commun de connaissances et compétences. Du point de vue de la commercialisation de produits spécialisés sur la longue traîne elle permet de réduire les coûts d'acquisition des connaissances des acheteurs potentiels de produits, services, solution spécialisés.
Nous avons maintes fois parlé de l'entreprise étendue. Cette forme d’organisation se développe rapidement suite à la mondialisation et au développement des technologies de l'information. La conférence de Clay Shirky explique bien les effets de ce mode de commercialisation pour vendre des produits se situant dans la longue traîne.
L'entreprise qui s'étend à un grand nombre d'affiliés sur les marchés d'exportation permet de faire fonctionner en commun des agents situés dans plusieurs région du monde à la fois.
L'inclusion d'affiliés dans le cadre de l'entreprise étendue, permet d'inclure ceux qui, au delà des institutions et distributeurs traditionnels, ont une expertise tacite permettant de trouver des acheteurs potentiels dans la longue traîne (section jaune du graphique).
Une menace pour les équipes de ventes et de promotion des exportations?
Certains peuvent avoir l'impression que les emplois de vente sont menacés par la systématisation des ventes à l'étranger et par la nouvelle économie. On m'a déjà suggéré de ne pas écrire que l'approche pourrait augmenter les ventes parce que les vendeurs à l'interne auraient l'impression qu'on pourrait couper leur emploi.
En fait, ce ne sont pas les emplois des représentants techniques au sein des organisations innovantes qui sont menacés par les outils et techniques de la nouvelle économie; la menace est plutôt sur les médias traditionnels; ces denriers sont bien au courant de la situation et apportent les mesures d'adapation nécessaires pour survivre dans la nouvelle économie. Bien au contraire, l'approche permet d'utiliser à meilleur escient le savoir des représentants techniques pour l'appliquer directement à répondre aux opportunités de requêtes de soumission plutôt que de passer du temps à prospecter à froid.
En comparaison avec les 1 080 heures de prospection par année de l'exemple cité plus haut, coûtant près de 32 400$ pour rapporter 5 contrats, l'inclusion d'affiliés avec une perspective d'entreprise étendu permet d'envisager des coûts annuels de 10 840$ et moins, permettant de recruter près de 50 affiliés sur des territoires étendus rapportant chacun 2 opportunités de requêtes de soumission. En conservant le même taux de 30% pour la conversion des opportunités de requêtes de soumission en vente, l'utilisation d'affiliés ramène sans coûts directs, 100 acheteurs potentiels répartis sur de vastes territoires et 30 ventes.
Ainsi, dans ce scénario, au lieu de passer 1080 heures à faire de la prospection et 60 heures à préparer 15 soumissions rapportant 125 000$ en contribution marginale, notre vendeur technique passerait:
- 400 heures pour préparer 100 soumissions rapportant 750 000$ (30 ventes de 50 000$=1,5 millions x 50%= 750 000$);
- Une plus grande part de son temps à faire le suivi auprès des dossiers chauds ;
- Moins de temps pour faire de la prospection à froids sur les nouveaux marchés d'exportation.
Plusieurs avantages au maillage systématique
Le maillage systématique sur les marchés d'exportation est efficace pour ouvrir de nouveaux marchés d'exportation de produits, services et solutions spécialisés parce qu'il permet de rejoindre des marchés étendus sans trop de risques, ne payant que peu de frais fixes de vente pour trouver des acheteurs potentiels. Il permet d'utiliser les vendeurs techniques à meilleurs escient. C'est une approche qui s'adapte rapidement aux opportunités commerciales sur les marchés d'exportation parce que la force de vente est sur place. De plus, contrairement aux salons commerciaux, cette approche génère du maillage permanent.
Par contre, cette approche n'est pas magique: les vendeurs externes ne créent pas la demande pour les produits et services; ils y répondent. Il faut accorder beaucoup d'efforts pour définir clairement la stratégie produits, services, technologies, clientèles sur les territoires visés et fournir un environnement marketing facilitant l'identification des opportunités sur les marchés et territoires visés, générant la confiance chez les affiliés et l’attention aux produits et services, l’intérêt, le désir et l’action (AIDA) de la part des acheteurs potentiels sur les nouveaux marchés.
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