Au milieu des années 90 est apparue l'idée que la profitabilité de l'entreprise serait accrue si on arrivait à créer une relation qui dure avec les clients. Les systèmes de gestion des relations clients (en anglais: CRM) ont alors connu un essor pour appuyer des stratégies de croissance fondées sur les relations avec les clients. On s’est alors aperçu que des organisations accroissaient substantiellement leur valeur comptable intangible (goodwill) en développant des relations durables avec les clients. Cette période a entrainé une attention accrue au point de vue du client, ce qui a changé la perspective que plusieurs avaient de l'entreprise.
On a longtemps considéré l'entreprise comme la somme des briques, du ciment, des équipements et des employés qui travaillent sous le même toit. Mais lorsqu'on envisage le point de vue du client, et plus particulièrement le point de vue du client sur les marchés d'exportation, l'entreprise prend une toute autre ampleur; l’entreprise est vue comme une combinaison d’organisations ou de gouvernements livrant des biens et services. Souvent appelé “l’entreprise étendue”, ce point de vue aborde la question de l’organisation hors du cadre de la brique, du ciment, des équipements et des employés, pour représenter la chaîne de valeur complète des produits et services offerts aux clients à l'étranger.
L'entreprise étendue est un ensemble d’entreprises et d’acteurs économiques associés pour la réalisation de projets communs. Elle fonctionne essentiellement sur la base d’alliances et partenariats.
Les "Équipes Canada", les "Missions du Québec" et les grappes industrielles qui comprennent souvent des institutions gouvernementales, des universités, agences, institutions de garanties financières d'exportation, des agences de passation de contrats internationaux et des associations d’affaires, représentent des chaînes de valeurs qui influencent la décision d'acheter ou non des clients potentiels sur les marchés d'exportation. Cependant, la plupart du temps, les chaînes de valeurs promues sont composées des membres de la chaîne d'approvisionnement et les membres de l'entreprises étendue ne mettent pas autant d'efforts qu'ils le pourraient à se constituer des réseaux de maillages permanents avec des forces de ventes externes à l'étranger. Pourtant ces agents de maillage peuvent accroître les chances de ventes et accroître la fidélité des clients sur les marchés étrangers.
Le choix stratégique d'accroître systématiquement et de manière durable les relations avec des agents commerciaux hautement spécialisés à l'étranger est un choix stratégique qui peut accroître l'efficacité des efforts de ventes. Cette approche n'est pas nouvelle: plusieurs entreprises et industries ont adopté le modèle de l'entreprise étendue pour accroître les relations durables avec les clients sur les marchés internationaux. Ainsi, la mondialisation et les technologies de l'information ont permis une prolifération d'organisations qui ont décidé de se regrouper pour vendre leurs biens ou services respectifs. Il s'agit de véritables multinationales. Généralement la constitution de ces entreprises étendues vient d’une décision d’impartition, sur un mode coopératif, d'entreprises qui n'ont pas la possibilité de réaliser l'entreprise étendue d'elles-mêmes.
L'approche de l'entreprise étendue ne s'applique pas à tous les cas: dans un grand nombre d'industries comme la restauration, le toit, la brique, le ciment, les équipements et les salariés sont incontournables. Mais pour un grand nombre d'organisations, l'efficacité peut être accrue par l'engagement d'agents commerciaux, payés sous performance et référant des opportunités de vente. C'est souvent le cas pour les organisations dont la croissance dépend de la connaisance locale du marché. Dans d'autres cas le développement de forces de ventes externes est un facteur stratégique crucial pour assurer la pérennité de leur entreprise. Par exemples pour le secteur des assurances ou de la musique, la brique, le ciment, les équipements et les salariés sous un même toît sont parfois considérés comme des freins pour la croissance.
Nous travaillons depuis quelques mois avec des entreprises manufacturières et des partenaires économiques et pour constituer une grappe d'exportation. Cette grappe vise à partager des ressources (marketing, système de bases de données, aide à l'exportation) pour développer des forces de ventes externes développées spécifiquement pour chaque exportateur. Des centaines, voire des milliers de spécialistes sont disponibles dans chacune des expertises recherchées. Les exportateurs visent souvent à sélectionner des ingénieurs ou des spécialistes qui vivent à l'étranger et qui ont occupé des postes de direction dans des entreprises correspondant au niches de marchés visées.
Les membres de la grappe d'exportation sont choisis en fonction de leur volonté, de leurs compétences distinctives (ex: prix, produit, innovation, brevet, expérience à l'exportation) sur les marchés visés. La grappe d'exportation est également fondée sur des affinités régionales (ex: Laurentides, Lanaudière, Laval, etc.) et/ou d'affinités sectorielles (ex: automatisation) et sur les affinités des entrepreneurs avec les consultants à l'exportation et leur commissaire à l'exportation.
Voici une représentation de l'entreprise étendue de notre première grappe d'exportation:
Notre plan comporte plusieurs avantages:
Tout dépendant du scénario d'affaires et de l'implication des partenaires économiques participant à l'entreprise étendue, nous envisageons qu'une grappe d'exportation pourrait autofinancer ses activités essentielles avec 5 à 19 membres.
À la base, chacun des exportateurs décide de se payer les services marketing/ventes pour faciliter la réalisation du plan de commercialisation, le recrutement des agents de ventes externes, la réduction des coûts d’engagement de la force de vente externe et l'implantation de pratiques et politiques communes. Il s’agit d’une décision d’affaires fondée sur le retour sur investissement attendu. Ainsi, les intérêts des membres de la grappe d'exportation sont terre à terre; par exemple:
Plusieurs grappes d'exportation pourraient être créées avec de telles structures de collaboration, notament pour accélérer l'implantation de nouveaux produits sur les marchés d'exportation. Pour créer plusieurs grappes en fonction des affinités et intérêts, il faut mobiliser les membres de l'entreprise étendue (partenaires économiques, commissariats à l'exportation, centres technologiques, REPEX, entreprises, consultants à l'exportation, etc.).
On peut aussi envisager la possibilité d'incuber des grappes d'exportation en incluant les premiers exportateurs à une grappe d'exportation existante. Une fois atteinte la quantité de membres nécessaire pour autofinancer les activités de la nouvelle grappe régionale ou sectorielle, cette dernière pourrait s'autofinancer et être lancée sous sa bannière sectorielle ou régionale. L'incubation de grappes d'exportation réduirait le risque mais nécessiterait la coopération de tous les membres de l'entreprise étendue. Il s'agit de se mobiliser.
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